Super Click Monografias Blog Rotating Header Image

Marketing

Monografia “PROPOSTA DE CRIAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE ENDOMARKETING EM EMPRESAS DE VAREJO”

 

Esta obra possui autoria plena, sendo permitido seu uso educacional unicamente como referêncial teórico desde que fornecidos os devidos créditos ao seu mentor intelectual.

AUTOR: CATUZZO, A. J.

ANO: 2008

INTRODUÇÃO

No ambiente interno, a comunicação destina-­se a manter o quadro de pessoal sempre informado do que ocorre na empresa, como um fator de motivação e participação. Desde o momento em que se contrata um novo funcionário, ele deve se familiarizar com o ambiente de trabalho, a filosofia e os objetivos da empresa. O essencial é que o empreendedor transmita aos funcionários a idéia de que todos estão envolvidos no desenvolvimento dos negócios criando um clima de parceria e confiança.

O endomarketing pode ser definido como um conjunto de ações utilizadas por uma empresa para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares. É nas ações mais simples que o público interno encontra aquilo que procura: a informação, o reconhecimento e o estímulo necessário para um bom trabalho.

Parte da atenção dedicada ao pessoal relaciona-se ao conceito de marketing interno ou endomarketing que visualiza os funcionários como clientes internos, e suas tarefas como produtos internos. “Toda organização precisa vender as tarefas aos funcionários antes de vender seu serviço aos clientes externos” (MEIRA & OLIVEIRA, 2004, p 5). Em outras palavras, satisfazer às necessidades dos clientes internos melhora a capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes externos.

O endomarketing deve desenvolver nos funcionários uma consciência de que

todas as suas ações devem voltar-se para a satisfação das necessidades dos clientes onde reside toda a sua importância, isso deve partir de um departamento da organização. “O departamento de marketing mantém-se com sua atividade especializada e seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noções orientam a empresa em todos os níveis e atividades.” (BEKIN, 2004 apud MEIRA & OLIVEIRA, 2004, p. 5)

Hoje é possível ver empresários dispostos a vender ações a funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de benefícios, na ânsia por uma maior produtividade.

1.1 OBJETIVO GERAL

O presente trabalho tem por objetivo geral analisar sobre a implantação de um setor de endormarketing em empresas da área varejista.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

São objetivos específicos deste estudo:

  • Levantar informações sobre o conceito de endomarketing;
  • Caracterizar elementos do endomarketing;
  • Levantar informações sobre o conceito de imagem corporativa;
  • Levantar informações sobre as relações entre os elementos de endomarketing e os elementos da imagem corporativa.

1.3 JUSTIFICATIVA

Há mais de 50 anos o Marketing foi descoberto e tornou-se a principal alavanca de crescimento dos negócios em larga escala. Os reflexos sobre a produção industrial foram diretos e imediatos. O mesmo movimento parece acontecer em relação ao endomarketing. “O endomarketing” é portanto um processo de que visa adequar a empresa ao atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da integração de seus funcionários à estrutura organizacional” (MEIRA & OLIVEIRA, 2004, p 6).

Pode-se imaginar o quanto o endomarketing é importante para o crescimento das empresas, e o quanto representará para as grandes corporações que souberem como estruturar seus planos de abordagem aos funcionários, visando a máxima qualidade do produto ou serviço que oferecem aos seus clientes.

Nos últimos anos são cada vez maiores os investimentos e a preocupação das organizações com relação a seus funcionários. O endomarketing ou Marketing Interno tem se tornando uma ferramenta de extrema importância para as organizações. A razão de tal importância é o fato de constituir de um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar todas as pessoas que trabalham na empresa na implementação e operacionalização de ações mercadológicas.

2 BASES TEÓRICAS

2.1 MARKETING: ABORGADEM HISTÓRICA E CONCEITUAÇÃO

Os historiadores, de uma maneira geral, dedicam considerável parte de seu  tempo e estudo aos primeiros mercadores que viajaram pelo mundo vendendo e comprando bens – fazendo trocas. Até esta época, os fabricantes interessavam-se apenas em prover para as necessidades básicas: alimento, bebida e roupa. Na maioria dos casos, vendiam o que produziam, porque o mercado compraria o que quer que fosse feito.

Ainda estava para se formular o conceito de satisfazer os “desejos” dos consumidores. Com a revolução industrial (século XIX) começaram a desenvolver as indústrias de produção em massa: tecelagens, processadores de fumo, frigoríficos e fábricas de armamento. Para Schewe (apud Silva, 1999), o aparecimento destas indústrias estimulou o crescimento dos atacadistas, que se estabeleceram perto dos rios e da costa, visto que o transporte de grande escala era limitado pelas vias aquáticas que ligavam as grandes cidades industriais com as comunidades e cidades menores.

Na década de 1930, de acordo com Schewe (apud Silva, 1999) houve uma transição, passaram de uma economia de produção para uma de vendas. Desenvolveu-se o espírito de concorrência em quase todas as indústrias, onde a concorrência emergente forçou as empresas a “venderem” seus produtos. Para a maioria das empresas a fase das vendas prosseguiu até a década de cinqüenta. Depois, alguns fabricantes começaram a compreender que forçar a entrada dos bens no mercado não era ação tão efetiva quanto enfocar a provisão de satisfação. Veio então a fase do marketing, quando finalmente os fabricantes adotaram a filosofia sensata de que deviam examinar as necessidades e os desejos dos consumidores, e produzir com vistas a atender a tais necessidades.

Como se pode observar no quadro 1, entre os anos 50 e 60, em sua 1ª geração, o marketing tornou-se mania entre as empresas, mas instalou-se de forma desorganizada, sem vincular-se a um comando estrategicamente uniforme. A 2ª geração do marketing, surgida a partir dos anos 70, lançou no mercado a figura do diretor gerente de marketing, numa nítida tentativa de fazer com que as empresas coordenassem suas atividades de prospecção, aproximação e envolvimento de seus clientes. Em seguida, a terceira geração do marketing vê nascerem as gerências de produto, como reflexo de ações que até o início dos anos 80 visavam o desenvolvimento de produtos cada vez  melhores, mas ainda dissociados das necessidades do mercado. A 4ª geração descobriria a força da imagem da empresa e das suas implicações sobre a imagem dos produtos.

No fim da década de 80 os profissionais da 5ª geração do marketing assistiram ao surgimento do conceito de maxi marketing, voltado para o aproveitamento máximo dos instrumentos de marketing disponíveis e a equalização dos investimentos em promoção e publicidade, em prol da aproximação direta, cliente a cliente, através do database marketing e da segmentação da mídia. O aparecimento dos denominados “consumidores diplomados” e o fortalecimento das ações de marketing levadas a efeito a partir das informações armazenadas sobre os clientes caracterizam a 6ª geração do marketing, no início da década de 90.

Nos dias de hoje, assistimos ao nascimento da 7ª geração do marketing, caracterizada pelo desenvolvimento das ações de prospecção, aproximação e envolvimento dos clientes através de canais de distribuição e comunicação alternativos e revolucionários, como a Internet.

No Quadro 1.1, podemos observar a evolução do marketing da pré história ao

final da década de 90.

O mundo dos negócios, desenvolvendo-se com uma velocidade espantosa e ampliando sua gama de transações e tentáculos de distribuição, buscou conhecer mais profundamente a natureza do marketing. De acordo com o quadro apresentado, podemos verificar os progressos nos estudos de marketing, e como têm ajudado a produzir definições cada vez mais completas.

Em 1960, a AMA American Marketing Association definiu o marketing, caracterizando-o como: “O desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou utilizador” (AMA. 1960). “Hoje, o marketing não deve ser entendido no velho sentido de efetuar uma venda, mas no de satisfazer as necessidades dos clientes.” (KOTLER & ARMSTRONG, 2003, p 3)

Durante muito tempo prevaleceu como conceito mais divulgado o produzido pela AMA. Porém, tal definição não resistiu às críticas de inúmeros representantes da prática cotidiana do marketing, além daquelas oriundas do meio acadêmico. Ela deu lugar a interpretações cada vez mais voltadas para a responsabilidade das funções administrativas do marketing e a abordagem sistêmica que se preocupava com a integração ordenada entre os instrumentos de marketing.

O mundo dos negócios, desenvolvendo-se com uma velocidade espantosa e ampliando sua gama de transações e tentáculos de distribuição, buscou conhecer mais profundamente a natureza do marketing. A partir de então, os progressos verificados nos estudos de marketing têm ajudado a produzir definições cada vez mais completas.

Kotler (2003) define marketing como um processo administrativo e social pelo

qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam, por meio da criação, oferta e troca de produtos e valor com outros. Permite entender as forças e o comportamento do mercado, vislumbrar oportunidades de negócios, estudar produtos e serviços que atendam às novas demandas e necessidades dos clientes. Ajuda a estreitar relacionamentos com clientes, parceiros, fornecedores e com a sociedade em geral. A empresa deve ser orientada para o mercado em prol do cliente. Os fundamentos do marketing permitem à empresa racionalizar seus custos e investir adequadamente seus recursos. Através desses fundamentos a empresa se torna mais competitiva, ágil, versátil, enfim alcança o sucesso.

Visto que o processo de troca depende sobremaneira da atitude das partes, o

especialista de marketing está, segundo Kotler (2003), procurando obter uma resposta comportamental da outra parte.

