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Gestão de Recursos Humanos

Monografia “PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA RECURSOS HUMANOS”

 

Esta obra possui autoria plena, sendo permitido seu uso educacional unicamente como referêncial teórico desde que fornecidos os devidos créditos ao seu mentor intelectual.

AUTOR: FAJARDO, C.

ANO: 2008

INTRODUÇÃO

            O objeto de estudo dessa pesquisa é o planejamento estratégico em RH. Para que uma empresa obtenha sucesso, alcance seus objetivos e se mantenha competitiva no mercado, um fator indispensável é a elaboração de uma estratégia organizacional. Dentro desse contexto a presença do profissional de RH é fundamental, pois será essa a área que contribuirá para o alcance dos objetivos corporativos e, ao mesmo tempo, buscará atender às necessidades dos colaboradores.

            A vantagem de se elaborar um planejamento estratégico em RH é que através dessa ação a empresa poderá garantir o alinhamento das ações voltadas para a gestão do conhecimento e de talentos com a estratégia e o negócio da organização, conseqüentemente, com o alcance dos resultados. É importante que a empresa dê um caminho a ser trilhado pelas pessoas que vão executar o processo. Esse planejamento, inclusive, é essencial para estabelecer os indicadores de resultados.

            Nesse contexto, o objetivo desse trabalho monográfico é buscar, através de uma pesquisa bibliográfica, descrever as ações de RH visando o planejamento estratégico, levando em consideração que o primeiro passo para a área de RH elaborar um trabalho consistente é conhecer o negócio e o contexto da organização, ou seja, o mercado, as tendências e a concorrência.

            Outro fator relevante é manter um estreito vínculo das ações propostas com os valores e a missão da empresa, pois isso irá demonstrar que a área de RH realmente conhece as necessidades dos colaboradores e, para isso, o RH precisa conversar e estar perto dos funcionários.

            Durante a elaboração do planejamento estratégico, a área de RH precisa conhecer os recursos disponíveis, a equipe envolvida no processo, as possibilidades de inovação e as possíveis mudanças no negócio em curto, médio e longo prazo, além de observar a viabilidade de investimento do tempo que será exigido dos profissionais de outras áreas

            O planejamento estratégico de Recursos Humanos pressupõem um amplo envolvimento dos próprios funcionários em sua elaboração, quer apontando situações peculiares e especificas da cultura empresarial formal (ou mesmo informal) da empresa, quer retratando expectativas, riscos, pontos a melhorar

            Mesmo que o funcionamento do planejamento estratégico de Recursos Humanos esteja devidamente ajustado e em funcionamento, há de se ter em mente que a área mais sujeita às mudanças na empresa resultantes dos contextos de economia e política, é exatamente a de Recursos Humanos. Assim, para que o projeto obtenha validação permanente, é fundamental que periodicamente ele seja atualizado, refinado, aperfeiçoado e incorpore novas ferramentas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO 1. RECURSOS HUMANOS             

Atualmente o antigo Departamento de Recursos Humanos (DRH) é denominado de Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos e muitos outros. Mas o que se percebe é que independente das variadas denominações, sua abordagem estratégica com uma visão holística da organização é a grande marca de seu mais novo papel. Surge assim a Administração Estratégica de Recursos Humanos, uma nova tendência que, embora ainda muito recente e por isto mesmo não bem sedimentada, traz uma concepção inovadora e muito promissora para as empresas.

Porém, em meio a tantos avanços é preciso esclarecer que apesar da incontestável evolução da área de Recursos Humanos, ainda existe no Brasil um grande número de empresas de pequeno e médio porte que não acompanharam tal evolução. São empresas que, em sua maioria têm profissionais conscientes do seu novo papel e dispostos a inovar, porém são impedidos de o exercerem em virtude de uma cultura conservadora.

A estas empresas ainda há um longo caminho a percorrer para que de fato, se possa falar numa evolução da área de forma plena. Afinal reconhecer que as pessoas que nela trabalham nada têm a ver com seu porte, mas sim com o reconhecimento de que estas pessoas são a empresa viva, e delas depende o resultado que a empresa quer alcançar.

A educação profissional é um processo que ocorre em razão da interação entre as pessoas e esta só é conquistada por uma atuação didática-metodológica consciente. O profissional de RH responsável por programas de capacitação irá encontrar nesta ciência os aspectos que devem ser considerados no processo de ensino-aprendizagem já que estes influenciam diretamente a transmissão e a assimilação do conhecimento

Durante todo o século XX, as organizações passaram por profundas transformações que marcaram três fases distintas: a Era da industrialização clássica, a Era da industrialização neoclássica e a Era da informação que se iniciou em 1990 e que se vive até os dias atuais. Tais transformações atingiram todas as áreas das empresas, e como não poderia deixar de ser, afetou igualmente, a área de Recursos Humanos.

Na era da industrialização clássica, as pessoas eram consideradas recursos da produção, assim como todos os outros recursos organizacionais; as regras e regulamentos internos objetivavam disciplinar e padronizar o comportamento dos trabalhadores. Neste contexto centralizado e burocrático a “ARH” era tradicionalmente denominada por Relações Industriais (RI).

Porém, embora ainda muito devagar, o mundo estava mudando e ao final da segunda guerra mundial, tais mudanças começaram a se intensificar e entramos na chamada era da industrialização neoclássica. Era em que o formato das estruturas e processos organizacionais, vão se tornando cada vez mais inflexíveis e burocráticos para acompanhar o ritmo das mudanças mais e mais aceleradas e antiga concepção de RI vai aos poucos sendo substituída, aproximadamente em 1950, pela Administração de Pessoal. De acordo com Chiavenato (1988, p.19) Já não se tratava de apenas intermediar os desentendimentos e reduzir os conflitos, mas, sobretudo, administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e administrar os conflitos que surgissem espontaneamente.”

Aos poucos, as pessoas começam a ser valorizadas, mesmo que ainda como recursos, porém agora, não mais como “apêndices das máquinas “. Uma nova concepção em torno do trabalhador surge, e ele passa a ser encarado como o recurso humano da empresa, fundamental para o sucesso organizacional.

Neste contexto surge a ARH que embora não tenha se libertado completamente de alguns conceitos antigos ela vai ser o ponto de partida efetivo para as novas concepções surgidas no novo milênio.

“Hoje, com o advento do terceiro milênio, com a globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se nota nas organizações bem sucedidas é de não mais administrar recursos humanos, nem mais administrar as pessoas, mas sobretudo, administrar com as pessoas (…) Assim, parece-nos melhor falar em Administração de Pessoas para ressaltar a administração com as pessoas – como parceiros – e não sobre as pessoas – como meros recursos” (CHIAVENATO, 1988, p.18).

Atualmente, vive-se a “era da informação” e em algumas empresas, principalmente as de grande porte, já se pode observar uma nova tendência: a Administração Estratégica de Recursos Humanos de acordo com a visão de Marras (2000); ou Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos Humanos e até Gestão com as pessoas segundo Chiavenato (1988). Apesar das diversas denominações, todas têm em comum a nova configuração e responsabilidades que elevam está área ao nível estratégico dentro das organizações.

            Chiavenato (1988) esclarece ainda, que as políticas de Recursos Humanos, hoje,  devem estar adequadas à filosofia e à política da organização e de forma geral devem abranger cinco subsistemas, a saber: suprimento de recursos humanos com atividades de recrutamento, seleção e integração de pessoal; aplicação de recursos humanos com a descrição de cargos, movimentação interna, plano de carreira e avaliação de desempenho; manutenção dos recursos humanos através de critérios de remuneração e benefícios, trabalhos de motivação, segurança e qualidade para os funcionários; desenvolvimento de recursos humanos através de programas de preparação e reciclagem, desenvolvimento de potencial a médio e longo prazos e mudanças comportamentais; controle de recursos humanos com disponibilidade de informações quantitativas e qualitativas sobre a força de trabalho disponíveis na organização e critérios para a auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e procedimentos referentes aos recursos humanos da organização

1.1 O PERFIL DO PROFISSIONAL DA ÁREA ONTEM E HOJE

Naturalmente, o perfil do profissional também sofreu grandes mudanças, à medida que a área passava por transformações. A administração científica criada por Taylor seguiu-se, o francês Fayol que introduziu pela primeira vez nas organizações a clássica divisão das funções do administrador que seriam: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Funções bem definidas, porém pouco flexíveis na relação empregador-empregado.

Nesse período em que o trabalhador era apenas um recurso a mais para aumentar a produção, sob uma administração rígida, é que foi introduzida a função de pessoal, propriamente dita. Como não existisse nenhuma preocupação com o trabalhador, a única preocupação era de que eles tivessem boa saúde para agüentar as jornadas que podiam chegar até 18 horas diárias.

Neste contexto foi inserida a função de Chefe de Pessoal que era basicamente “contabilizar” horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou desconto, e entradas e saídas. A função de Chefe de Pessoal era vista como de ‘confiança’ do patrão, e por isso a pessoa que a exercia, dentro das organizações, era respeitada e temida. ‘Ir para o DP’ (Departamento de Pessoal) foi, e ainda é em algumas empresas aqui no Brasil, sinônimo de punição ou demissão.

Mas, na proporção em que surge o movimento de relações humanas, e principalmente na fase ‘Behaviorista’ em que são inseridos os primeiros estudos sobre liderança, motivação humana, autocratismo e democracia no trabalho, o chefe de pessoal é levado a rever seus valores e atitudes e começa, ainda que com dificuldades, a exercer novas funções.

Aos poucos, o chefe de pessoal, além de contabilizar começa também a se envolver com as questões legais e sindicais que vão surgindo na década de 30 até os anos 50, e ainda com as pessoas que trabalham na organização. Neste período, o profissional da área era preferencialmente, um advogado.

Aparentemente esses avanços que não foram muito significativos em relação às outras áreas das organizações, podem sugerir transformações grandiosas no papel exercido pelo até então Chefe de Pessoal. Porém, na verdade, a velocidade das transformações de forma efetiva está muito aquém da realidade, pois o chefe de pessoal ainda conserva sua visão tecnicista, mecanicista e burocrática. Como em todo processo de mudança, ele vai precisar de um tempo para assimilar definitivamente seu novo papel dentro das organizações.

A denominação Gerente de Recursos Industriais (GRI) surge na década de 1950, na mesma época em que a Escola de Relações Humanas estava em alta. Nos anos 60, a denominação (GRI) é trazida para o Brasil dos Estados Unidos juntamente com a indústria automobilística por Juscelino Kubitschek.

É sem dúvida um grande momento para Área de Recursos Humanos que foi definitivamente ligado à área de ciências humanas. Nesta ocasião, as empresas já passam a requerer dos profissionais da área, uma leve visão humanista para exercer a função de GRI.

Entre os anos de 1965 e 1970, a função recebe novas responsabilidades com diversas subáreas, embora ainda em nível operacional. É exigido do profissional uma visão holística e multidisciplinar, mas também há a necessidade, mais uma vez, de que ele conheça profundamente os aspectos legais e trabalhistas em função do surgimento do movimento sindical. Pode-se verificar aqui o retorno dos advogados, embora com visão humanista bem aprofundada.

Passada a fase áurea do sindicalismo, após 1985, as empresas retomam os aspectos humanistas e “(…) exigia-se do ARH um perfil cognitivo que lhe permite analisar cenários multidisciplinares dos indivíduos, não mais como simples trabalhadores assalariados (…)” (Marras, 2000, p.30). Até então GRI passa a ser denominado por Gerente de Recursos Humanos (GRH), agora com novas responsabilidades e papéis de ordem cada vez mais humanística, ocupando o nível tático na pirâmide organizacional.

No quadro 1 é apresentado um resumo que situa de forma clara e objetiva a evolução das responsabilidades, bem como as denominações do profissional de RH desde a aparição do chefe de pessoal nas empresa até os últimos tempos.

Quadro 1 – Evolução das denominações e responsabilidades do profissional de Recursos Humanos.

Fonte: Marras, 2000, p.25.

1.2 O RH E SUA FUNÇÃO RENOVADA

A Administração de Recursos Humanos, que já teve diversas denominações, como Departamento de Pessoal e atualmente é denominado como Gestão de Pessoas, sempre foi visto nas empresas como o setor de atendimento de pessoal. É função desse departamento, entre outras, o recrutamento, a seleção, a entrevista, a contratação, o gerenciamento de cargos e salários, a capacitação profissional, a avaliação de desempenho.

No entanto, nas grandes organizações, o setor de Gestão de Pessoas além das atribuições acima, ganhou um novo e importante papel, com novas funções e objetivos. O foco gerencial da área de recursos humanos ultrapassou o atendimento de pessoal, ele está voltado para todas as relações de trabalho, as externas (clientes, mercado, comunidade, etc.) e principalmente as internas (pessoal e todos os setores da empresa). É certo que algumas empresas, atribuem ou não, essas novas atividades ao RH, pois isso depende da sua cultura organizacional e do entendimento da cúpula estratégica no que diz respeito à inovação, criatividade e parceria.

1.3 OBJETIVOS DO SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

Carvalho e Nascimento (2000, p.10) em seu livro Administração de Recursos Humanos apresentam os seguintes objetivos do sistema de RH:

Objetivos Societários – O sistema de RH visa proporcionar à empresa um sentimento de responsabilidade face aos desafios da sociedade, minimizando os impactos negativos porventura existentes na manifestação desses mesmos desafios e necessidades.

Objetivos Organizacionais – É de responsabilidade da área de RH tornar-se um efetivo instrumento de integração organizacional….Na prática, o setor de RH é uma agência prestadora de serviços especializados para toda empresa.

Objetivos Funcionais – O sistema de RH visa, igualmente, manter num nível adequado seus procedimentos em função das necessidades efetivas de mão-de-obra plenamente treinada, consciente e responsável.

Objetivos Individuais – Finalmente, vale lembrar que um dos propósitos centrais do processo de RH é dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais, na medida em que a administração participativa tende a se expandir na organização.

Esses objetivos corroboram para que o RH tenha uma ação facilitadora e catalisadora”, porém, aqui se destaca o último, ‘objetivos individuais’, visto que ele consolida esta pesquisa, destacando o papel do RH no atingimento das metas pessoais.

1.4 O RH ESTRATÉGICO

De acordo com Batitucci (2000), o novo e importante papel do RH mencionado no início deste capítulo é justamente a posição estratégica que a área de recursos humanos deve possuir nas organizações. Esse perfil estratégico está voltado para a visão de negócio e para os resultados globais das empresas.

O autor ainda menciona que o RH:

[...] poderá tornar-se o elo aglutinador e propulsor dos potenciais e contribuições das demais funções, através de uma ação facilitadora e catalisadora de todo um conjunto de práticas e idéias inovadoras da Administração, no sistema das relações administrativas, comportamentais, tecnológicas, processuais e ambientais, que constituirão o dia-a-dia globalizado e complexo da empresa do futuro (BATITUCCI, 2000, p.4).

Internamente o RH buscará conhecer as necessidades de todas as áreas e dos profissionais que nelas atuam, mediando essas necessidades aos interesses organizacionais. Esse diagnóstico (externo e interno) permitirá as organizações definir seguramente a sua linha estratégia.

Sabe-se que essa é uma tarefa desafiadora, tornar o RH estratégico, pois implica em mudanças a nível administrativo e ainda da cultura organizacional das empresas. Mas, mudar é preciso, inovar é preciso, vencer metas e resultados é preciso, as organizações que não atentarem para essas exigências, irão naufragar no oceano do comércio globalizado.

A função estratégica do RH que aqui se destaca é o trabalho da capacitação profissional, é o promover ações para que cada colaborador atinja suas metas pessoais e como conseqüência às metas globais da organização serão atingidas. E ainda mirar esforços no sentido de promover, segundo Batitucci (2000), o processo de qualificação profissional nos aspectos técnicos e relacionais.

Como se vê, o RH estratégico no processo de qualificação profissional tem que se preocupar com dois aspectos o técnico e o relacional. O aspecto técnico é o mais visado, pois é ele que irá garantir os resultados desejados pela organização, aqui olhar-se-á no que concerne o aspecto relacional.

Algumas empresas ainda insistem em ter uma relação muito estreita com os seus funcionários, não se dão conta que também tem como missão colocar-se a serviço do homem. Seus colaboradores estão em seus quadros, somente para cumprir suas tarefas e seu horário e no campo administrativo-gerencial são tratados conforme a teoria tradicional do comportamento humano, que Douglas McGregor denomina como Teoria X, vejamos:

1 – O ser humano médio ou padrão tem aversão pelo trabalho e o evitaria, se pudesse.

2 – Por isso, a maioria das pessoas deve ser obrigada, controlada, dirigida e intimidada com punição para ser levada a empregar esforço adequado na realização dos objetivos organizacionais.

3 – O ser humano médio prefere ser dirigido, evita responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e deseja segurança acima de tudo (KWASNICKA, 1995, p. 60).

A organização que adota esta visão de comportamento humano, cria entre seus funcionários um clima de revolta e insatisfação. Infelizmente no Brasil, a maioria das empresas assim trabalha, por conta da instabilidade econômica, da falta de emprego, nesse caso, o trabalhador não tem opção ou se submete a essas condições de constrangimento, coação e opressão, ou fica disponível no mercado de trabalho. O RH que é cúmplice destas práticas está longe de ser estratégico.

A prática estratégica da área de recursos humanos, no que diz respeito ao aspecto relacional, será a de entender os funcionários como um parceiro da empresa, parceria no seu sentido literal “reunião de pessoas que visam a interesse comum.” Batitucci (2000), acrescenta que a função renovada do RH deverá ter práticas inovadoras, a fim de contribuir para o atingimento da missão organizacional.

Portanto o trabalho do RH estratégico será baseado na Teoria Y de Douglas McGregor, que assim vê o comportamento humano:

1- O esforço físico e mental despendido no trabalho é tão natural como o despendido em recreação ou repouso.

2- O controle externo ou os regulamentos não são os únicos meios para dirigir os esforços, tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais. O homem exercerá autocontrole e auto-direção para alcançá-los.

3- O homem aprende, em condições apropriadas, a não só aceitar, mas também a procurar responsabilidades. O empenho em alcançar os objetivos é função das recompensas associadas à sua realização.

4- É característica das pessoas a capacidade de exercer a imaginação, talento, espírito criador, na solução de problemas organizacionais. Essa característica é, apenas, parcialmente explorada (KWASNICKA ,1995, p. 61).

As empresas que almejarem funcionários produzindo com motivação, tendo os seus esforços reconhecidos e recompensados, adotarão essa teoria administrativa. O RH estratégico atuará de forma que o aspecto relacional seja de respeito, compromisso e comprometimento de todos os níveis da organização.

Sob uma visão mais e avançada, o GRH vai evoluir para o DRH, passando assim, a exercer influência direta no planejamento estratégico das empresas e, com isso voltando sua atuação para o nível estratégico. Neste caso as subáreas serão mantidas, pois somente a forma de administrá-las é que sofre mudanças.

É bem verdade que esta visão estratégica do RH mais recente, ainda é privilégio de algumas multinacionais e empresas de grande porte, principalmente no Brasil. Apesar da evolução comprovada do perfil do profissional da área e dos diferentes cargos e suas responsabilidades, é necessário adaptar o perfil e o cargo à realidade cultural e estrutural de cada empresa o que, certamente, não invalida tal evolução, mas pressupõe que nem todas as empresas encontram-se no mesmo nível de atuação no que se refere à ARH.

De um modo geral, porém dentro de uma visão mais atual, dentre as principais características de atuação do “novo” profissional de RH, Kwasnicka (1995) destaca:

1. A habilidade em desenvolver e ampliar suas competências técnicas e humanas e de conhecimento do negócio, para com precisão, poder diagnosticar e prognosticar necessidades da organização e surpreender seus clientes internos que na realidade são todos as pessoas que nela atuam, incluindo a direção;

2. A capacidade em pesquisar, avaliar, aprender e porque não dizermos, “criar” métodos simplificados de prevenção e solução de problemas potenciais, adequando alternativas de solução às características de cada cliente interno e ao escopo de cada situação;

3. “Ser facilitador”, ou seja, compartilhar alternativas de solução, estabelecendo relações de envolvimento que pressuponham o comprometimento e reconhecimento de seus clientes internos, conquistando a credibilidade necessária para poder em parceria, viabilizar e suportar as decisões;

4. A primazia por introduzir políticas e práticas criativas de comunicação e marketing de serviços, identificadas com as estratégias da organização e que visem a descentralização, participação, educação e treinamento, gestão autônoma de políticas pelo corpo gerencial, racionalização de estrutura de serviços e equilíbrio da relação custo/benefício de suas intervenções.

1.5 AS FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAL

É possível destacar cinco fases com características bem definidas no que diz respeito a evolução da gestão de pessoal desde seu surgimento dentro das organizações, como mostra o quadro 2:

Quadro 2 – Fases da Evolução da Gestão de Pessoal

Fig.1 Fonte: Marras, 2000, p.26.

 

Considerada por Marras (2000) o marco da evolução, a fase contábil caracterizava-se pela preocupação única com os custos. Os trabalhadores eram visto sob o enfoque contábil. Era preciso contabilizar principalmente as entradas e saídas dos trabalhadores para efeito de pagamento por sua mão-de-obra. Obviamente, não existia nenhuma preocupação com remuneração justa pelo trabalho.

Na fase legal é que surge o chefe de pessoal cuja função seria bem parecida com as da fase anterior se não fosse pelo acréscimo de mais uma responsabilidade: manter sob controle o cumprimento das leis da era getulista impostas pela CLT.

O aparecimento de responsabilidades como as de recrutar e selecionar, treinar, descrever cargos e salários, cuidar da higiene e segurança no trabalho, beneficiamento dos trabalhadores e outros, é a mais significativa característica da fase tecnicista, juntamente com a vinda do modelo americano de gestão de pessoal trazido, nesta ocasião para o Brasil dando a função de pessoal um status de gerência embora ainda em nível operacional-tático.