Raimar Richers (1991, p. 131; apud SILVA, 1999), acompanhando as premissas estabelecidas por Kotler, elaborou definição de marketing cujo núcleo é a idéia de troca ou do intercâmbio de quaisquer tipos de valores entre partes interessadas: “As atividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos.” (SILVA. 1999)

Uma observação, entretanto, faz-se necessária: por mais ampla que possa ser a gama dos objetos transacionados, não é qualquer tipo de troca que merece ser caracterizada como mercadológica. É necessário que haja o intuito da continuidade no processo de troca entre as partes.

Kotler (2003) explica sua definição através dos seguintes termos: necessidades, desejos e demandas; produtos e serviços; valor, satisfação e qualidade; troca, transações e relacionamentos; e mercados. Necessidade humana é resultado de um estado de privação, lembrando sua ligação com o que é essencial para a sobrevivência e que não são criadas pela sociedade. No que se refere aos desejos, Kotler afirma que eles “são a forma que as necessidades humanas assumem quando são particularizadas por determinada cultura e pela personalidade individual” (KOTLER, 2003, p 04), os quais, em seu entendimento, sofrem transformações em função da influência social.

Por fim, quando apoiamos o poder de compra, os desejos se tornam demandas. Considerando demandas como desejos por produtos específicos que são respaldados pela habilidade e disposição de comprá-los.

Partindo do princípio de que as pessoas buscam satisfazer suas necessidades e desejos com bens e serviços, produto é definido como “algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejo” (KOTLER, 2003, p 04). Frisou também que a importância dos produtos físicos não se limita unicamente à sua posse, mas inclusive aos serviços oferecidos pelos mesmos: “O conceito de produto não se limita a objetos físicos. Na verdade, qualquer coisa capaz de satisfazer uma necessidade pode ser chamada de produto.”.

Procurando determinar o fator estimulador da escolha dos consumidores entre os muitos produtos que podem satisfazer a uma necessidade, onde valor para o cliente “é a diferença entre o que ele ganha adquirindo e utilizando o produto e o que gasta para fazer a aquisição” (KOTLER, 2003, p 06).

A satisfação então depende do que ele percebe sobre o desempenho do produto em relação a suas expectativas. A satisfação do cliente está vinculada à qualidade, pois exerce impacto direto sobre o desempenho do produto.

Para Kotler (2003, p 07), se a troca é o conceito central do marketing, a transação é sua unidade de avaliação. “Uma transação consiste na troca de valores entre duas partes: uma parte dá X para outra parte que obtém Y em troca”. O marketing está cada vez mais deixando de tentar maximizar os lucros em cada transação individual e partindo para a construção de relacionamentos mutuamente benéficos com consumidores e outros parceiros.

Observe-se que, a despeito das mais recentes modificações conceituais do

marketing surgidas em conseqüência das repercussões dos movimentos de consumidores mundiais, de um lado, e, de outro, do reconhecimento de que o conceito de marketing poderia ter aplicação e utilidade em áreas não necessariamente restritas à atuação das empresas privadas, a ênfase preferida da absoluta maioria das definições atuais é primordialmente voltada à empresa e sobre tudo às responsabilidades de executivos que administram recursos limitados à luz de objetivos predeterminados e voltados ao convívio com um meio ambiente em constante transformação.

Segundo Kotler (2003), Marketing é um processo que envolve o domínio completo das ferramentas: preço, produto, promoção e ponto de distribuição com o objetivo de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e essa premissa envolve todos os membros de uma organização direta ou indiretamente. Esse marketing que é praticado pelas empresas na busca de conhecer melhor o seu cliente externo deve ser também utilizado para conhecer o seu cliente interno.

  • Preço: é o valor atribuído a um produto ou serviço, levando sempre em consideração custo benefício e a concorrência;
  • Produto (ou serviço): é o que uma empresa cria, produz, desenvolve ou informa de acordo com uma demanda existente ou gerada;
  • Promoção: é o esforço que a empresa faz para comunicar a existência de seus produtos (ou serviços) ao mercado e promovê-los, utilizando os meios de comunicação;
  • Ponto de distribuição: compreende toda estrutura relacionada com os
  • canais de distribuição e de logística que viabilizam a entrega ou aquisição do produto ao cliente.

2.1.1 Áreas de atuação e aplicações do Marketing

Existem várias áreas onde se pode aplicar o marketing, Kotler (2003) acentua que marketing significa trabalhar com mercados para realizar trocas potenciais para o propósito de satisfazer as necessidades e desejos humanos. Com essa visão de marketing podemos afirmar que um praticante de marketing é alguém que busca um recurso de outra pessoa e que está disposto a oferecer algo de valor em troca, seja ele vendedor ou comprador.

Voltamos ao conceito central de marketing elaborado por Kotler, podemos perceber uma interpretação do marketing mais voltada a dois aspectos que consideramos primordiais à administração: à responsabilidade das funções administrativas dentro do processo de marketing nas empresas e à abordagem sistêmica que se preocupa com a integração ordenada entre os diversos instrumentos que participam de um processo mercadológico qualquer.

O marketing pode ser aplicado em diversas áreas, como por exemplo, algumas delas na visão de Kotler (2003):

Marketing Cultural

É toda ação de marketing que usa a cultura como veículo de comunicação para se difundir o nome, produto ou fixar imagem de uma empresa patrocinadora. Para se fazer marketing cultural é necessário criatividade para atingir o público alvo de forma a atender os objetivos de comunicação da empresa com os recursos disponíveis. Ao patrocinar um show, por exemplo, a empresa pode não só associar sua marca àquele tipo de música e público como pode também oferecer amostras de produto (promoção); distribuir ingressos para os seus funcionários (endomarketing); eleger um dia exclusivo para convidados especiais (marketing de relacionamento); enviar mala direta aos consumidores/clientes informando que o show está acontecendo e é patrocinado pela empresa (marketing direto); mostrar o artista consumindo o produto durante o show (merchandising); levantar informações gerais sobre o consumidor por meio de pesquisas feitas no local (database marketing); fazer uma publicação sobre o evento (marketing editorial); realizar uma campanha específica destacando a importância do patrocínio (publicidade) e muitas outras ações paralelas que tem o poder de ampliar o raio de alcance da ação de marketing cultural.

Marketing Educacional

A entrada de várias instituições de ensino superior no mercado tem sido uma realidade facilmente perceptível, sobretudo, se observarmos o aumento da oferta de exames vestibulares nos últimos anos. Essa realidade exige rapidez de decisões e profissionalismo.

Marketing Esportivo

Em sua forma original o marketing esportivo não passava de contratação de um atleta para divulgação de um produto. Hoje a preferência das empresas vem recaindo sobre os eventos de um modo geral, uma estratégia que oferece estabilidade a longo prazo e ajuda a construir uma imagem forte. O esporte vem sendo usado para lançar  novos produtos, para aumentar a empatia do consumidor em relação a uma empresa, até mesmo para minar a liderança regional de uma marca. No princípio os objetivos eram apenas institucionais. À medida que os resultados da estratégia foram aparecendo através do fortalecimento da imagem da empresa, novos caminhos vêm sendo descobertos. Patrocínio de transmissão de grandes eventos esportivos pela televisão, onde as negociações são feitas sem qualquer preconceito, onde uma dobradinha eficiente é feita de modo a que os anunciantes investem em merchandising que assegura a exposição de seu logotipo durante a transmissão do evento. Automobilismo, futebol, golfe, tênis, vôlei de praia têm sido muito utilizados.

Marketing na área de Saúde

Há quem se posicione absolutamente contra a atividade de marketing desenvolvida por organizações de saúde, por acreditar que estes são serviços de necessidade básica, sobre os quais nenhuma iniciativa mercadológica pode influenciar a demanda, e por perceber as ações de marketing como um detalhe perfeitamente dispensável.

É lógico que um indivíduo não vai ficar enfermo com uma freqüência maior, só

em função do serviço, do preço, do sistema de distribuição de atendimento ou da comunicação mercadológica de uma organização hospitalar. Mas se atentarmos para o fato de que estes pacientes, uma vez plenamente satisfeitos, podem atuar como verdadeiros promotores de vendas junto a seus familiares e amigos, o marketing passa a ter sua importância reconhecida.

Desse modo, o marketing hospitalar não estará criando necessidades no paciente, muito menos o ludibriando. Estará, sim, trabalhando para a satisfação plena dos seus desejos e necessidades, aspecto fundamental para o crescimento das organizações. O marketing hospitalar, portanto, pode constituir-se uma ferramenta importante para o desenvolvimento das organizações hospitalares, para estabelecer e manter um relacionamento saudável com os seus públicos.

Marketing Social

Com o crescimento do Terceiro Setor e sua profissionalização, pouco a pouco, as modernas técnicas de gestão foram incorporadas à área social. A gerência por intenções não tem mais espaço: a sociedade espera resultados concretos, que transformem carência em atendimento e ausência em participação, interrompendo o ciclo vicioso da exclusão. Neste contexto, cada vez mais, são utilizados os métodos e técnicas de marketing social que pode ser conceituado, segundo Kotler (2003, p 24) como “a criação, implementação e controle de programas voltados para influenciar a aceitabilidade das idéias sociais e envolvendo considerações de planejamento de produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa de marketing”.

O papel principal do marketing social é hoje visto, por acadêmicos e praticantes diferentemente, como um influenciador de comportamento ao invés de promotor de idéias, como um meio de afetar a mudança social em benefício da sociedade como um todo. Pode-se observar através da definição dada pela Associação Canadense de Marketing Social CSMA(2006) de que:

Marketing social é o estudo e aplicação de teorias e programas para influenciar o comportamento de um modo que beneficie a saúde e o bem estar dos indivíduos e da sociedade como um todo. O marketing social é baseado na suposição de que o desenvolvimento de programas efetivos requer uma compreensão do que o público alvo percebe ser barreiras e benefícios para a mudança comportamental. Presumem também que a colaboração de indivíduos e comunidade chaves no planejamento e execução são necessários para se alcançarem os objetivos do marketing social (CSMA,2006, apud CORREA, online, 2007).