A fase administrativa tem como principal característica as “revoluções” movidas pelos trabalhadores impulsionados pelo movimento sindical. Aqui encontramos a figura do gerente de RH cujo papel está cada vez mais voltado para os indivíduos e suas relações com os sindicatos, sociedade etc.

Por último e mais recente, observa-se a fase estratégica que como o próprio nome sugere, caracteriza-se pela participação estratégica e efetiva do RH no planejamento estratégico da empresa com a finalidade maior de atuar diretamente na busca dos resultados da empresa direcionando de forma adequada as pessoas certas para o lugar certo dentro da empresa e dando suporte necessário aos colaboradores para atingir os resultados esperados.

CAPÍTULO 2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO   

2.1 CONCEITOS, CARACTERÍSTICAS E IMPLEMENTAÇÃO.

Conceituar o termo Planejamento permite compreender por que se deve planejar. Quando todos os envolvidos sabem para onde a organização deseja seguir, os objetivos são alcançados e os planos podem ser implementados.

Para Oliveira (2001), plano e planejamento são, em muitos casos, confundidos, como se ambos tivessem o mesmo significado. Mas, de acordo com o autor, os planos correspondem a um documento formal, o qual contém informações e atividades desenvolvidas durante a implementação do planejamento. Assim, o plano é a última parte desse processo e permite que os objetivos sejam alcançados, posicionando a organização em relação ao seu ambiente externo.

As organizações, para reagirem rapidamente às turbulências do meio ambiente e explorarem de maneira satisfatória as forças ambientais incontroláveis, compreendidas como fatores científicos, tecnológicos, políticos, econômicos, institucionais, sociais, demográficos e ecológicos, procuram se adaptar ao mercado, por meio da implantação do Planejamento Estratégico.

O Planejamento Estratégico, abordado por Kotler (2000), exige ações em três áreas-chave: a primeira aponta para o gerenciamento dos negócios da empresa com uma carteira de investimentos; a segunda envolve a avaliação dos pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de crescimento e sua participação no mercado e, por último; exige uma estratégia adequada de atuação.

Para Oliveira (2001), o Planejamento Estratégico é o processo administrativo que estabelece a melhor direção a ser seguida pela organização, para aperfeiçoar o grau de interação com o ambiente e nele atuar de forma inovadora e diferenciada.

Para Gracioso (1996), o Planejamento Estratégico é definido pela alocação de recursos calculados para atingir determinados objetivos num ambiente competitivo e dinâmico. Kotler (2000) ainda afirma que, a partir da missão do negócio, pode-se analisar os ambientes, formular as metas, as estratégias e os programas de ação que irão viabilizar a implantação e o controle dos principais objetivos do negócio.

Ansoff, Declerck, Hayes (1981) e Gracioso (1996) corroboram para a importância do planejamento voltado para o ambiente externo, sem deixar de conciliar a realidade do mercado com os recursos da organização.

No âmbito das grandes organizações empresariais, Kotler (2000) enfatiza que, para entender o Planejamento Estratégico, é necessário reconhecer que essas empresas são organizadas nos níveis corporativo, de divisão, de unidade de negócios e de produto.

Nesse caso, cada equipe é responsável pela elaboração e aprovação de seu próprio plano, com acompanhamento de resultados e, quando necessário, são feitas as devidas correções. O quadro 3 mostra como é feito o processo de implementação do Planejamento Estratégico em uma organização.

Quadro 3 – Processo de Implementação e Controle do Planejamento Estratégico

                       Fonte: Kotler (2000

Para melhor entender as principais características do Planejamento Estratégico, Meyer Jr. (1991) compara o planejamento tradicional e o Planejamento Estratégico por meio do quadro 4.

Quadro 4 - Características do Planejamento Estratégico

     Fonte: Meyer Junior (1991).

Já o quadro 5 demonstra as principais ações relativas ao processo de Planejamento Estratégico nas organizações.

Quadro 5 – Processo de Planejamento Estratégico

            Fonte: Adaptado de Oliveira (2001).

Os estudos de Estrada (2000) revelam que, apesar da existência de vários modelos de implementação do Planejamento Estratégico propostos por Ackoff (1974), Ansoff (1990), Certo e Peter (1993), Cunha (1996), Gaj (1990), Gracioso (1996), Hamel e Prahalad (1995), Porter (1991), os quais oscilam entre os mais simples e os mais sofisticados, todos eles evidenciam apenas três premissas básicas para o desenvolvimento do processo de implementação do Planejamento Estratégico:

a) o estabelecimento da missão;

b) a análise interna e externa, levando em conta os pontos fortes e fracos e            as oportunidades e ameaças do ambiente;

c) a elaboração de estratégias e a forma de implementação.

 

2.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO

Oliveira (2001) afirma que há três tipos de planejamento: a) estratégico; b) planejamento tático; c) planejamento operacional. Como se pode ver no quadro 6.

Quadro 6 - Tipos de planejamento

            Fonte: Adaptado de Estrada (2000).

De forma geral e conforme adaptação ao estudo de Oliveira (2001), o planejamento estratégico, de responsabilidade da Administração Superior, relaciona-se com objetivos, em princípio, em longo prazo, e possui estratégias e ações para alcançá-los que atingem toda a organização, sendo que esse planejamento pode alterar todos os demais níveis da organização.

O planejamento tático, de responsabilidade das empresas, possui objetivos em curto prazo e suas estratégias e ações afetam somente parte da Instituição. Esse planejamento trabalha com decomposições de objetivos, estratégias e políticas instituídos no Planejamento Estratégico.

Para Oliveira (2001), não existe, aparentemente, uma diferenciação entre o Planejamento Estratégico e o tático, o que se pode afirmar é que as decisões estratégicas têm, geralmente, alto grau de impacto e de irreversibilidade. E, por sua vez, o planejamento tático centraliza-se nos meios para alcançar os objetivos mais específicos. Sendo assim, este se refere aos componentes da organização e à sua eficiência.

O planejamento operacional, elaborado pelos setores administrativos, é o mais específico de todos, pois contém a definição das metas, por meio da construção de documentos contendo as metodologias utilizadas, o desenvolvimento e a implementação do processo. Assim, o planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes do planejamento tático.

 

2.3 ESTRATÉGIA

Para Ansoff (1990), estratégia é um dos vários conjuntos de regras de decisão que orientam o comportamento de uma organização. São padrões que podem ser classificados como metas (quantitativo) e como objetivos (qualitativo).

Já para Buzzel (1977), estratégia é o conjunto de objetivos da empresa e a forma para alcançá-los. Para Oliveira (2001), estratégia é o meio mais adequado para alcançar os objetivos estabelecidos.

Conforme Costa (2002), o processo de gestão estratégica inicia-se por um diagnóstico, a fim de identificar as falhas existentes na organização que podem comprometer o futuro da organização, caso não sejam corrigidas em tempo.

Os estudos de Gracioso (1996) revelam que, a partir das respostas concebidas por meio das três perguntas de Peter Drucker – o que somos? O que queremos ser? O que é preciso fazer para chegar lá? –, é que se pode estabelecer, na organização, a postura estratégica.

De acordo com Hamel e Prahalad (1995), para criar o futuro, a empresa precisa desaprender, pelo menos, parte de seu passado. Assim, para esses autores,

o que, geralmente, impede as empresas de criar o futuro é a visão míope das oportunidades e das ameaças e os precedentes não desafiados que constituem a estrutura gerencial existente.

Hitt (2002) define que estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações que possuem o objetivo de explorar as competências essenciais e alcançar uma vantagem competitiva.

Outro ponto importante, enfatizado por Hitt (2002), é a flexibilidade estratégica a qual, segundo o autor, é o conjunto de capacidades que a organização pode utilizar para responder aos vários requisitos e às oportunidades que formam os ambientes dinâmicos e incertos.

 

2.3.1  Tipos de Estratégias

Embora existam muitos tipos de estratégias, Porter (1991) as resumiu em três, sendo estas capazes de fornecer um ponto de partida para o pensamento estratégico:

- liderança total em custos: quando a empresa tenta conseguir os menores custos, de modo a oferecer preços mais baixos do que os de seus concorrentes para obter maior participação no mercado;

- diferenciação: empresa se esforça para cultivar as forças que contribuirão para a diferenciação pretendida;

- concentração: em um ou mais segmentos estreitos de mercado.

Já Oliveira (2001) afirma que as estratégias devem ser estabelecidas conforme a situação da empresa e devem estar voltadas à sobrevivência, à manutenção, ao crescimento e ao desenvolvimento. Destaca, ainda, que a organização deve saber aproveitar cada estratégia, aplicando-a no momento certo e descreve cada uma delas, como segue:

a)  Sobrevivência: essa estratégia deve ser aplicada após a constatação de todas as alternativas, quando ambiente e empresa não estão sincronizados, por exemplo, altos índices de pontos fracos internos e muitas ameaças. Ou, ainda, como condição mínima para o alcance de um objetivo específico, como por exemplo, a obtenção de maior participação no mercado. Normalmente, há três ações a serem consideradas:

                              – redução de custos,

                              – desinvestimento,

                              – liquidação do produto/serviço, sendo que esta deve ser utilizada em                               última instância e com muita cautela;

                b) Manutenção: aplica-se quando a organização identifica ameaças no ambiente, embora possua bastante pontos fortes, adquiridos ao longo de sua existência. Nesse caso, a estratégia de manutenção se apresenta de três formas:

                  – estabilidade: busca de equilíbrio ameaçado;

                  – nicho: denominação de um segmento, num ambiente restrito, no qual não se                          procura expansão geográfica e onde não há interesse em desviar seus                                  recursos para outras atividades;

                  – especialização: busca de liderança no mercado. A principal vantagem desse                tipo de estratégia é a redução de custos unitários pela produção em massa e                         a desvantagem é a vulnerabilidade de produção e de vendas;

                c) Crescimento: mesmo que a organização tenha muitos pontos fracos, se o ambiente estiver favorável para a transformação de ameaças em oportunidades, esta estratégia pode ser utilizada. Normalmente, o executivo busca, nessa ocasião, lançamentos de novos produtos. E nesse bojo encontra-se, também, a estratégia de:

                  – inovação: criação de novos produtos e serviços, antes de seus concorrentes,

                  – internacionalização: lançamento de produtos e serviços fora de seu país de                 origem,

                  – joint venture: associação de duas empresas para o oferecimento de um novo                produto. Normalmente uma empresa entra com a tecnologia e a outra com o                 capital,

                  – expansão: penetração no mercado, desenvolvimento de produto;

                d) Desenvolvimento: nessa estratégia prevalecem os pontos fortes e as oportunidades e, dessa forma, a organização deve procurar novos mercados e clientes ou novas tecnologias. O desenvolvimento pode assumir várias conotações:

                  – desenvolvimento de mercado: concentra-se na abertura de novas unidades geográficas ou atuação em outros segmentos,

                  – desenvolvimento de produtos e serviços: quando o objetivo da empresa é aumentar as vendas, isso pode ser feito por meio do aumento da qualidade, alterações de tamanhos e outras adaptações dos produtos já existentes,

                  – desenvolvimento financeiro: corresponde à situação de empresas que apresentam poucos recursos financeiros, mas estão inseridas em um ambiente de grandes oportunidades ou estão na posição inversa. Nesse caso, aconselha-se a fusão de empresas que passam a ter maiores recursos financeiros num ambiente favorável para a exploração de grandes oportunidades,

                  – desenvolvimento de capacidades: ocorre quando há associações entre duas empresas, sendo que uma apresenta pontos fortes em uma determinada variável e baixo índice de oportunidades, enquanto que a outra possui ponto fraco nesse mesmo item, porém, atua com alto nível de oportunidades no ambiente,

                  – desenvolvimento de estabilidade: consiste na fusão de empresas que desejam tornar seus crescimentos uniformes no que se refere ao aspecto mercadológico.

Dentro desse conceito, Oliveira (2001) destaca que a estratégia mais eficaz para o desenvolvimento de uma organização refere-se à diversificação, pela qual a organização deve buscar formas para continuar crescendo frente às alterações do ambiente externo. Essa estratégia contém vários aspectos, destacados a seguir:

a) diversificação horizontal: concentração de seu capital, pela compra ou associação com empresas similares;

b) diversificação vertical: produção de novo produto ou serviço, que se acha entre o seu mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que já se fabrica;

c) diversificação concêntrica: diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado;

d) diversificação conglomerada: diversificação de negócios em que a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas;

e) diversificação interna: diversificação da empresa é, basicamente, gerada pelos fatores internos e menos influenciada pelos fatores externos.

f) diversificação mista: apresentação de vários tipos de diversificação ao mesmo tempo.

No entendimento de Ansoff (1977), várias razões contribuem para que a organização opte pela diversificação de seus produtos ou serviços, principalmente, quando passa a ter dificuldades em atingir seus objetivos, em virtude das mudanças nos contextos interno e externo; ou quando visualiza um retorno maior nos projetos de diversificação em relação a outras estratégias; ou, ainda, quando as informações disponíveis não oferecem segurança para que se faça uma comparação precisa entre expansão e diversificação, considerando-se o fato de que o número de informações relativas à diversificação é menor em relação às possibilidades de expansão.

A estratégia de diversificação pode ser uma boa alternativa de sobrevivência num mercado competitivo e globalizado, pois a empresa, ao diversificar seus negócios, pode tornar a sua marca mais conhecida e atingir diversos segmentos de mercado.

O Quadro 7, abaixo,  sintetiza os tipos de estratégias que podem ser utilizadas pelas empresas.

Quadro 7 -  Tipos de Estratégias

   Fonte: Adaptado de Oliveira (2001

Resumindo, para Oliveira (2001), numa organização, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, os recursos físicos, humanos e financeiros para diminuir seus problemas e aproveitar as oportunidades.

A Figura 4 esquematiza o conceito de aplicação da estratégia numa organização e nela se percebe que dentre os vários fatores externos que as IES devem analisar estão: o aumento da demanda e o novo cenário social, político e econômico. Já na análise interna, devem ser considerados: o estudo para oferecimento de novos cursos, as adaptações das disciplinas frente às novas exigências do mercado; a possibilidade de atender a novos nichos de mercado; a procura pelo estabelecimento de parcerias e convênios com agências de fomento para obtenção de recursos externos.

Quadro 8:  Caminho de ação a ser percorrido pela empresa

Fonte: Oliveira (2001)

A figura acima mostra também, que, por meio de um diagnóstico, a organização chega ao momento presente e deve se avaliar, confrontando seus pontos fortes, neutros e fracos, suas oportunidades e ameaças com seu ambiente. Dessa avaliação devem resultar a missão, os propósitos e a postura estratégica, escolhidos entre as opções estratégicas, considerados pela organização como os mais apropriados para cada momento.

Já para Katz e Kahn (1973), essas opções estratégicas são definidas como dispositivos e podem se constituir sob dois aspectos:

a) político: são procedimentos que orientam a Instituição tanto em seus relacionamentos externos (ambiente) quanto internos (membros da organização);

b) técnico-econômico: são os dispositivos que atuam na transformação de insumos em produto ou serviços;

A estes, Oliveira (2001) acrescenta, ainda, a existência de mais dois dispositivos essenciais para o desenvolvimento da ação estratégica: o organizacional, o qual se baseia nas atividades internas da organização por meio da estrutura desta organização, utilizando-se da elaboração de normas, rotinas e procedimentos que facilitam a coordenação de atividades, e o tecnológico que está estruturado na evolução tecnológica ambiental e nas tecnologias que a organização necessita.

Costa (2002) diz que uma visão estratégica de sucesso consiste na capacidade de olhar, criticamente, o presente, a partir do futuro, e não o futuro com os olhos no presente.

Já para Oliveira (2001), além de ser um instrumento que facilita as interações da empresa com os fatores ambientais, as estratégias, também, têm forte influência sobre os fatores internos da organização.

Kotler (2000), ao ressaltar a importância de proporcionar maior segurança à alta administração em suas tomadas de decisões, corrobora com Mintzberg (2004), ao afirmar que a natureza analítica é a base do Planejamento Estratégico. Cobra (2003) diz, também, que é necessário transformar competências em vantagens competitivas duráveis, por meio de portfólio de negócios equilibrados.

CAPÍTULO III – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

 

            O desafio da Gestão de Pessoas cada vez mais se amplia, em grande parte pela necessidade de buscar alternativas e incorporar mecanismos que proporcionem aos indivíduos condições para adequar-se às exigências do mercado atual sem ferir a sua integridade enquanto pessoas.

            Assim, gradativamente o conceito e as várias faces da diversidade tangenciam as preocupações da área de Recursos Humanos, fazendo com que os dirigentes passem de uma visão burocrática para uma visão estratégica que, de acordo com Becker et al. (2003), implica em evoluir de uma perspectiva “de baixo para cima” (com ênfase na conformidade e nas funções de pessoal tradicionais) para uma perspectiva “de cima para baixo” (com ênfase na implementação da estratégia).

            De acordo com Dutra (2003), neste modelo, as relações entre indivíduos e organizações são pautadas pela reciprocidade e a Gestão de Pessoas precisa ser integrada, de tal forma que o conjunto de políticas e práticas que a formam deve, a um só tempo, atender os interesses e expectativas da empresa e das pessoas.

Quadro 9 – Gestão Estratégica de Pessoas.

Fonte: Dessler (2004)

3.1 COMPROMETIMENTO E CLIMA ORGANIZACIONAL

            A área de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo passando de uma visão meramente burocrática para uma visão estratégica das questões humanas no ambiente organizacional. Segundo Marras (2000), gradativamente a Administração de Recursos Humanos incorporou a responsabilidade de estudar os fenômenos colaterais que envolvem a relação dos seres humanos com as organizações, assumindo o papel de fazer a interface com outras áreas do conhecimento onde se destacam a psicologia e a sociologia.

            No atual contexto, os funcionários assumiram um papel de peso nas organizações, que buscam a vantagem competitiva, o que é determinante para o surgimento da Gestão Estratégica de Recursos Humanos, que é definida por Dessler (2004, p. 54) como: “a união da administração de recursos humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade”.

            Diante disso, Marras (2000), destaca que a função de recursos humanos como parceira estratégica da organização inclui a participação desta área na formulação das estratégias da empresa, assim como na implementação dessa estratégia por meio da aplicação consistente dos instrumentos de Gestão de Pessoas. O autor também destaca que a Gestão Estratégica de Recursos Humanos tem como principal foco de atuação a otimização dos resultados da empresa e o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte.

             Ao posicionar esta área na estrutura orgânica da empresa é necessário considerar a real função da administração de Recursos Humanos que, de acordo com Marras (2000), é:

[...] assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa em questões relacionadas à qualidade dos talentos que compõem a organização, políticas de manutenção do RH, produtividade e qualidade total, definindo as macrodiretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor por meio do capital humano (MARRAS, 2000, p. 56).

            Já Albuquerque (1988), enfatiza o papel estratégico do RH defendendo a integração e compatibilização dos pensamentos e objetivos de todas as áreas da empresa, de tal forma que, na sua concepção, a responsabilidade pela área funcional de RH deve se estender a todos os executivos da empresa. Mais recentemente Albuquerque (2002) apresentou o entrelaçamento entre a gestão estratégica da organização e a gestão estratégica das pessoas, ressaltando a necessidade de que essas duas dimensões da estratégia sejam desenvolvidas em sintonia.

            Por outro lado, Dutra (2002) comenta:

[...]o que se vê é que as empresas tratam as pessoas como um insumo que precisa ser administrado e que, mesmo com as grandes evoluções tecnológicas, a tônica da Gestão de Pessoas ainda é o controle sobre os indivíduos. Entretanto, algumas mudanças no contexto externo estão impulsionando as empresas a revisarem seu modo de gerir pessoas, pois agregam novas formas de organização do trabalho, mais flexíveis e ágeis, que demandam pessoas em processo de constante adaptação, comprometidas, atualizadas com as tendências do mercado e em um processo contínuo de aprimoramento e aperfeiçoamento (DUTRA, 2002, p.15).

            Por conta dessas mudanças, Dutra (2002), salienta que as pessoas mudam o conjunto de expectativas em relação às organizações e ao seu trabalho e esse novo quadro contextual pressiona as organizações a buscar novas formas de Gestão de Pessoas baseadas na aprendizagem da organização e das pessoas, na reciprocidade, na clareza de visão por parte das organizações e das pessoas, dentre outras. Assim, de acordo com Dutra (2002, p. 17) a Gestão de Pessoas pode ser caracterizada como: “Um conjunto de políticas e práticas que permitam a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.

            Em decorrência desse processo evolutivo as organizações precisam conhecer o que compromete as pessoas para fazer uso desse conhecimento em prol de sua estratégia, definindo ações alinhadas com o estilo de comprometimento percebido no seu grupo de colaboradores

3.1.1. O clima organizacional como indicador para a Gestão de Pessoas

            Coda (1997) destaca que o clima organizacional reflete uma tendência ou inclinação sobre o atendimento das necessidades da organização e das pessoas que dela fazem parte, o qual representa um importante indicador da eficácia organizacional. Esse mesmo autor indica a pesquisa de clima organizacional como um instrumento pelo qual é possível identificar e atender mais de perto às necessidades da organização e de seu quadro de funcionários. De acordo com Coda (1997, p.99) a pesquisa de clima organizacional é um “levantamento de opiniões que caracteriza uma representação da realidade organizacional consciente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado momento na organização enfocada”.

            Para esse autor, a pesquisa de clima da organização tem como tarefa mapear as percepções sobre o ambiente interno da organização, caracterizando-se, portanto, como um diagnóstico sobre a situação atual da empresa que toma por base as opiniões de seus integrantes, com a finalidade de levantar disfunções ou problemas que merecem correção, conforme quadro 10.

Quadros 10 – Variáveis do Clima Organizacional

Fonte: Coda (1997)

            Para Coda (1997), como instrumento gerencial, a pesquisa de clima tem um papel fundamental na geração de informações valiosas para o planejamento de intervenções eficazes ou de políticas de Gestão de Pessoas que auxiliem não só a corrigir os problemas identificados, mas também a definir os rumos ou questões que fazem sentido para a organização. Dessa forma, é necessário que a direção da organização esteja preparada para fazer uso deste importante instrumento gerencial como indicador não só do nível de satisfação, mas das mudanças, correções de rumo, identificação de traços culturais, dentre outras. Em coerência com esse processo, o próximo item traz uma breve discussão sobre o comprometimento.