2.2 ENDOMARKETING: ORIGEM E CONCEITO

Apesar de ser um assunto novo o Endomarketing é considerado como uma ação que faz com que os funcionários de uma determinada organização, estejam comprometidos e engajados para alcançar um objetivo comum. (BRUM, 2005b)

Para Gronroos (1995), durante os últimos quinze anos o conceito de marketing interno, ou endomarketing, emergiu primeiro na literatura de marketing de serviços e, depois na literatura de gerência de serviços. Um exemplo atual da necessidade de endomarketing está relacionado à idéia de garantias de serviço. “Um meio de atrair clientes é assegurar aos clientes potenciais que o serviço funcionará ou então que as ações corretivas serão tomadas”. (GROROOS, 1995, p 279)

Lembrando os cenários de mudança vividos pelas empresas nas últimas décadas, é possível perceber a verdadeira origem do endomarketing e os motivos pelos quais, hoje, todos discutem suas técnicas e identificam espaços para a sua implementação. (BRUM, 2005b)

A relação entre o capital e o trabalho é a estrutura básica de qualquer sociedade humana. No Brasil, o emprego sempre foi colocado como um favor prestado pelo capital ao trabalho. Hoje, no entanto, essa idéia de favor parece estar invertida: os empresários é que precisam da boa vontade de seus funcionários.

Estabelecidos os alicerces da atuação do marketing como instrumento estimulante das trocas entre quaisquer participantes, especialmente nas empresas o foco do processo excede a realização de transações e encontra os desejos e necessidades das partes, surgem então alguns termos próprios do mercado e da economia: produto, serviço, satisfação, clientes, consumidor, demanda. Justificando a utilização das ferramentas de marketing no meio interno, Silva (1999, p 27) constata que, mesmo voltado por excelência para o ambiente externo, tal instrumento passa a exercer funções nas empresas de descoberta e interpretação das necessidades e desejos do consumidor para as especificações de produto e serviços.

Para Silva (1999) marketing externo, tem por objetivo estimular o crescimento

da demanda por produtos e serviços e a detecção de novos nichos de mercado. O endomarketing (endo = movimento para dentro), por sua vez, mantém o foco nos objetivos do marketing externo, mas aparece a partir da consideração que a evolução do desempenho das empresas no mercado está diretamente ligada à capacidade de mobilização das forças que as compõem: seus funcionários.

Tradicionalmente, os clientes são vistos como pessoas ou organizações externas a uma empresa, e devem ser servidos de forma que suas necessidades sejam satisfeitas e que eles fiquem contentes com o desempenho da empresa. Esta situação, para Gronroos (1995) está diretamente ligada ao desempenho dos funcionários, onde “se o serviço interno deixar a desejar, o serviço prestado externamente será prejudicado”. Entretanto, funcionários envolvidos nas funções internas de serviço que dêem suporte a outras funções não compreendem a importância de seu desempenho na qualidade final do serviço.

A abertura de mercados, a evolução da informação e, principalmente, o desenvolvimento tecnológico fizeram com que essas duas partes deixassem de utilizar toda a sua energia para brigar uma com a outra e passassem a se concentrar em disputas internas, na luta pela sobrevivência dentro do seu próprio universo. Para Brum (2005b), realidade nos mostra, hoje, um cenário onde funcionários disputam entre si os postos de trabalho e as empresas protagonizam competições extremamente acirradas por uma fatia maior de um mesmo mercado. Dentro desse contexto, a união das partes antes separadas tornou-se inevitável, e já podemos ver empresários e funcionários lutando conjuntamente para que, com o aumento das possibilidades de mercado, possam acontecer também maiores oportunidades de emprego. Quando nos deparamos com empresários tratando empregados como aliados, no combate aos seus concorrentes, podemos dizer que nunca, na história da humanidade, foram tão próximas as relações entre o capital e o trabalho.

Segundo Brum (2005b) o Endomarketing surgiu oficialmente no Brasil na metade da década de 80, e se expandido no início da década de 90, pois devido ao desejo que as empresas tinham de ser mais competentes que os sindicatos no sentido da comunicação com seus funcionários, surgiu então, o princípio de uma aproximação entre essas partes.

Podemos observar que o Endomarketing vem sendo utilizado como uma alternativa moderna para aumentar o envolvimento e comprometimento dos funcionários através de uma comunicação interna eficaz, utilizando instrumentos e canais eficientes, e dentro desses parâmetros, há um esforço do marketing para que este se volte para dentro da empresa, focado desde a alta direção até a base operacional, com a preocupação de identificar, atender e satisfazer as necessidades daqueles que fazem o dia a dia das organizações.

As mudanças que ocorreram nos últimos 20 anos, nos fazem refletir que a concorrência acirrada entre as organizações trouxe uma nova forma de competitividade onde o foco no cliente externo não está somente em oferecer produtos e serviços que o satisfaçam, mas buscar uma orientação para que o cliente interno seja o foco também de ações de marketing para que este possa passar a imagem que a corporação gostaria que seu cliente visse.

É nesse contexto que surge como diferencial competitivo a necessidade de se gerenciar o Endomarketing que é praticado dentro das organizações, pois os funcionários de uma empresa devem estar convencidos da qualidade dos produtos e

serviços que a empresa presta para seus clientes e sua importância nesse processo. Desta forma, o funcionário tornar-se-á um verdadeiro vendedor desses produtos e serviços.

Vender a idéia de qualidade de serviços para os colaboradores da organização será importante para que o programa de Endomarketing a ser implantado obtenha êxito.

O nível de comprometimento do funcionário deve ser amplo, Albrecht (1998)

afirma que o sucesso de uma organização é controlado por aqueles que trabalham na linha de frente e o comprometimento requerido desses funcionários é que: “1. Entendam o objetivo e necessidade de alcançá-lo. 2. Acreditem no programa e sintam que ele é importante. 3. Acreditem que tem possibilidade de sucesso. 4. Sintam que será valioso para eles pessoalmente.” (ALBRECHT, 1994, p 33)

Entender os objetivos do programa de Endomarketing e fazer com que os funcionários se sintam parte do processo e de sua importância, fará com que estes

funcionários entendam que o seu sucesso está atrelado ao seu desenvolvimento pessoal.

Nesse momento a comunicação interna é uma maneira bem eficaz de fazer com que este comprometimento seja alcançado da melhor forma possível e ela só é possível quando há um compromisso a nível departamental, onde estão localizadas as gerências e chefias de nível médio que, mais que simples membros de uma camada na pirâmide organizacional, devem ser aqueles que disseminarão o programa como um todo.

Gerenciar essa estrutura de Endomarketing requer uma participação ativa desse nível, pois é ele que determinará o bom andamento do projeto a ser implantado.

A princípio, deve se ter a consciência que para se iniciar um programa de Endomarketing deve se pensar nos seus funcionários como um mercado, ou seja, fazer com que esses funcionários comprem, literalmente, a idéia de qualidade de produtos e serviços que estarão sendo disponibilizados para seu público externo. Há de se ter a plena certeza que esse público acredita que o foco principal da empresa é o cliente externo, e ninguém melhor que o pessoal de linha de frente para estar engajado nesse processo, pois são eles que vão oferecer a esses clientes a qualidade esperada no atendimento.

A informação deve ser bem canalizada numa comunicação clara e objetiva como uma atividade de Endomarketing extremamente confiável. Fazer Endomarketing requer muito mais que fazer com que os funcionários de uma empresa saibam os valores, a missão ou as metas estabelecidas pela organização. Requer um esforço sistemático e integrado dos instrumentos de comunicação interna para que o público interno compre uma mesma idéia ou um mesmo conceito.

Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua área de atuação e através do seu trabalho. (BRUM, 2005)

O principal objetivo do “endomarketing” está relacionado em fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua. O endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser implementados, desde a década de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o público interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas. (BRUM, 2005)

Os funcionários devem ser capazes de fazer a leitura das diretrizes da organização e se sentirem parte desse processo, e quando isso acontece, estes se tornem mais comprometidos, mais envolvidos e muito mais motivados. Muitas são as empresas que imaginam que ao implementar um plano de Endomarketing seria apenas chamar seus funcionários de clientes internos, mas, com o passar do tempo continuam tratando-os de subordinados, quando na verdade os conceitos verdadeiros apontam para uma outra direção onde esses funcionários deveriam ser tratados como clientes verdadeiros.

Os objetivos não devem ser esquecidos e o funcionário é o alvo principal daqueles que irão gerenciar todo o processo de comunicação interna. Fechando esse entendimento, que começou com o significado, passou pelo conceito, o objetivo do Endomarketing segundo Bekin (1995) é:

Facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no relacionamento com o público interno, compartilhando os objetivos empresariais e sociais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando, assim, sua imagem e seu valor de mercado. (BEKIN, 1995 p 47)

Uma das razões da existência do Endomarketing está na melhor relação entre empresa e empregados e a aproximação dessas duas partes é de grande importância para a sobrevivência de ambos. A globalização trouxe essa realidade para os dias atuais e dentro desse contexto a união das duas partes já se tornou notória. Os empresários e funcionários já estão andando na mesma direção para que haja uma maior participação da empresa no mercado e um aumento das oportunidades de emprego. Diante dessa realidade observamos que há um novo acordo onde deve haver um maior compromisso dos empresários em tratar os seus funcionários como capital humano, com uma oferta de benefícios mais atraentes.