3.2 O COMPROMETIMENTO DA ORGANIZAÇÃO

            Diversos modelos de comprometimento já foram estudados na tentativa de orientar as organizações sobre como fazer para que os indivíduos estejam comprometidos com o seu crescimento. Albuquerque define uma organização eficaz como:

Uma empresa eficaz e comprometida com sua missão é aquela que atenda às expectativas dos múltiplos participantes interessados. Por isso, a função crítica da organização é coordenar a lealdade e o comprometimento dos participantes com relação à sobrevivência dela a longo prazo e à rede social em que está inserida” ALBUQUERQUE (1999, p.218).

            Diante da necessidade de vinculação entre os interesses dos funcionários com os interesses organizacionais, Albuquerque (1999), atenta para o fato de que as pessoas são os melhores avaliadores de seus próprios interesses e que as participações individuais e coletivas são fundamentais para mudanças e efetividade nas organizações da atualidade. O modelo de comprometimento proposto por esse autor mostra que a organização gerencia o contexto externo e a sua competitividade buscando qualidade, inovações, produtividade e resultados; pautada na gestão de duas grandes questões internas: relações de trabalho e políticas de recursos humanos, as quais devem priorizar a valorização dos talentos humanos, a qualificação, a motivação e os processos coletivos, dentre outros.

            De acordo com Siqueira e Gomide Júnior (2004, p.313) “um relacionamento no qual existe comprometimento representa uma interação social com base em uma obrigação ou promessa mais ou menos solenes entre as partes”.

            Esses mesmos autores mencionam que:

[...] o comprometimento organizacional é considerado um preditor confiável de comportamentos relevantes para o contexto do trabalho, tais como absenteísmo, rotatividade e desempenho, assim como representa uma forma para se descobrir as bases de um padrão comportamental desejável de lealdade para com a organização (SIQUEIRA E GOMIDE JUNIOR, 2004 p.314).

            Dessa forma, Siqueira e Gomide Júnior (2004) apresentam duas bases psicológicas para o comprometimento: uma de natureza afetiva (sentimentos e afetos) e outra de natureza cognitiva (papel social dos envolvidos numa relação de troca econômica e social), as quais determinam o surgimento de três tipos de comprometimento: o comprometimento afetivo, o comprometimento calcultativo e o comprometimento normativo.

            O comprometimento afetivo, de acordo com Siqueira e Gomide Júnior (2004), é representado por variáveis divididas em dois grupos de fatores: os componentes afetivos e intenções comportamentais. Para esses autores, o comprometimento afetivo manifesta-se na medida em que o indivíduo internaliza os valores da organização, identifica-se com seus objetivos e desempenha os seus papéis facilitando a consecução dos objetivos do sistema, esforçando-se em favor da organização e manifestando o desejo de nela permanecer trabalhando.

            Como conseqüências do comprometimento afetivo para as organizações, Siqueira e Gomide Júnior (2004) destacam:

                                    a) – melhor desempenho,

                                    b) – melhor esforço no trabalho,

                                    c) – menor rotatividade,

                                    d) – menos faltas e

                                    e) – menos atrasos.

            Esses autores afirmam que o comprometimento calculativo (base cognitiva) pode ser provocado pela avaliação positiva de resultados decorrentes dos investimentos feitos pelo empregado, representando o seu pensamento acerca da relação econômica que estabelece com a organização.

            Tais resultados podem ser medidos pela posição alcançada, pelo acesso a certos privilégios ocupacionais, pelos benefícios oferecidos, dentre outros. Como conseqüências do comprometimento calculativo Siqueira e Gomide Junior (2004) destacam:

                                    a) – baixa motivação,

                                    b) – baixo desempenho,

                                    c) – menor rotatividade,

                                    d) – moderada satisfação no trabalho,

                                    e) – moderado envolvimento com o trabalho,

                                    f) – moderado comprometimento organizacional afetivo e

                                    g) – moderado comprometimento organizacional normativo.

            O comprometimento normativo refere-se a uma relação moral estabelecida pelos indivíduos com a organização. Para Siqueira e Gomide Júnior (2004), este tipo de comprometimento leva os indivíduos a guiarem seus atos por valores culturais, sendo que o vínculo normativo pode ser expresso por um conjunto de pensamentos no qual os indivíduos reconhecem deveres e obrigações morais para com a organização surgindo questões como sacrifício e preocupação pessoal e persistência. Para esses autores, neste contexto, o princípio da reciprocidade se concretiza por meio de trocas sociais. Como conseqüências para a organização, Siqueira e Gomide Júnior (2004), destacam:

                                    a) – maior satisfação no trabalho,

                                    b) – maior comprometimento afetivo,

                                    c) – mais comportamentos de cidadania organizacional e

                                    d) – menor intenção de sair da empresa.

            O comprometimento está intimamente relacionado com satisfação, com percepção de justiça, com suporte organizacional, dentre outras questões. Diante disso, utilizar mecanismos para descobrir as necessidades ou carências das pessoas em relação ao trabalho e à organização é importante na busca por pessoas efetivamente comprometidas com os desígnios organizacionais.

3.3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS: UMA ABORDAGEM SINÉRGICA

            De acordo com Albuquerque (1999) a eficiência da Administração de Recursos Humanos depende dos métodos que são utilizados para planejar, organizar, comandar e coordenar as ações e funções das pessoas que atuam na organização. Segundo o autor, essas funções estão relacionadas aos seguintes sistemas:

            1) Sistema de Poder. Está estruturado conforme o Modelo de Gestão adotado pela organização, estratificado e segmentado para garantir o comando das ações e funções das atividades organizacionais. Nem sempre o Sistema de Poder está perfeitamente configurado no organograma, considerando-se que a relação entre posição e poder pode estar potencializada por diversos fatores dos ambientes externos e interno, contingenciando a força dos diversos grupos de influência, que se formam dentro das organizações. As organizações que adotam os princípios da administração estratégica procuram catalisar e direcionar essa força competitiva na direção dos seus objetivos.

            2) Sistema de Trabalho. É estruturado conforme os processos produtivos e administrativos da organização. Foram configurados, historicamente, pela engenharia de processo, alocando as pessoas, máquinas e instrumentos de acordo com as necessidades das tarefas. O tempo encarregou-se de saturar esse princípio, demandando na atualidade, uma revisão de critérios e de tecnologia, para que as potencialidades humanas sejam adequadamente desenvolvidas e aproveitadas nas atividades criativas, deixando à máquina as funções repetitivas, insalubres ou perigosas.

            3) Sistema de Remuneração. Segue tradicionalmente critérios que incorporam princípios do Sistema de Poder e é condicionado pelas características do Sistema de Trabalho. Haja vista que ainda é comum encontrarem-se Sistemas de Remuneração denominados conforme a estrutura de trabalho ou de poder da organização, tais como: Estrutura Mensalista, Estrutura Horista, Estrutura Gerencial, etc. Outros Sistemas de Remuneração levam em conta critérios diversos, tais como Maturidade, Objetivos, Antigüidade, Mérito, Resultados, etc., mas sua evolução ainda é lenta.

            4) Fluxo e Recursos Humanos. Ocorrem constantemente para alimentar as necessidades do processo produtivo e administrativo. Recrutar, selecionar, integrar, avaliar, treinar, promover, transferir, etc. constituem as funções mais rotineiras da Administração de Recursos Humanos, sejam elas realizadas de forma sistemática ou não. A eficiência dessas funções depende do grau de profissionalismo que lhes são atribuídas, alocando-se recursos metodológicos e profissionais suficientes e adequados. As empresas de alto padrão de excelência, geralmente dedicam especial atenção a esses fluxos de recursos humanos, pois sabem que aí está um diferencial decisivo para enfrentar o crescimento da competitividade.

            Para Fischer et al (2002) a eficácia da Administração Estratégica de Recursos Humanos não está garantida, mesmo que se cumpram criteriosamente todas as funções das Áreas de Eficiência: estaria apenas atuando orientada por uma estratégia passiva ou, quando muito, reativa, atendendo tecnicamente as demandas do Sistema de Poder ou do Sistema de Trabalho. Não seria surpresa se a organização fosse atingida por uma greve, ou tivesse seu turn over acelerado, mesmo praticando bons salários.

            Segundo Fischer (2002), essa conceituação visa a deixar claro que o domínio das técnicas e a consecução de resultados nas Áreas de Eficiência é fundamental, mas não basta para que atinjamos a Eficácia. Menciona a autora que:

[...] ser eficiente é dominar as técnicas e saber aplicá-las, mas ser eficaz significa saber onde aplicá-las prioritariamente, quais as funções que merecem uma ação eficiente e que contribuirão para os resultados planejados e vinculados à Estratégia Organizacional. A eficácia da administração de Recursos Humanos é essencial, pois demonstra a integração entre a Estratégia Organizacional e a Estratégia de Negócios (FISCHER, 2002, p. 48).

            Dessler (2004) enfatiza que para atingir a Eficácia, é preciso conhecer os 4Cs: Compromisso, Competência, Custos e Conflito.

            • Compromisso: compreende uma integração de interesses e objetivos mútuos entre a organização e seus empregados, visando a criar e a manter um clima de lealdade, confiança, autovalorização, dignidade, envolvimento e identidade.

            • Competência: compreende o desenvolvimento da eficiência e da eficácia, não só para melhorar o desempenho organizacional, mas também o senso de competência, a autovalorização e o bem-estar econômico de cada indivíduo, através do seu próprio valor profissional (DESSLER, 2004).

            • Custos: cada vez mais relevantes na administração de recursos humanos, não só em decorrência do crescimento dos salários, benefícios e serviços que são modernamente oferecidos aos empregados, mas, principalmente, pelas necessidades competitivas de investir na formação e desenvolvimento de quadros especializados para enfrentar a concorrência e a complexidade crescente no ambiente externo (DESSLER, 2004).

            • Conflito: ganha relevância crescente à medida das organizações, gerado não só pelo fortalecimento do sindicalismo, mas também pelo crescimento do grau de instrução e politização dos empregados. Por outro lado, a própria competitividade do mundo moderno gera conflitos, às vezes potencializados pelas próprias demandas da organização, desafiando seus profissionais a buscarem atingir objetivos mais pretensiosos. Esses conflitos jamais serão debelados, mas precisarão ser administrados eficazmente (DESSLER, 2004).

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO 4 – O PAPEL ESTRATÉGICO DO RH NA ERA DA GLOBALIZAÇÃO

            Vive-se hoje a era da globalização que se caracteriza por um conjuntura empresarial inovadora e altamente competitiva, Dutra (2002) aponta como indicadores desse contexto:

  • o aumento do comércio entre países, a formação de mercados regionais e uma maior circulação de capitais viabilizados pela redução de barreiras e tarifas;
  • a expansão de corporações competitivas, por meio de alianças estratégicas com empresas de países emergentes;
  • o surgimento de novas tecnologias gerenciais e aperfeiçoamento dos processos de produção;
  • o grande desenvolvimento da tecnologia microeletrônica e das telecomunicações por meio de fibras óticas e satélites, que facilitam e reduzem os custos e aumentam rapidez de circulação de informações.

            Nesse cenário globalizado, os níveis de competição que se apresentam são sem precedentes e têm levado as grandes corporações a rever suas forças de vantagem competitiva, nesse aspecto, o papel desempenhado pelos recursos humanos tem se revelado central. As distintas capacidades das empresas assentam-se nos seus investimentos em fatores competitivos e refletem-se em termos de uma habilidade em recrutar, reter e motivar indivíduos criativos.

            A gerência eficiente dos recursos humanos tem se mostrado um aspecto crítico a ser considerado em qualquer negócio, nacional ou internacional. Para Bridges (1994), a vantagem competitiva duradoura será baseada na inovação, qualidade, diferenciação e flexibilidade organizacional e, por esta razão, torna-se imprescindível uma compreensão mais completa da importância e dinâmica do relacionamento entre as organizações globalmente competitivas e os recursos humanos.

            O autor observa que, com a globalização, as organizações que competem entre si, passam também competir pelo recurso mais importante de todos – o talento. A diferença entre o sucesso e o fracasso depende da forma como as organizações selecionam, treinam e gerenciam seus empregados. Para os profissionais que trabalham nessas organizações ao redor do mundo, são necessárias novas competências para enfrentar as mudanças, responsabilidades e demandas do emergente contexto global de negócios.

            Assim, como bem observa Rifkin (1996), na medida em que as grandes organizações lutam para se tornarem ou permanecerem competitivas, os planejadores estratégicos e os gerentes devem colaborar mais freqüentemente no desenho e desenvolvimento de estratégias que sejam ao mesmo tempo competitivas, responsáveis e compreensivas.

4.1 NOVAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS À GLOBALIZAÇÃO

            Segundo Bridges (1994), no ambiente de negócios atual, as tradicionais fontes de vantagens competitivas não conseguem mais prover uma posição sustentável. Diz o autor:

Baixos custos de produção, tecnologia ou acesso a capital têm se tornado condições necessárias, mas não suficientes, para o sucesso. Além desses fatores, as abordagens mais recentes acerca das estratégias para negócios globais apontam para o foco nas competências, ativos invisíveis e capacidades organizacionais como fatores chave que influenciam o sucesso a longo-prazo em mercados globais (BRIDGES, 1994, p.32).

            Assim, constata-se um renovado interesse pelos recursos humanos como os principais fatores estratégicos para se alcançar uma competitiva posição numa empresa global.

            De acordo com Pinchot & Pinchot (1994) o processo de globalização não apenas aproxima a função de RH do núcleo estratégico da empresa, mas também muda o escopo e o conteúdo da gerência de recursos humanos. Por exemplo: no passado, a seleção era focalizada em testes que enfatizavam a adaptabilidade transcultural do candidato. Hoje, no entanto, a ênfase é centrada na identificação de candidatos capazes de uma rápida aprendizagem através das fronteiras.

            Conforme esses autores, anteriormente, o sistema de recompensas enfatizava a coordenação e equidade de políticas salariais; hoje a preocupação é com a coerência entre recompensas e as estratégias globais de negócios. O treinamento tradicional era centrado em conhecimento transcultural; hoje, a ênfase é no desenvolvimento de parcerias e equipes multiculturais. Mas, a principal mudança é que hoje em dia a gerência de recursos humanos passou a ser uma função de cada gerente da empresa, que necessita se capacitar para tão importante responsabilidade.

            Com a finalidade de agregar valor aos negócios, os gerentes de RH de uma empresa globalizada, devem se focalizar nas competências organizacionais específicas para assegurar a vantagem competitiva. De acordo com Dessler (2004) três competências são particularmente importantes para uma firma global: a primeira é da aprendizagem organizacional, ou seja, a habilidade para adquirir rapidamente novas habilidades tecnológicas e de marketing por toda a organização; a segunda é a do melhoramento contínuo, a habilidade da empresa se manter continuamente melhorando os parâmetros de qualidade, custo e entrega de seus produtos e serviços e a terceira consiste na cultura competitiva, a habilidade em focalizar a energia das pessoas dentro da empresa na conquista de um lugar no mercado.

            Para Albuquerque (1999) o principal valor da aprendizagem organizacional é o desenvolvimento da capacidade estratégica a longo prazo da organização.

Seu objetivo é promover criatividade, empreendedorismo e autonomia, elementos essenciais de suporte para estratégias competitivas pró-ativas e flexíveis. Entretanto, a capacidade de uma organização aprender é muito maior do que a de todos os seus membros, refletindo sua capacidade coletiva de agir e de implementar o que foi aprendido (ALBUQUERQUE, 1999, P. 73).

            Segundo o autor, um conhecimento individual, que não possa ser efetivamente aplicado em conjunto com o conhecimento de outros, não tem muito impacto sobre a competitividade da organização O objetivo é transitar da simples acumulação de conhecimentos para a criação de conhecimentos. Para ele, desenvolver uma capacidade organizacional de aprender e de criar novos conhecimentos significa focalizar na qualidade da interação entre os membros da organização.

            Para Albuquerque (1999), diversos fatores podem afetar a qualidade do processo de interação, tais como linguagem comum, experiência compartilhada, disposição para compartilhar informação, confiança mútua, oportunidade para observar comportamento inovativo etc. Para as empresas globais, isto consiste numa complexa tarefa gerencial.

4.1.1 O melhoramento contínuo e a cultura competitiva

            Bridges (1994) afirma que a aprendizagem organizacional é focalizada na sobrevivência e crescimento da empresa e que para uma empresa manter sua competitividade e ao mesmo tempo, uma visão de longo prazo, tem que ser equilibrada com uma constante atenção às tarefas de curto prazo. Para o autor, somente um processo de melhoramento contínuo de produtos permitirá que a empresa acumule mecanismos suficientes para aprender. A aprendizagem organizacional e o contínuo melhoramento são os dois lados de uma mesma estratégia competitiva: um não pode ser desenvolvido sem o outro; eles são complementares.

            Para Bridges (1994) os programas de melhoramento contínuo verdadeiramente efetivos são aqueles que são integrados nas atividades rotineiras da empresa, incluindo planejamento, contabilidade e gerência de recursos humanos. Na perspectiva do RH, a seleção, o desenvolvimento de habilidade e identificação de gerentes globais devem ser considerados os fatores mais importantes do contínuo desenvolvimento. Neste contexto, os critérios globais de RH devem levar em conta a necessidade de desenvolvimento tanto das competência do topo como da base da organização.

            Na visão de Fischer, et al (2002), o foco na aprendizagem e no contínuo aperfeiçoamento pode ser quase impossível de se sustentar sem uma cultura corporativa dedicada à competição. Sem dúvida, a pressão para cortar custos e melhorar o desempenho tem sido enorme dentro das organizações, porém, a responsabilidade da gerência nestas circunstâncias é mobilizar a energia das pessoas através do fornecimento de uma visão de equipe vitoriosa.

            Nas empresas globais com a cultura competitiva, a competição não é uma ameaça, mas sim uma oportunidade para se agregar a energia criativa das pessoas ao redor do mundo, a liga que provê a unidade de propósitos entre países, funções e negócios. Segundo os autores:

[...] este foco na competição não é uma cega obsessão para vencer; ele emana do reconhecimento de que somente através da competição para conseguir o maior valor possível para o cliente vem a excelência necessária para a prosperidade organizacional de longo prazo. Se as empresas não se esforçarem pelo melhor de tudo, mesmo as maiores firmas globais podem se atrofiar e eventualmente declinar. Exemplos disto abundam. Desenvolvimento, suporte e aperfeiçoamento de uma cultura competitiva é assim outra tarefa chave e estratégica com que se defronta a GRH em uma empresa global (Fischer et al 2002, p.65).

            Segundo esses autores, num senso comum, as três competências organizacionais acima mencionadas estão todas centradas na acumulação de ativos intangíveis: habilidades organizacionais centradas em informação que são essenciais para a execução de estratégias flexíveis em mercados globais. Todos estes ativos atribuem valor à empresa, ainda que eles geralmente não apareçam no balanço contábil. Não podem ser comprados; estão dentro das pessoas e podem ser desenvolvidos somente através de experiência e treinamento. É devido a essa centralidade do elemento humano, que as atividades de Recursos Humanos desempenham um papel tão importante na aquisição e aperfeiçoamento destas competências.

            Reforçando as colocações acima, tem-se que de acordo com Porter (1990), a função de Recursos Humanos deve ser um fator central, estratégico, na transformação da organização e seu conseqüente ingresso na arena global. Sem uma política de RH, a empresa se desenvolverá mais lentamente e será menos eficaz em reter competências, já que as pessoas constituem um fator crítico tanto para as organizações globalizadas como para aquelas que querem ingressar e permanecer no cenário global. Este mesmo autor enfatiza a importância de Recursos Humanos como fonte de vantagem competitiva, afirmando que as companhias de sucesso são aquelas que delineiam políticas de desenvolvimento de recursos humanos para acompanhar suas estratégias de obtenção de vantagens competitivas sustentáveis.

            Entretanto, de acordo com Dessler (2004), embora os gerentes reconheçam a importância da função de Recursos Humanos, a sua integração com a estratégia corporativa é muito mais uma exceção do que uma regra.

             Segundo o autor, as empresas que têm se globalizado com mais êxito compartilham diversas características importantes:

            – o RH tem forte apoio da alta gerência, em termos de grandes expectativas acerca da contribuição que a função de RH pode vir a dar para a formulação e desenvolvimento das estratégias globais e acerca da rapidez com que esta função pode cumprir com suas responsabilidades.

            – as expectativas e suporte da alta gerência em relação ao papel global do RH são usualmente derivadas de um antigo compromisso de dedicar energia e recursos gerenciais para as questões ligadas ao setor como um reflexo de uma cultura orientada para pessoas. Neste sentido, a função do RH é uma extensão natural de uma orientação positiva em relação à gerência de recursos humanos e do reconhecimento do papel estratégico que ela pode e deve desempenhar.

            – muitos outros aspectos da cultura corporativa também parecem críticos para o êxito de um processo de globalização. A diversidade cultural necessita ser encorajada como um modo natural de vida, não apenas tolerada como uma necessidade acarretada pela globalização dos negócios.

            Segundo esses autores, a condição final para uma implementação bem sucedida de um RH em tempo de globalização é a competência e credibilidade para o staff de RH, entretanto, para ganhar tal credibilidade não é suficiente que os profissionais de RH apenas esperem por demandas de serviço , é necessário assumir o risco e a responsabilidade de colocar em ação políticas e práticas que façam a diferença.

 

 

 

 

CAPÍTULO 5 – AS ESTRATÉGIAS DE RH NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

 

            O conhecimento coletivo – sobre o negócio, a concorrência, os clientes, a tecnologia e assim por diante – está se tornando a última fronteira da excelência empresarial.