Para Gronroos (1995), o endomarketing funciona como um processo gerencial holístico para integrar múltiplas funções da empresa de duas maneiras. Primeiro, assegura que os funcionários em todos os níveis da empresa, incluindo as gerências, compreendam e vivenciem o negócio e suas várias atividades e campanhas no contexto ambiental que suporte uma consciência relativa aos clientes. Segundo, assegura que todos os empregados estejam preparados e motivados para agirem de forma orientada para serviços. “A premissa do endomarketing é de que uma troca interna entre a organização e as equipes de empregados deve funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter êxito no alcance de suas metas relativas aos mercados externos.” (GRONROOS, 1995, p 279)

O endomarketing pode ser definido também como um conjunto de ações utilizadas por uma empresa (ou uma determinada gestão) para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares. Onde abrange a necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivência. (BRUM, 1998)

A necessidade crescente de endomarketing se deve não só à busca da eficiência do marketing externo, mas especialmente ao renascimento de ser humano nos negócios dentro do clima competitivo atual. “Existe um movimento constante da era industrial até a nova competição da economia por serviços, no qual a lógica do fabricante tem que ser substituída por uma lógica chamada de Knowhow de serviços” (GRONROOS, 1995, p 280).

Tal constatação, em quase todos os ramos de negócios contribuiu para disseminação da noção de que um funcionário bem treinado, desenvolvido e orientado para serviços, ao invés de orientado para matéria-prima, tecnologia de produção ou os próprios produtos, constitui o recurso mais precioso e também escasso hoje em dia.

Para Cerqueira (2005), em seu livro Endomarketing: educação e cultura para a qualidade, apresenta uma limitada definição para o endomarketing. Porém, eficiente ao revelar sua estreita relação com a sustentação interna das empresas e a importância fixação da imagem institucional tanto para o meio interno quanto para o externo. “Os sistemas de endomarketing consistem num conjunto de processos, projetos ou veículos de comunicação integrada que permite a venda, a consolidação de uma nova imagem para dentro da empresa.”.

“Endomarketing é a utilização de modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao público interno das organizações. São ações estruturais que visam à ação para o mercado. O endomarketing objetiva fortalecer as relações internas dentro da empresa com a função de integrar a noção de cliente X fornecedor interno, o que propicia melhorias tanto na qualidade dos produtos como na produtividade pessoal.” (BEKIN, 1997, apud SILVA, 1999)

2.2.1 Endomarketing: O processo de gerenciamento

Para Gronroos (1995), o endomarketing significa dois tipos de processos gerenciais: o gerenciamento de atitudes e o gerenciamento da comunicação. Antes de tudo, as atitudes dos empregados e a motivação dos clientes para uma consciência de serviços têm que ser gerenciadas.

2.2.1.1 Gerenciamento de atitudes

“Antes de tudo, as atitudes dos empregados e a motivação dos clientes para uma consciência de serviços têm que ser gerenciadas” (Grönroos, 1995, p 281). Tal aspecto do endomarketing se refere ao gerenciamento de atitudes, postura típica de organizações que procuram desenvolver uma vantagem competitiva através de uma estratégia voltada para serviços, promovendo a integração dos setores em função do objetivo final da empresa e disseminando por toda a organização a noção de cliente interno, o que implica a valorização do funcionário e da pessoa do funcionário.

Sob a ótica da implementação de uma política de cultura de comprometimento, lastreada no gerenciamento das atitudes, Cerqueira (1994) enumera os valores básicos que necessariamente servirão de base para a adoção com vistas ao desenvolvimento da interação do comprometimento funcional: 1. a auto estima das pessoas deve ser desenvolvida, sempre que possível, positivamente, evitando-se Afetá-la negativamente;2. o desenvolvimento da empatia nas relações diárias de interação interpessoal; 3. Afetividade nas relações interpessoais.

2.2.1.2 Gerenciamento da comunicação

Diante da intensificação da concorrência e do ritmo acelerado das mudanças, as

empresas buscam uma comunicação efetiva com seus empregados como recurso cada vez mais fundamental para a eficiência da organização e como forma construtiva de explorar o empenho, o entusiasmo e as idéias dos seus funcionários.

Para Silva (1999), a comunicação com os empregados tende a adquirir uma

relevância cada vez maior para a empresa globalizada na busca da eficiência e da

eficácia. Este configura o outro papel inerente ao endomarketing e diz respeito ao

suprimento dos níveis gerenciais e demais pessoas de contato da organização, além das de suporte, as quais necessitam de informações para que sejam capazes de realizar suas tarefas como líderes, gerentes e prestadores de serviços a clientes internos e externos.

Demandas por informações sobre rotinas de trabalho, características das mercadorias e dos serviços, das vantagens anunciadas aos clientes pelas campanhas publicitárias e pelo departamento de vendas.

Necessidade de comunicar necessidades e exigências dos diversos

segmentos que compõem as empresas, suas visões de como melhorar seu próprio desempenho e suas descobertas sobre o que seus clientes desejam. Este é o aspecto do endomarketing que se relaciona ao gerenciamento da comunicação. (SILVA, 1999, p 31)

Freqüentemente apenas o aspecto de gerenciamento da comunicação interna é reconhecido como atividade inerente ao endomarketing e somente apenas como uma tarefa de informações unilateral. “O que caracteriza precisamente o endomarketing é seu objetivo de estabelecer um processo permanente de motivação do funcionário” (BEKIN, 1995, p 69). Ocorre com regularidade a distorção desse valor, atribuindo-se contornos de menor importância estratégica ao endomarketing, que toma tipicamente a forma de simples campanhas de atividades. Folhetos e manuais internos são distribuídos ao pessoal e reuniões são realizadas onde informações escritas e orais são fornecidas aos participantes e, na verdade, muita pouca comunicação ocorre. “Também os gerentes e supervisores normalmente pouco se interessam por seus subordinados e não reconhecem de dar-lhes feedback, da comunicação bilateral e de encorajamento” (GRONROOS,1995, p 282).

Os funcionários recebem uma abundância de informações, mas muito pouco encorajamento mental. É claro que isto significa que grande parte dessas informações não tem um impacto maior sobre seus receptores. A mudança necessária das atitudes e uma ênfase na motivação por bons serviços e pela consciência acerca do cliente ficam faltando e os funcionários, portanto não se tornam receptivos à informação.

2.2.2 Objetivos do Endomarketing

Para Silva (1999) o primeiro objetivo do endomarketing é gerenciar o desempenho dos recursos humanos e implementar programas internos de ações, de forma que os empregados se sintam motivados a assumir o comportamento de “marqueteiros de plantão”. Assegurar que os funcionários se motivem para uma orientação à valorização do cliente e a assunção responsável e consciente dos serviços, com êxito, racionalidade e sintonia com o foco estratégico da organização.

O segundo objetivo decorre do primeiro: atrair bons funcionários. “Quanto melhor funcionar o endomarketing, mais atraente será a empresa, como empregador, aos olhos dos empregados.” (GRONROOS, 1995, p 283).

Sob tal aspecto, o endomarketing atua diretamente na excelência do clima organizacional, refletindo diretamente no índice de satisfação interna e na melhoria do fluxo de comunicação entre os diversos níveis da organização. Conectados, ambos os objetivos, desenvolver a cultura de valorização do cliente e a política de manutenção e o aprimoramento dos recursos humanos, delineiam as premissas básicas que devem nortear a atuação do endomarketing.

O grande desafio do endomarketing é proporcionar aos funcionários uma condição de aplicação de valores como: transparência, empatia, afetividade, comprometimento e cooperação, transformando esses valores em crescimento e desenvolvimento dos funcionários, e conseqüentemente, em ganhos de produtividade.

2.2.3 Níveis do Endomarketing

Grönroos (1995, p284) identifica três tipos diferentes de situações que requerem o endomarketing, que configuram os níveis do endomarketing:

  • Ao criar uma cultura para serviços na empresa e uma orientação para os serviços entre os funcionários:

O endomarketing é normalmente visto como meio de alcançar a cultura e pode ser um poderoso instrumento para o desenvolvimento de uma consciência interna voltada para serviços. Grönroos (1995) avalia que, para atingir o objetivo de sedimentação da cultura de serviços, o endomarketing deve permitir que os empregados compreendam e aceitem a missão, estratégias e as táticas do negócio, assim como os produtos e serviços e as campanhas de marketing da empresa; desenvolver um gerenciamento orientado para serviços e um estilo de liderança entre gerentes e supervisores; e ensinar a todos os funcionários comunicações orientadas para os serviços e habilidade de interações.

 Ao manter uma orientação para os serviços entre o pessoal:

Uma vez criada, a cultura precisa ser mantida de forma ativa. Grönroos, para esse nível, relaciona os seguintes requisitos: assegurar que os métodos de gerenciamento sejam encorajadores, que os empregados obtenham informações e

feedback contínuo, e fazer o marketing dos novos produtos e serviços também junto aos funcionários (GRONROOS,1995, p 285)

  • Ao apresentar novos produtos e serviços, assim como campanhas e atividades de marketing aos funcionários: Este terceiro nível do endomarketing está relacionado e reforça os outros dois. Para Grönroos, é preciso tornar os funcionários conscientes e fazer com que aceitem os novos produtos e serviços; fazer o mesmo sobre as novas campanhas e atividades do marketing; e introduzir as novas rotinas e tarefas decorrentes (GRONROOS, 1995, p286).