            Na abordagem da Gestão do Conhecimento, RH tem um papel fundamental e precisa urgentemente assumir um posicionamento ativo. Trata-se de uma mudança dentro de uma mudança. O contexto histórico mudou com a sociedade industrial da produção em massa e consumo em massa para, mais recentemente, a customização em massa. O ambiente competitivo da empresa mudou com a globalização dos mercados, a inovação tecnológica e suas múltiplas facetas e conseqüências.

            O enfoque do papel das pessoas na organização – e sobre o valor do seu conhecimento – mudou, demandando novas tecnologias de gestão. E RH está hoje chegando ao centro do furacão, por bem ou por mal, de onde deverá emergir transformado. Este é um momento de reflexão crítica para os profissionais de RH.           Com o crescimento da importância da Gestão do Conhecimento, as empresas passam a se preocupar com o que sabem, o que precisam saber e, não menos importante, o que a concorrência sabe. Passa a ser cada vez mais importante identificar o impacto e a consistência do conhecimento no setor específico de sua empresa.

            Torna-se fundamental criar condições e apoiar o desenvolvimento e a comunicação desse conhecimento. A empresa passa a perceber a importância de transformar seu conhecimento realmente em um ativo a serviço da organização, ao invés de apenas propriedade de indivíduos ou grupos internos. A informação como sendo dado que faz sentido, que faz diferença. Mas o conhecimento seria então um conjunto formado por experiências, valores, informação de contexto e criatividade aplicada à avaliação de novas experiências e informações.

            Esta abordagem, útil para aplicações ao trabalho e às organizações, identifica o conhecimento como algo inseparável das pessoas. Nas organizações o conhecimento se encontra não apenas nos documentos, bases de dados e sistemas de informação, mas também nos processos de negócio, nas práticas dos grupos e na experiência acumulada pelas pessoas.

            Como observa Davenport (1998), as pessoas derivam conhecimento das informações de diversas formas: por comparação, pela experimentação, por conexão com outros conhecimentos e através das outras pessoas. As atividades de criação de conhecimento têm lugar com e entre os seres humanos, Assim o conhecimento é transmitido de pessoas e para pessoas, através de meios estruturados como vídeos, livros, documentos, páginas web, e etc. Além disso, as pessoas obtêm conhecimento daqueles que já o têm, através de aprendizado e compartilhamento de experiências e idéias. As pessoas têm usado seu conhecimento nas organizações há muito tempo, e o conhecimento da empresa, da competição, dos processos, do ramo de negócio, enfim, tem estado por trás de todas de decisões estratégicas e operacionais, ao longo dos anos. No entanto, o consenso de que o conhecimento é um recurso que precisa ser gerenciado é relativamente recente.

            Numa economia global, o conhecimento se torna a maior vantagem competitiva de uma organização. O grande desafio das organizações na nova economia é implantar um modelo de gestão adaptado constantemente às contínuas mudanças no ambiente empresarial. As organizações precisam ter visão estratégica, motivação e sinergia organizacional e oferecer estímulos para que o conhecimento seja compartilhado através de um eficaz sistema de comunicação interna e externa. Devem transformar-se em organizações que aprendam, onde erros e acertos são transformados em fatores que agregam valor à empresa e ao negócio.

            A gestão do conhecimento vem cada vez mais se constituindo foco de análise e aplicação nas organizações. Não se pode negar sua relevância no meio organizacional como técnica de gestão, fato que exige uma nova postura com relação aos desafios organizacionais contemporâneos. Além das permanentes demandas por eficiência, eficácia e efetividade e da necessidade de competir agressivamente num mercado global, o estudo dos saberes humanos e, de modo mais amplo, o do conhecimento organizacional podem conduzir à geração de subsídios que permitam criar uma nova organização, na qual se observem não comportamentos prescritos, mas ações autônomas de mudança.

            Antes da abertura do mercado brasileiro não havia comprometimento das lideranças das empresas para com o desenvolvimento das pessoas pela simples razão de que isto nunca se mostrou realmente necessário. Alguns fatores parecem ter contribuído para esta situação, como enumera Campos (1995, p. 82):

1) Não havia concorrência e o mercado não tinha poder, pois os preços eram autorizados pelo Governo Federal e a importação proibida. Hoje a concorrência é grande e a sobrevivência de uma empresa já não é mais definida nas reuniões com o Governo, mas, sim nos seus resultados organizacionais, nos seus produtos e serviços que são oferecidos ao mercado.

2) Cada empresa era proprietária de seu mercado. Se uma empresa quisesse desenvolver um novo produto, bastava adquirir tecnologia do exterior. Não era necessário dominar o conhecimento. Hoje a empresa que detém o conhecimento desenvolve o novo produto e domina o mercado.

3) No Brasil, ainda existe uma forte influência da cultura Taylorista, de responsabilidade por especialidade.

            Porém hoje, a atuação do profissional de Recursos Humanos pode acontecer em três níveis na abordagem da gestão do conhecimento:

  • na abertura de horizontes para o nível executivo,
  • na educação da gerência média e
  • na instrução da linha de frente.

            Como projetistas de processos organizacionais, cabe ao executivo principal compartilhar com todos a visão de negócio. Como educador, precisa apoiar os demais membros da empresa a reestruturarem sua visão do mercado e da organização para que pensem de forma abrangente e sistêmica. Como facilitador, promove as condições necessárias para que os empregados possam executar seu trabalho.

            Os gerentes são os responsáveis pela integração dos indivíduos e a comunicação das idéias, assim como na inovação e no desenvolvimento de novos produtos e processos. Os profissionais que atuam na “linha de frente”, que seria o nível mais pragmático e aquele onde as áreas de RH normalmente têm mais atuado, há muita coisa a se fazer no direcionamento para a gestão do conhecimento. A tão reforçada autonomia e a participação, são pretendidos para os níveis mais operacionais da organização. É na linha de frente que deve ser exercitado o valor de atenção ao cliente.

            Esta é uma oportunidade para RH participar da estruturação da gestão do conhecimento na organização, pois é a retomada da valorização do papel do ser humano nas organizações, e com ela a importância da sua gestão. Afinal, o conhecimento é indissociável da pessoa. Por meio de ações participativas como reuniões, seminários e treinamentos, busca-se criar uma sinergia entre os valores individuais e os valores do grupo, em busca de um alinhamento em diversos aspectos de interesse das organizações nas questões de RH.

5.1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS

            Antes de expor o conceito de gestão do conhecimento é preciso definir o que é conhecimento. Neste intuito, segundo Angeloni (2002), é útil distinguir os termos dados, informação e conhecimento. Os dados referem-se a elementos descritivos de um evento e são desprovidos de qualquer tratamento lógico ou contextualização. A informação que designa a ação de informar, segundo o vocábulo latino informatio, corresponde a uma representação mental do mundo empírico. O conhecimento, a despeito das múltiplas interpretações que o termo recebe, traz em si um conjunto de informações pertinentes a um sistema de relações críticas e valorativamente elaborado. O termo conhecimento significa compreender todas as dimensões da realidade, captando e expressando essa totalidade de forma cada vez mais ampla e integral .

            Segundo Crawford (1994), informação é sempre confundida com conhecimento, é definida como notícia ou inteligência transmitidas por palavras ou na forma escrita, fatos ou dados. Quando diferencia informação de conhecimento é muito importante ressaltar que informação pode ser encontrada numa variedade de objetos, enquanto o conhecimento só é encontrado nos seres humanos. Conhecimento é entendimento e “expertise”. Conhecimento é a capacidade de aplicar a informação a um trabalho ou a um resultado específico.

            Somente os seres humanos são capazes de aplicar desta forma a informação através de seu cérebro ou de suas habilidosas mãos. Angeloni (2002) relata que a gestão do conhecimento organizacional é um conjunto de processos que governa a criação, a disseminação e a utilização de conhecimento no âmbito das organizações.

 Uma organização do conhecimento é aquela em que o repertório de saberes individuais e dos socialmente compartilhados pelo grupo é tratado como um ativo valioso, capaz de entender e vencer as contingências ambientais (ANGELONI, 2002, p.85)..

            Sabe-se que nessas organizações há uma forte ênfase na criação de condições ambientais, sociais e tecnológicas que viabilizem a geração, a disponibilização e a internalização de conhecimentos por parte dos indivíduos, com o propósito de subsidiar a tomada de decisões.

            O sucesso ou fracasso de qualquer organização depende da vantagem competitiva, que pode ocorrer da oferta de um produto a um custo mais baixo ou oferecendo benefícios que justifiquem a aquisição desse produto ou serviço. Dentre os conceitos e os instrumentos necessários para criar uma vantagem competitiva, com certeza deve ser algo, dentre as atividades que desempenha, aquilo que vai lhe dar a diferenciação.

            A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a organização como um todo. Ela tem origem nas inúmeras atividades distintas que uma organização executa. Pode ter origem no projeto, na produção, no marketing, na transferência ao mercado e no suporte de sua produção. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a sua posição no mercado, além de criar uma base para a diferenciação. A diferenciação pode originar-se de fatores diversos, da qualidade dos produtos, da agilidade no atendimento a clientes ou da competência e conhecimento dos empregados.

            A obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva dependem de como a organização se enquadra no sistema de valores geral. O sistema de valores de uma organização e o modo como ela executa atividades são reflexos de sua história, de sua estratégia e de seu método de implementação de sua estratégia. As diferenças entre os sistemas de valores são uma fonte básica de vantagem competitiva.

            Numa economia global, o conhecimento deve ser um dos componentes do sistema de valores e, se torna a maior vantagem competitiva de uma organização, por isso, é um recurso que precisa ser gerenciado. Atualmente dizer que o talento das pessoas que trabalham na organização é a vantagem competitiva já é quase um chavão. É de fundamental importância o conhecimento coletivo sobre o negócio, o mercado, a tecnologia, os concorrentes e, assim por diante, para se atingir e obter a excelência organizacional.

            A gestão do conhecimento toma importância na condução do negócio da organização. Por isso, os administradores organizacionais devem preocupar-se com o que sabem, o que precisam saber e, não menos importante, o que a concorrência sabe e o que o mercado demanda.

            Passa ser cada vez mais importante identificar o impacto e a consistência do conhecimento ou competências no setor específico das organizações, ou seja, no seu âmbito de atuação. Torna-se fundamental criar condições e apoiar o desenvolvimento das competências .

            Segundo Thomas Davenport (1998), as pessoas derivam competências de diversas formas: pela qualificação, por comparação, pela experimentação, por conexão com outros conhecimentos e por intermédio das outras pessoas. As pessoas obtêm conhecimento daqueles que já o têm, através de aprendizado interpessoal e compartilhamento de experiências e idéias. Portanto, tem que investir na capacitação e desenvolvimento do capital humano, buscar o conhecimento, que se tornou a ferramenta principal em qualquer organização. A competência de que a Empresa necessita para atingir seus objetivos e sua missão.