2.2.4 O Produto do Endomarketing

Para fazer com que o mercado externo responda, a empresa necessita de produtos ou serviços aceitáveis. O mesmo se aplica ao endomarketing. Um desempenho orientado para o cliente e, portanto um bom marketing interativo não pode ocorrer, a não ser que a organização tenha algo a oferecer a seus funcionários em retorno. Pode ser que a simples oferta consistindo em um emprego com salário baste em alguns casos, mesmo hoje em dia.

Grönroos (1995, p 289) define o produto do endomarketing como “um emprego e um ambiente de trabalho que motivem os empregados fazendo-os responder favoravelmente às demandas da gerência com relação a uma orientação para o cliente e um bom desempenho no marketing interativo com ’marqueteiros’ de plantão e que, além disso, atraiam e retenham empregados”.

Assim, o endomarketing deve se tornar parte da filosofia gerencial estratégica e buscar, em suas ações e efeitos, proporcionar a melhoria contínua do clima da organização visando à elevação dos níveis de produtividade e lucratividade globais.

2.2.5 Desenvolvendo o Endomarketing

Dizer que um funcionário é importante no contexto empresarial pode ser interessante e até motivador por alguns dias, porém é preciso fazer com que esse funcionário compre esta idéia, reflita sobre a sua participação nos processos, ou seja, é necessário convencê-lo efetivamente de que ele é importante, mas não para obter um sorriso momentâneo ou uma falsa expectativa e sim, para que o funcionário se veja como parte integrante de uma estrutura que agrega valor à empresa, ao clima organizacional e os clientes externos.

A motivação para o trabalho não depende somente de um esforço particular dos

funcionários da base operacional. É muito importante que a motivação torne-se

uma reação em cadeia. A alta administração deve estar comprometida e motivada com os objetivos da empresa. É de responsabilidade da gerência disseminar, através de um processo de comunicação linear e objetivo o sentimento de satisfação, prazer e motivação no trabalho, traçando planos de ação e atuando como espelho para os seus funcionários, e assim, segundo Cerqueira (2005), a comunicação, os relacionamentos melhorarão e estabelecerão uma base motivacional para o comprometimento entre pessoas e delas com o sistema organizacional.

Desta maneira é possível que os funcionários vejam em seus gestores diretos ou

não, pessoas que acreditam no que fazem e falam a fim de consolidar o comprometimento com a organização. É ingênuo imaginar que seja possível implantar qualquer projeto de marketing interno com sucesso, se não há a crença e participação efetiva daqueles que disseminam a idéia. Apesar disso, é importante reconhecer que a motivação também é característica exclusiva e intransferível dos indivíduos, não podendo ser gerada de forma espontânea e muito menos extraída através do processo de comunicação. Pode apenas ser estimulada por fatores que, em conjunto ou combinados, podem vir a influenciar a percepção de valor da motivação individual de cada colaborador.

Para Gronroos (1995), não existe um lista de atividades que deva pertencer a um programa de endomarketing. Praticamente qualquer função ou atividade que tenha um impacto, de uma forma ou de outra, sobre a consciência para serviços e para clientes por parte dos empregados pode nele ser incluída. Algumas atividades típicas de endomarketing, para Gronroos (1995)

2.2.5.1 Treinamento e desenvolvimento

O treinamento como forma de programas internos ou externos, é quase sempre um componente básico necessário a um programa de endomarketing. Para Gronroos (1995), três tipos de treinamento podem ser incluídos:

  • Desenvolvimento de uma visão holística de como funciona uma estratégia para serviços e qual o papel de cada individuo em relação aos outros indivíduos, funções dentro da empresa e clientes;
  • Desenvolvimento e reforço de atitudes favoráveis em relação a uma estratégia para serviços e ao desempenho de “marqueteiros de plantão”;
  • Desenvolvimento e reforço das habilidades de comunicação, vendas e serviços entre os funcionários.

Os treinamentos, junto com o suporte à comunicação interna, constituem a ferramenta predominante do aspecto de gerenciamento de comunicação do endomarketing. Entretanto, até certo ponto, são também parte do processo de gerenciamento de atitudes.

2.2.5.2 Apoio da gerência e comunicação interativa interna

Nenhum programa de treinamento por si é o bastante em um programa de endomarketing. Para que se obtenha continuidade do programa, o papel da alta gerência, das gerências de nível médio e dos supervisores é de suma importância.

Segundo Gronroos (1995), o suporte por parte da gerência pode se dar de várias maneiras, por exemplo:

  • Continuidade ao programa formal de treinamento por meio de ações gerenciais cotidianas;
  • Encorajamento ativo dos subordinados como parte das tarefas cotidianas da gerência;
  • Envolvimento dos subordinados no planejamento e na tomada de decisão;
  • Feedback aos subordinados e fluxo de informações e comunicação nos dois sentidos, nas interações formais e informais;
  • Estabelecimento de um clima interno aberto e encorajador.

O apoio gerencial e a comunicação interativa interna são ferramentas predominantes do aspecto de gerenciamento de atitudes no endomarketing, mas estão também relacionadas ao gerenciamento de comunicação.

2.2.5.3 Comunicações internas de massa e apoio de informações

A maioria dos gerentes e supervisões compreende que existe uma necessidade deles informarem seus subordinados sobre as novas estratégias orientadas para os serviços e as novas formas de se desempenharem nas interações comprador/ vendedor e para fazê-los compreender e aceitar as novas estratégias, tarefas e maneiras de pensar.

Por isso é importante desenvolver vários tipos de material de suporte (folhetos, memorando internos, circulares, meios de comunicação em massa, recursos audiovisuais).

2.2.5.4 Ferramentas de administração de pessoal e gestão de recursos humanos

É essencial obter e manter o tipo adequado de empregados na empresa. As descrições de cargo, os procedimentos de recrutamento, o plano de carreira, salário,

prêmios e benefícios indiretos assim como outras ferramentas da administração de

pessoas, para Gronroos (1995), devem ser utilizadas pela organização de forma tal que as metas do endomarketing sejam perseguidas. Devido a abordagem gerencial

tradicional, a maioria dos empregados são apenas considerados custos e não recursos geradores de receita.

2.2.6 Como implantar uma Estratégia de Endomarketing

Ao começar a planejar e implantar uma estratégia de endomarketing, algumas diretrizes devem ser observadas. Para Gronroos (1995), antes de tudo, o foco interno do endomarketing deve ser reconhecido e totalmente aceito pela gerência. Os funcionários sentem que a gerência os considera importantes quando lhes é permitido participar do processo; tanto no processo de pesquisa interna quanto no planejamento de seus ambientes de trabalho, nas metas e escopo de suas tarefas, nas rotinas de informação e feedback e nas campanhas externas. A seguir, as principais fases desse planejamento de acordo com Brum (2005a, p 75)

2.2.6.1 Fase I: Pesquisa e diagnóstico

No marketing externo, quem define o que será oferecido ao mercado é o próprio mercado. Para o marketing interno, a regra é a mesma. Por isso a importância da “Pesquisa de Clima”, capaz de tornar visível a realidade de uma empresa e os motivos que determinam ações, atitudes e comportamentos por parte dos funcionários. O questionário, para a pesquisa de clima organizacional, é um item que não pode ser copiado nem repetido de um ano para outro. Um bom caminho para se ter o instrumento adequado é trabalhar com grupos homogêneos e heterogêneos de funcionários para a discussão de aspectos comportamentais ligados à empresa e, a partir do cruzamento dessas discussões, elaborá-lo.

Quando se pesquisa clima, para Brum (2005a), é preciso estar ciente de algumas questões básicas como:

  • Clima é o que pensa a grande massa. A massa é composta de indivíduos e, dentro de cada um, existe um coração.
  • Para a aplicação dos questionários, o público deve ser dividido de acordo com
  • o plano de cargos e salários da empresa. As perguntas podem ser as mesmas, mas a análise das respostas não.
  • Toda pesquisa de clima desperta nos funcionários uma expectativa em relação a melhorias.
  • Em clima, o que vale é a percepção e não a realidade.
  • Ao analisar as respostas, a direção da empresa deve estar preparada para receber críticas e elogios.
  • As respostas do público interno são muito mais emocionais do que racionais.

A opinião do público interno, derivada do clima existente na empresa, tem continuidade, duração e intensidade. É um juízo de valor formulado por um grupo de

pessoas em torno de um fato ou de uma situação.

Outra forma bastante moderna de pesquisa interna, que pode servir para determinar itens relacionados com o clima existente na empresa, é a avaliação de múltiplas fontes, também chamada de “feedback de 360 graus”, técnica utilizada para o gerenciamento de desempenho e remuneração. Embora ainda bastante questionada, por basear-se em depoimentos confidenciais de colegas do funcionário analisado, essa técnica tem sido utilizada por um número cada vez maior de empresas. (BRUM, 2005a)

Quando se pesquisa como as pessoas se sentem em relação à empresa e aos seus colegas e como reagem a essa percepção, é preciso estar preparado para saber de aspectos até então desconhecidos, numa visão real de toda a questão. A pesquisa é que orienta toda a criação do programa. Sem ela, é impossível identificar os pontos de ruptura e criar os mecanismos para capturar o conhecimento emanado do processo em si.

Uma última regra a ser lembrada é o fato de que a credibilidade é o segredo do processo de pesquisa e depende de dois elementos: o anonimato de quem fornece as informações e o sigilo destas. (BRUM, 2005)

2.2.6.2 Fase II: Definição da meta global

Com esse programa, a empresa deve alicerçar todos seus esforços em uma meta global para não perder seu foco. Como exemplos de metas, podemos observar as mais variadas, que vai desde aumentar a produtividade, melhorar a qualidade do produto, conquistar credibilidade internamente, lançar um novo produto no mercado, melhorar o atendimento ao público, criar uma nova cultura interna, até mesmo aumentar os lucros da empresa. (BRUM, 2005a)

Depois de definida a meta ou as grandes metas (pode ser mais de uma, desde que não muito distantes), o processo para atingi-las é profundo e mexe com pessoas e seus sentimentos. Exige, portanto, toda uma linguagem e um visual que passe a fazer parte do ambiente empresarial, associando informações e desafios.

2.2.6.3 Fase III: Criação dos ícones de comunicação interna

Slogan A partir da meta global, deve-se criar o slogan do programa, ou seja, uma frase que defina o desafio a ser enfrentado pelo público interno e que passe a mensagem de compartilhamento de idéias, de futuro, de modernidade, enfim, de algo novo e bom para todos. Esse slogan deve dar ênfase ao indivíduo e ao presente. Deve representar os funcionários de todos os níveis.

Marca ou personagem

Associada ao slogan, para representar um programa de marketing interno, pode-se optar por uma marca ou personagem. Na maior parte dos casos, as empresas optam pela marca, retratando num símbolo gráfico o momento pelo qual está passando, no qual a oportunidade de vivê-lo é um privilégio para o funcionário que deseja crescer e se desenvolver como pessoa e como profissional.

2.2.6.4 Fase IV: Divisão do público interno

Apesar de inúmeras novidades como, por exemplo, a consciência de que a melhor colocação para uma pirâmide organizacional é “de cabeça para baixo”, de forma a distinguir o cliente como a parte mais importante do negócio e não a direção da empresa, além de outras evoluções ocorridas depois que as organizações começaram a pensar em processos, essa figura ainda é a melhor forma de visualização e segmentação do público interno. (BRUM, 2005a)

Por esse motivo, as referências em relação ao público interno, segundo Brum (2005a), são feitas com base numa pirâmide partida em três camadas horizontais, onde na parte de cima está a direção, na parte do meio, as chefias intermediárias e, na base, os funcionários comuns. Esse tipo de divisão deve-se ao fato, também, de que a segmentação excessiva do público interno torna mais difícil o esforço de endomarketing.

Ao dividirmos o público interno, fica clara a importância das pessoas que estão na base da pirâmide (Brum, 2005a). Esse é o motivo pelo qual muitos autores defendem a idéia de que, se o cliente é o objetivo maior e quem o atende são funcionários de linha de frente (que não possuem cargo de chefia), a pirâmide deve ser vista de forma invertida, ou seja, na parte de cima devem estar os funcionários comuns e a eles deve ser dada a importância máxima.

Com a divisão proposta, ficam evidentes as responsabilidades de cada grupo e, principalmente, o fato de que serão necessários instrumentos específicos para grupos específicos, a fim de que as mensagens sejam verdadeiramente assimiladas e para que haja o engajamento real ao programa, principalmente por parte das chefias intermediárias.

2.2.6.5 Fase V: O programa propriamente dito

A denominação de “programa de endomarketing” é dada a um conjunto de ações e instrumentos criados, produzidos e distribuídos com o objetivo de informar, integrar e encantar o público interno. (BRUM 2005a)

Um programa pode ser, também, um conjunto de campanhas internas, com objetivos diferentes, unidas por um conceito maior. Um exemplo disso são empresas

que desenvolvem campanhas voltadas para a segurança no trabalho, qualidade, produtividade e saúde do funcionário, todas dentro de um conceito global de melhorias ou de busca da excelência.

A cada dia que passa, as empresas tornam-se mais criativas na geração de instrumentos de comunicação interna. O fato de os instrumentos terem que ser criados de acordo com a cultura de cada empresa torna esse processo cada vez mais rico. Para um melhor planejamento, segundo Brum (2005a), os instrumentos devem ser divididos entre: instrumentos de informação; e instrumentos de integração.

Os instrumentos de informação são todos aqueles nos quais a empresa emite a mensagem e o funcionário a recebe; são os materiais palpáveis, que têm perenidade. Os de integração são todos os momentos ou alternativas ambientais colocados à disposição dos funcionários para que convivam entre si e com a organização.

Uma empresa, ao planejar o seu programa, poderá optar por alguns desses instrumentos, num número ideal capaz de atingir todo o público interno sem cansá-lo

Ou confundi-lo. No decorrer do programa, deve ser estabelecido um canal direto entre a direção da empresa, que toma a decisão e detém a informação, e os profissionais responsáveis pela comunicação interna, a fim de que a mensagem possa ser trabalhada e distribuída.

Para isso, é necessária pelo menos uma reunião semanal entre as partes, sob pena de os instrumentos serem apenas bonitos e não interessantes aos olhos do público interno.

2.2.6.6 Fase VI

A escolha de um momento para o lançamento do programa Colocar em prática o programa não significa simplesmente começar a distribuir os instrumentos. O importante é fazer com que o público perceba a existência de uma nova energia tomando conta da empresa. Algumas regras básicas podem garantir o sucesso desse momento. São elas, segundo Brum (2005a):

O lançamento deve ser feito pelo presidente ou diretor geral da empresa, com a presença de todos os funcionários.

• O clima deve ser o de uma grande festa. O ideal é que seja servido um jantar, coquetel ou coffeebreak durante o evento, para descontrair o grupo.

• O local deve ser comum a todos, de forma que os funcionários sintam-se Em casa.

• O ambiente precisa estar decorado com os ícones do programa, pois os primeiros elementos a serem apresentados são a marca e o slogan.

• O evento deve apenas lançar a idéia global do programa, apresentar a meta ou desafio e informar que a empresa colocará à disposição dos funcionários as informações necessárias para que os resultados esperados sejam atingidos. No decorrer do programa, a distribuição dos instrumentos deverá levar em consideração o fator surpresa.

É preciso, acima de tudo, um engajamento participativo na hora do lançamento. A empresa deve criar mecanismos para que isso aconteça, permitindo a participação de todos ou pelo menos das lideranças naturais existentes entre o público interno. (Brum 2005a)

3 COMUNICAÇÃO INTERNA COMO INSTRUMENTO DE ENDOMARKETING

A comunicação empresarial é um dos fatores mais importantes a ser considerado em qualquer programa de Endomarketing e traz reflexos imediatos e profundos no relacionamento entre empresa e colaboradores.

Para Nassar  (2003), a comunicação é um componente importantíssimo do relacionamento, que muitas vezes é comprometido por atitudes e valores da gestão.

Assim, atenção: em uma empresa nem sempre a comunicação é o problema que impede o estabelecimento de bons relacionamentos. Muitas vezes, o estilo de comunicação é reflexo do que acontece em seus centros de decisão. No entanto, é bom notar que problemas existem em todas as empresas. Com a diferença de que, nas empresas em que as pessoas se comunicam melhor, os problemas dificilmente viram crises e já vêm com a solução.

Na concepção de Casado (2002), o processo de comunicação empresarial possui três funções: 1. produção e controle: função vinculada aos processos de trabalho, destinada à execução, monitoramento, controle e avaliação dos trabalhos; 2. inovação: função relacionada às necessidades organizacionais de comunicação de mudanças tais como alterações em processos ou procedimentos; 3. meios de realização do trabalho: função que se destina à socialização dos membros da organização.

As redes de comunicação constituem os canais por onde passa a informação.

Caracterizam-se como redes formais e informais. As primeiras geralmente veiculam

conteúdos técnico administrativos e costumam ser centralizadas e verticais, obedecendo às diretrizes da organização. Já as redes informais, fluem por meios informais em qualquer direção da empresa, sem, necessariamente, ter que obedecer a níveis de autoridade (CASADO, 2002).

De acordo com Nassar (2003), a comunicação se transformou em um indicador de desempenho das pessoas, de grupos, das empresas, das instituições e até de países. Quem se comunica mal geralmente não entende e responde mal às demandas daqueles com quem se relaciona no âmbito familiar, comunitário e do trabalho e, com isso, compromete os seus relacionamentos e, conseqüentemente, as suas metas.

Na empresa, onde os relacionamentos são cada vez mais complexos, as exigências são muitas, e envolvem uma constelação de pessoas pertencentes ao ambiente interno, à sociedade e ao mercado, a comunicação se transformou em um diferencial gerencial e de imagem perante a concorrência, vital para o sucesso e a

sobrevivência do negócio.

Segundo Nassar (2003), é nesse contexto que todas as pessoas da empresa se transformam, por intermédio de seus relacionamentos, nos grandes construtores da imagem da organização. Em meio à concorrência acirrada, às inovações de recursos humanos, aos processos e de produtos e a todo tipo de reestruturação empresarial, a qualidade dos relacionamentos se transformou na alma do negócio. Em qualquer atividade, em poucos segundos, é possível sentir se existe “respeito pelo consumidor”, se a “empresa é comprometida com a comunidade”, se a “empresa é um bom lugar para se trabalhar”, se “há responsabilidade comercial, ambiental, histórica e social”. E isso tudo é avaliado, tal qual em nossas casas, pela maneira como as pessoas da empresa lidam com seus interlocutores.

Novelli (2001) descreve três fenômenos para que se desenvolvesse a comunicação no interior das organizações. O primeiro diz respeito à renovação dos modelos de gestão administrativa. Enquanto, até o final da década de 60, as empresas estavam preocupadas com a produção em massa e com as alternativas de controle de suas operações para obter uma maior produtividade; nos anos 70 e 80 as empresas se caracterizaram pela busca da qualidade e pelo aprofundamento dos conceitos de

Marketing, em que a satisfação do cliente assume importância capital. Logo, a gestão rigidamente delimitada do modelo taylorista/fordista teve que ceder espaço para modelos de gestão alternativos, principalmente os baseados em equipes de trabalho, com o objetivo de comprometer e motivar as pessoas com os resultados.