5.2 ECONOMIA E COMPETITIVIDADE BASEADAS NO CONHECIMENTO

 

            Muitos são os sinais de que o conhecimento, em suas várias formas, se tornou determinante para a competitividade tanto das empresas quanto dos países. Os desafios e a complexidade dessa nova era começam pelas próprias tentativas de quantificar ou medir o recurso conhecimento. É um recurso invisível, intangível e difícil de imitar, sendo que uma de suas características mais fundamentais é o fato desse recurso ser reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado e difundido, maior seu valor. Pode-se dizer que, se não se está adquirindo conhecimento, é provável que esteja perdendo conhecimento.

            Dados que refletem o crescimento e importância do recurso “conhecimento” para a sociedade brasileira juntamente com a abertura econômica estão impondo desafios e transformando as empresas brasileiras: Evolução dos investimentos em tecnologia e em educação; setores baseados no conhecimento como é o caso do eletroeletrônico e de informática, terão um peso cada vez maior na economia.; aumento vertiginoso dos investimentos do setor em P&D, modernização, ampliação e treinamento.

            Crawford (1994) percebeu um grande risco e uma oportunidade para países intermediários como o Brasil porém, se não forem feitos os investimentos necessários, a distância que as separa dos desenvolvidos dos em desenvolvimento se acentua. Relacionado aos baixos índices de produtividade do país, está o fato, de que, mesmo em comparação com outros países em desenvolvimento, a escolaridade média do brasileiro é muito baixa: 3,8 contra 8,7 dos argentinos, 7,5 dos chilenos e 11,0 dos coreanos.

5.2.1 Conhecimento e competitividade

 

            Indicadores atestam a crescente importância do recurso conhecimento em detrimento dos demais recursos econômicos tradicionais como capital financeiro, mão-deobra barata e localização geográfica.

            O desafio é um aumento expressivo nos investimentos em P&D, educação, treinamento ou tecnologia de informação, é importante a produtividade desses investimentos, determinada pela competência gerencial e capacidade de alavancar recursos escassos.

            As empresas nacionais, expostas à competição internacional, precisam, além de aumentar seus investimentos em qualificação profissional e P&D, implementar práticas gerenciais modernas e indutoras de ambientes organizacionais voltados à inovação de produtos e processos. Precisam adotar estratégias de Gestão do Conhecimento, pois o ambiente turbulento exige que vantagens competitivas precisam ser cada vez reinventadas, e setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem participação. O desafio é produzir produtos, processos, serviços e sistemas gerenciais novos . Gestão da Inovação e do Conhecimento caminham lado a lado (Cavalcanti, 2001).

            Empresas mais avançadas são aquelas que estão derrubando as paredes funcionais e criando uma “teia impecável” entre invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços. A qualificação dos empregados mais baixos da hierarquia e com relação ao papel da gerência. Espera-se que os empregados sejam muito mais bem qualificados e que a gerência, principalmente a alta, seja capaz de comunicar as estratégias da empresa de forma que aqueles que estão nos níveis hierárquicos inferiores possam tomar decisões alinhadas com estas.

            Os trabalhadores vêm aumentando, de forma considerável, seus patamares de educação e aspirações, aos mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel central em suas vidas, realizando-se, sendo criativos e aprendendo constantemente. As empresas cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolverem suas competências, testarem diferentes idéias, buscarem grandes desafios, adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo (Terra, 2000).

5.3 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

 

            Com a globalização econômica, a temática prioritária passou a ser a competitividade. A necessidade de se impor em um mercado sem fronteiras fez com que as economias substituíssem o trabalho humano pela eficiência e perfeição da alta tecnologia, muitas vezes gerando desemprego ou realocando trabalhadores para funções mais nobres.

            O enfoque do papel das pessoas na organização e sobre o valor do seu conhecimento mudou, demandando novas formas de gestão. Este é o momento de reflexão crítica para os profissionais de Recursos Humanos (Cavalcanti, 2001).

            Segundo Angeloni (2002), na era do conhecimento, busca-se o “homem global”, o homem integrado. Nessa nova organização, o homem se transforma em coletor de informações. A cultura organizacional adquire importância crucial e passa a ser o elo entre a gestão do conhecimento e a gestão de recursos humanos. Pois, ao lidar com questões de mudança organizacional, o profissional de RH estará lidando com questões culturais mais gerais .

            Saber como iniciar e apoiar processos que promovam o aprendizado organizacional se tornou crucial. Aqueles que possam ser parceiros na construção de sistemas e estruturas necessários para o aprendizado organizacional terão papel decisivo na sustentação da vantagem competitiva. Nessa perspectiva, os profissionais de RH passam a se tornar agentes de aprendizado e consultores em performance, na visão de que a capacidade de serviço específico.

            Nessa abordagem, os profissionais de Recursos Humanos deixam de direcionar os seus esforços para atividades específicas, voltadas exclusivamente para tarefas, e passam a se concentrar em promover o auto desenvolvimento e o pensamento crítico. O que se espera nessa visão é que o profissional de RH, equipado com o conhecimento sólido sobre os processos de aprendizagem, e portador da visão global de negócio, seja capaz de articular na empresa os processos básicos de gestão do conhecimento. O papel passa a ser de um catalisador e de um facilitador do aprendizado.

            A terceirização em diversas áreas de RH, como recrutamento, pagamento, e treinamento, está tirando os profissionais das atividades operacionais, mas, em contrapartida, cada vez mais esse tipo de profissional é exigido em seu entendimento do negócio da organização, sua visão do mercado, da concorrência e seu conhecimento da tecnologia disponível .

            O conhecimento é a chave para o poder nos negócios. As áreas críticas de conhecimento numa organização são segundo (Terra, 2000):

                        1- preferências e necessidades dos clientes;

                        2- desempenho organizacional;

                        3- mercado, concorrência;

                        4- aplicações de tecnologia;

                        5- uso da informação existente;

                        6- regulamentações externas.

            Ainda, segundo Terra (2000), atividades envolvidas com a Gestão do Conhecimento compreendem:

                        1- o compartilhamento do conhecimento no ambiente interno;

                        2- atualização do conhecimento na organização;

                        3- o processamento e aplicação do conhecimento em benefício da                       organização;

                        4- a obtenção do conhecimento externo;

                        5- reutilização do conhecimento;

                        7- a criação de novos conhecimentos;

                        8- o compartilhamento do conhecimento com o ambiente externo.

            Terra (2000) relata que o profissional de Recursos Humanos, como gestor do conhecimento nas organizações, deve atuar em várias frentes e deve se posicionar numa organização do aprendizado da seguinte forma:

            – apoiar as áreas de negócio na busca de novos conhecimentos, provenientes tanto de fontes externas quanto internas;

            – apoiar a empresa na disseminação da informação e nas políticas de comunicação;

            – desenvolver políticas que aprimore a cultura, divulgando novos modelos para a reflexão e abordagem do processo de aprendizado e ação;

            – apoiar a estruturação da memória organizacional, contando com a ajuda dos representantes das áreas de especialidades;

            – apoiar a interconexão entre os núcleos de conhecimento, identificando os conhecimentos individuais e criando sistemas e bases de dados que facilitem o acesso e a atualização da memória organizacional.

            A atuação do profissional de Recursos Humanos pode se dar também em três grandes níveis, na abordagem da gestão do conhecimento: na abertura de horizontes para o nível executivo, na educação da gerência média e na instrução da linha de frente. Como projetistas de processos organizacionais, cabe ao executivo principal compartilhar com todos a visão de negócio. Como educador, precisa apoiar os demais membros da empresa a reestruturarem sua visão do mercado e da organização para que pensem de forma abrangente e sistêmica. Como facilitador, promove as condições necessárias para que os empregados possam executar seu trabalho.

            Os gerentes são os responsáveis pela integração dos indivíduos e a comunicação das idéias, assim como na inovação e no desenvolvimento de novos produtos e processos. Os profissionais que atuam na “linha de frente”, que seria o nível mais pragmático e aquele onde as áreas de RH normalmente têm mais atuado, há muita coisa a se fazer no direcionamento para a gestão do conhecimento. A tão reforçada autonomia e a participação, são pretendidos para os níveis mais operacionais da organização. É na linha de frente que deve ser exercitado o valor de atenção ao cliente.

            Esta é uma oportunidade para RH participar da estruturação da gestão do conhecimento na organização, pois é a retomada da valorização do papel do ser humano nas organizações, e com ela a importância da sua gestão. Afinal, o conhecimento é indissociável da pessoa. Por meio de ações participativas como reuniões, seminários e treinamentos, busca-se criar uma sinergia entre os valores individuais e os valores do grupo, em busca de um alinhamento em diversos aspectos de interesse das organizações nas questões de RH.

            Finalmente, o foco da administração de recursos humanos necessita ser ampliado para um foco voltado para o contexto organizacional, e o uso inteligente dessas variáveis para apoio às estratégias de negócio. Esta compreensão nos reforça a idéia de que administração de recursos humanos é a administração da cultura. Porque todas as funções de recursos humanos, integralmente, devem expressar os valores dominantes da cultura que sejam profícuos para o desenvolvimento das organizações.

CONCLUSÃO

 

            De acordo com os autores pesquisados ao longo do desenvolvimento deste trabalho monográfico, verifica-se que a estratégia de Recursos Humanos de uma organização serve como guia do desenvolvimento de toda a estrutura de atividades e serviços prestados pela empresa, desde o recrutamento de funcionários até a definição dos papéis, atribuições e funções do profissional de recursos humanos.            No entanto, para prover valor aos negócios, a atuação gerencial, numa empresa moderna, deve ser focalizada basicamente em três competências organizacionais, particularmente importantes para a preservação das vantagens competitivas. A aprendizagem organizacional, ou seja, a habilidade para adquirir rapidamente novas habilidades por toda a organização, a do melhoramento contínuo, ou seja, a habilidade da empresa continuamente melhorar seus parâmetros de qualidade continuamente e a cultura competitiva, isto é, a habilidade em focalizar a energia dos colaboradores dentro da empresa na conquista de um lugar no mercado.

            Após a pesquisa, pode-se deduzir que as organizações, hoje em dia, necessitam investir bastante no desenvolvimento dessas competências em seus gerentes e funcionários, visando a obtenção de vantagens competitivas assim como alcançar a excelência organizacional e que parece não haver questionamento quanto à relevância da definição de políticas adequadas para que a contribuição dessas pessoas possa realmente se efetivar.

            O problema, porém, é que as políticas organizacionais mais avançadas de Estratégias de Recursos Humanos, tanto no aspecto de desenvolvimento quanto salarial, quando implantadas, são direcionadas basicamente para uma elite de profissionais e gerentes altamente qualificados e estratégicos, que lidam com a informação e o conhecimento, com as tecnologias de ponta ou que se engajam em organizações e carreiras internacionais.

            Entretanto, permanece o desafio de se conseguir reverter essa tendência, procurando se ocupar da preparação de trabalhadores, de modo geral, pois eles também necessitam dar o salto necessário em termos de qualificação, para, então, estarem em condições de acompanhar as estratégias organizacionais de obtenção de vantagens competitivas.

            Mas o que se tem visto é que, a realidade brasileira apresenta-se em fase de transição da função da área de Recursos Humanos, com algumas empresas que realizam o planejamento estratégico desses recursos, porém, de forma ainda muito tímida.

 

 

 

 

 

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