O segundo fenômeno refere-se à obrigatoriedade das empresas assumirem, cada vez mais, posturas pró ativas frente ao mercado, devido à crescente globalização dos fluxos de bens e serviços, e fluxos financeiros e de capitais. Este processo de integração internacional se deu em função da evolução tecnológica nas áreas de telecomunicações e tratamento de dados, diminuição das barreiras aos fluxos financeiros internacionais, sofisticação das técnicas e métodos administrativos e financeiros, permitindo uma abrangência global e crescente institucionalização dos mercados financeiros.

O terceiro fenômeno refere-se às transformações ocorridas entre os laços sociais no interior das empresas, fazendo com que as relações tornem-se mais diretivas e participativas. O direcionamento unilateral do trabalho deu lugar a uma “extensão da circulação das informações necessárias a uma produtividade maior, superior e de melhor qualidade”. Com a introdução massiva das técnicas de informática aumentaram consideravelmente os fluxos de informação, fazendo com que as empresas buscassem sua legitimidade administrativa através do instrumental e das técnicas de comunicação, mais voltadas à comunicação de caráter ideológico da produção de valores e símbolos próprios para obter a adesão dos trabalhadores.

Essa representação de um espaço público interno se realiza pelo uso da forma marketing publicitário da comunicação, como tecnologia intelectual de gestão estratégica do social ou da engenharia social. Segundo Novelli (2001) o fato de existir uma esfera pública no interior das empresas remete a esse espaço de embate, onde existem forças contrárias atuando, e mesmo que a forma de expressão de uma delas seja mais organizada e sistemática, como acontece com o patronato, ela não exclui a possibilidade de expressão da outra. Os trabalhadores também se expressam através da esfera pública, embora os canais sejam mais informais, como é o caso das redes de boatos que se formam na empresa independentemente de sua institucionalização oficial.

Como local de inter relacionamento humano, a empresa também é responsável pela saúde física e mental dos trabalhadores. Desta forma, a garantia de uma esfera pública, que permita a expressão da opinião das pessoas que fazem parte deste universo, pode minimizar o sofrimento imposto aos trabalhadores decorrente do desempenho de suas funções, sendo que o resgate do espaço da palavra no local de trabalho recupera o próprio sentido de humanidade do trabalhador (NOVELLI, 2001).

Para Brum (1994), comunicação interna é um conjunto de ações e de instrumentos utilizados pelas organizações para influenciar de forma positiva seus funcionários. Dentro deste contexto é importante que a informação percorra os caminhos corretos e encontre o público certo, através de adequados instrumentos de distribuição. Brum (1994) construiu uma pirâmide organizacional, onde situa a informação com sua origem no topo, ou seja, nos altos níveis da direção, sendo disseminada nos demais níveis  chefias intermediárias e demais funcionários  sob a responsabilidade de quem cria e detêm o produto da comunicação.

A comunicação empresarial voltada para o público interno das organizações (diretoria, gerências e funcionários), busca informar os diversos segmentos desse público aos objetivos e interesses organizacionais, englobando comunicação administrativa (memorandos, cartas circulares, instruções), comunicação social (boletins, jornais internos, vídeojornais, revistas) e a comunicação interpessoal.

3.1  IMAGEM CORPORATIVA

Uma imagem corporativa, ou empresarial, favorável e bem conhecida é um patrimônio para qualquer empresa. “A imagem tem um impacto sobre a visão que o

cliente tem da comunicação e das operações da empresa em muitos aspectos.” (Grönroos. 1995: 214).

O papel da imagem empresarial, segundo Christian Grönroos, tem quatro conseqüências (1995: 214215):

a) a imagem comunica expectativas – juntamente com as campanhas externas de marketing, uma imagem empresarial positiva torna mais fácil a comunicação eficaz, tornando as pessoas mais perceptivas à comunicação boca a boca favorável e produzindo um impacto próprio sobre as expectativas; b) a imagem é um filtro – influencia a percepção das operações da empresa, sob a qual são avaliadas a qualidade técnica e funcional. Se a imagem é boa, ela se torna um escudo. Problemas menores, e mesmo os maiores de natureza técnica funcional, são considerados menos fatais. Uma imagem negativa faz os clientes se sentirem mais insatisfeitos e contrariados com o serviço ruim do que ficariam do contrário. Uma imagem neutra ou desconhecida pode não causar dano algum, mas também não proporciona um escudo; c) a imagem é uma função das experiências, assim como das expectativas dos clientes – quando os clientes desenvolvem expectativas e experimentam a realidade na forma de uma qualidade técnica e funcional do serviço, a qualidade percebida do serviço resultante altera a imagem; d) a imagem tem um impacto interno – quanto menos clara e distinta for a imagem, mais ela poderá afetar a atitude dos empregados com relação à organização em que trabalham. Isto, por sua vez, pode ter uma influência negativa sobre o desempenho dos empregados e, portanto, sobre os relacionamentos com os clientes e sobre a qualidade. As marcas são compostas por atributos de imagem. A imagem qualidade percebida determina o valor do produto para o consumidor. E determina, também, as relações de fidelização que ele irá estabelecer com o produto e, em última instância, com a empresa.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O ser humano é um fenômeno complexo e multidimensional, sujeito ás influências de diversas variáveis. Cabe ao administrador saber lidar com as diferenças de forma diplomática, sabendo identificar as características de cada indivíduo para melhor persuadir, incentivar e estimular suas atitudes.

Como falar em estímulo e incentivo sem mencionar motivação. A motivação, satisfação e insatisfação no trabalho têm sido alvo de estudos e pesquisas de teóricos das mais variadas correntes ao longo do século XX. Saber o que motiva, o que satisfaz o trabalhador, é descobrir o procedimento a ser adotado com relação a ele, para que melhore seu desempenho profissional e, por conseqüência, o desempenho organizacional.

Como pode ser visto, a condição necessária para a existência de uma organização é a interação entre as pessoas. O próprio sucesso, ou o insucesso, das organizações é determinado pela qualidade das interações entre seus membros. E esses membros devem estar interagidos no processo de globalização. Este processo que proporcionaram descobertas cientificas e tecnológicas que se traduzem em serviços diferenciados e personalizados, viabilizados pelos avanços das novas tecnologias.

Assim, as organizações, seja ela de qualquer tamanho ou tipo, devem estar atentas a transformação que este fenômeno trouxe para dentro das instituições organizacionais.

É um esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. A qualidade mais importante de uma organização é sua sensibilidade: a capacidade para mudar ante às mudanças de estímulos ou de situações.

É fundamental que a organização possa criar um ambiente onde haja movimentos participativos e sinérgicos entre seus participantes, para uma melhor qualidade de vida na organização. Na visão dos funcionários, há o entendimento de que a melhoria na auto estima individual, a partir do desenvolvimento da auto estima do grupo de colaboradores, o que mostra a existência de raízes nas ações de endomarketing empreendidas.

Pode-se concluir, à vista de todos os dados e informações geradas a partir, dos postulados teóricos pesquisados e apresentados neste trabalho, pela veracidade da hipótese de que as ações de endomarketing possuem estreita relação com a imagem corporativa, considerando, em última análise, que o endomarketing reforça os valores que compõem a identidade empresarial e contribui para que estes sejam percebidos, interna e externamente, com maior fidelidade e confiabilidade.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBRECHT, Karl. Serviços Internos: Como Resolver a Crise de Liderança do Gerenciamento de Nível Médio. São Paulo: Pioneira, 1994.

BEKIN, Saul F. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995.

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing Como Estratégia de Gestão. Encante

seu Cliente Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998.

BRUM, A. M. Endomarketing: estratégia de comunicação interna para empresas que buscam a qualidade e a competividade. Porto Alegre: Ortiz, 1994.

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como estratégia de gestão. 2005. Disponível  http://www.americacommerce.com.br/site/data/arquivo00000000/arquivo1_ 00000672.doc, acessado em 14/06/2008.

BRUM, Analisa de Medeiros. Respirando Endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 2003.

BRUM, Analisa de Medeiros. Face a Face com o Endomarketing. O Papel Estratégico das Lideranças no Processo das Informações. Porto Alegre: L&PM,

2005

CANONICE, Bruhmer César. Normas e padrões para elaboração de trabalhos acadêmicos. 2° ed. Maringá: TAC Multimídia LTDA, 2005.

CASADO, T.; LIMONGIFRANÇA, A.C.; ARELLANO, E.B. et alii. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.

CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e Cultura para a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

CERQUEIRA, Wilson. Conversando Sobre Endomarketing. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos

nas organizações.3 ed.Rio de Jneiro: Elsevier, 2004.

CORREA, Patrícia Soares Azoline. Marketing Social Corporativo e Identidade Corporativa na perspectiva do gestor: um estudo multicasos na indústria alimentícia do Paraná. 2007. 144 fl. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Estadual de Maringá e Universidade Estadual de Londrina, 2007. Disponível em: http://www.ppa.uem.br/defesas/pdf/dis119.pdf , acesso em 15/10/2008.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas.2002.

GRONROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

HIGUCHI, Agnaldo K. Marketing Social Corporativo como forma de valorização de marcas: Uma análise da perspectiva do consumidor. 2007. 149 fl. Dissertação (Mestrado Administração) – Universidade Estadual de Maringá e Universidade Estadual de Londrina, 2007. Disponível em: http://www.ppa.uem.br/defesas/pdf/dis114.pdf , acesso em 15/10/2008.

HORTON, Thomas R. Endomarketing: Empresários Versus Executivos. São Paulo:

ReidMakron Books, 1993.

KOTLER, P. Administração de Marketing. 10ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

2000.

KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 9 ed. São Paulo:

Prentice Hall, 2003.

LAKATOS, E.M; MARCONI, M.A. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo:Atlas, 1991.

MEIRA, Paulo; OLIVEIRA, Renato. O Endomarketing. Out. 2004. Seleção de Artigos. Disponível em: < www.endomarketing.com/artigos.htm>. Acesso em: 21 jul. 2008.

NASSAR, Paulo. A comunicação e a arte do relacionamento. Data de criação 11/02/2003. Disponível em http://www44.bb.com.br/appbb/portal/bb/unv/art/Artigo

Compl.jsp?Artigo.codigo=184 acesso em 08/10/08.

NOVELLI, A. L. Comunicação: discursos, práticas e tendências. São Paulo: Rideel,2001

OLIVEIRA, S.L. Tratado de metodologia científica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágios do curso de administração: guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalho de conclusão de curso. São Paulo: Atlas, 1996.

SILVA, Luís Carlos Carvalho da. Análise da relação existente entre as ações de endomarketing e a imagem corporativa: Um estudo de caso no Banco do Brasil em

João Pessoa – Paraíba.1999. 107f. Dissertação ( Mestrado) – Programa de Pós Graduação em administração, Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa, 1999.

Monografia “MARKETING DA PROMOÇÃO E MERCHANDISING DO PONTO DE VENDAS”

 

Esta obra possui autoria plena, sendo permitido seu uso educacional unicamente como referêncial teórico desde que fornecidos os devidos créditos ao seu mentor intelectual.

AUTOR: FARIAS, D.

ANO: 2008

INTRODUÇÃO

 

O objetivo deste estudo é discutir sobre a importância do merchandising para a empresa moderna num mercado tão competitivo como o dos dias atuais. A escolha desse tema deu-se em função de, apesar de não ser um tema novo, é um tema que está sempre em evidência por relacionar-se com o tratamento dispensado ao cliente.

O bom atendimento ao cliente, a comunicação que se tem com ele são ferramentas de fidelização que não podem deixar de existir na empresa moderna. O mercado consumidor dos dias atuais posiciona-se de forma bem mais exigente e consciente de seus direitos. Além do que, a globalização e a tecnologia da informação vieram para unir os povos, unir os mercados. Com elas vieram a exigência de qualidade, a completa competitividade. Assim, discutir sobre esse tema é uma forma de estar sempre junto ao consumidor, de estar sempre renovando seus contatos com ele, de entender sempre a necessidade de comunicar-se com o cliente da forma mais clara, mais direta e honesta possível.

A palavra merchandising é o gerúndio de um verbo que deriva da palavra inglesa merchandise, a qual traduz para o português por “mercadoria”. Assim o verbo merchandise significa operar mercadorias, administrar mercadorias, usar mercadorias para operar a sua própria venda.

Sem tradução para na língua portuguesa, esta estratégia de comunicação tem sido confundida com inúmeras ações mercadológicas e de comunicação. Em todo processo de decisão do comprador o Merchandising se faz presente. Há estudos que comprovam que o consumidor define realmente o que vai adquirir no ponto de venda.

O trato com o cliente (seja ele final ou intermediário), com a comunicação (seja ela visual – exposição de produtos, afixação de materiais promocionais, uniforme institucional) – seja ela verbal – demonstrando o produto, treinando os revendedores do mesmo, atendendo solicitações dos consumidores – e com a informação (que coletada no campo gera subsídios para realização de planejamentos, e de uma maneira mais abrangente, os planos organizacionais.), conferem, então, a Promoção e Merchandising uma característica de ferramenta estratégica.

Dois fatores importantes estão mudando o aspecto das comunicações em Marketing atuais. Primeiro, com os mercados de massa se fragmentando, os profissionais estão se afastando do Marketing de massa. Segundo, os enormes avanços tecnológicos nas áreas de computação e informação estão acelerando o movimento rumo ao Marketing segmentado. Eles desenvolveram cada vez mais programas específicos de Marketing que estabelecem relações mais próximas com os consumidores em micro mercados definidos.

Devido a esse novo ambiente de comunicações, os profissionais de Marketing devem repensar os papéis de várias mídias e de ferramentas do Mix de Promoção. Por estes motivos e, também por estar adequado no contexto de constantes mudanças que é natural aos dias de hoje, Merchandising está ganhando espaço dentro do “Mix Marketing”.

O presente trabalho apresenta uma visão da relevância de Merchandising e Promoção de Vendas para o planejamento de Marketing e, de uma forma conseqüente, para o Plano de Marketing e para o Plano Estratégico da empresa. Como o consumo saudável é o “oxigênio” da organização, a mesma deve tratar o consumidor com zelo a fim de mantê-lo fiel à organização. O uso da ferramenta de Merchandising é imprescindível ao cumprimento desta meta, sob pena da empresa correr riscos de entropia, processo este que toda organização está passiva.

Realmente Merchandising e Promoção de Vendas são ferramentas de Marketing, que de uma forma muito particular, tratam com os bens mais preciosos da organização: a informação e seu cliente. Por este motivo deve-se aplicá-las com total cuidado e empenho. Isto fará com que a organização não só se mantenha no mercado, como conquiste ainda mais espaço.

            A discussão desse tema proporciona ao leitor a possibilidade de estar conhecendo uma ferramenta de propaganda e publicidade de grande valia para o empresariado de uma forma geral.


CAPÍTULO 1 – COMPOSTO DE MARKETING

            Atualmente, o público vê o Marketing como um uso (ou abuso), às vezes, intenso da propaganda e da venda. Acham que o Marketing é capaz de fazer com que os compradores comprem bens não desejados. As empresas, freqüentemente, tendem a utilizar técnicas de “vendas de pressão”, mas isso não representa o que o Marketing é, e o que ele faz. Este capítulo tem como objetivo, conceituar o marketing especificando seus quatro pilares (Produto, Preço, Distribuição e Comunicação).

1.1. Conceito de marketing

            O significado de marketing não é mais entendido, simplesmente como sinônimo de venda e/ou comunicação. O marketing moderno compreende um conjunto de atividades empresariais que visa a satisfação das necessidades e dos desejos de cada um, ou vários mercados, através da oferta de produtos e serviços, por meio de um processo de troca.

            Segundo estudos de Costa; Talarico (1996) essas atividades da empresa envolvem grande número de ações, a serem desenvolvidas desde a preparação e o lançamento de um produto até seu eventual declínio, nas várias fases de seu ciclo de vida, tais como: pesquisa e levantamento das necessidades e do potencial de compra de um mercado; desenvolvimento e lançamento de um produto/serviço que satisfaça a essas necessidades e desejos; distribuição e comercialização a preços condizentes com a qualidade do produto e o poder aquisitivo do público; divulgação suficiente e adequada, capaz de criar ou fortalecer imagem, aceitação e estímulo de compra.

            Dentro ainda do composto de marketing não se poderia deixar de analisar que a existência do mesmo dentro da Organização depende única e exclusivamente por conta das necessidades, seja ela humana, animal de Organizações ou Empresas.

1.1.1 Ampliando o conceito de marketing

            A onda de protestos do consumidor, que tem início em fins da década de 60 com o aparecimento do consumismo é um indício claro para muita gente de que tem havido uma falha na implantação do conceito de Marketing. Há quem diga mesmo que o tradicional conceito de Marketing é uma filosofia que entra em conflito com a responsabilidade social da Organização.

            De certa forma estas acusações procedem. Uma Organização pode satisfazer plenamente seus clientes e ao mesmo tempo estar prejudicando a sociedade.

            Na opinião do autor o conceito de Marketing e a responsabilidade da empresa podem tornar-se perfeitamente compatíveis, contanto que se compatibilize a direção da Organização se empenhando por um equilíbrio em longo prazo entre atendimento das necessidades dos consumidores, de seus produtos, satisfação das exigências sociais afetadas pelas atividades da empresa e o atendimento dos lucros da Organização.

1.1.2. Definição de marketing

            Segundo Costa;Talarico (1996) marketing é o conjunto de atividades empresariais que visa a satisfação das necessidades de um ou vários mercados, através da oferta de produtos, adquiridos por um processo de troca.

            Passa-se então por um rápido comentário pelo que Costa; Talarico (1996); Kotler; Armstrong (2000) chamam de conceitos básicos de marketing:

a. Necessidade – é uma sensação, estado ou percepção da falta de algo, ou privação. Ela pode ser classificada em básica (primárias), secundárias e psicológicas.

            O papel mercadológico da Organização em uma sociedade industrial é o de identificar e conhecer as necessidades; em seguida qualificar e quantificar, através de pesquisas, os públicos por elas afetados, desenvolvendo produtos que as satisfaçam, dentro de condições de ofertas e estímulos às expectativas.

 

b. Demanda – é o volume de determinado produto que é, ou será, adquirido por um grupo definido de público, em uma área geográfica delimitada, em certo período de tempo, sob o efeito de determinado esforço de marketing.

            Quando o mercado se configura atraente para uma determinada empresa/produto deve ser avaliado quantitativamente, verificando-se seu tamanho atual e a demanda. Em função do tamanho do mercado, ou seja, da demanda por determinado produto, a empresa estabelecerá seus esforços de marketing, traçará seus objetivos e definirá as estratégias para conquistá-lo. Mas é importante lembrar que a demanda não é estável, pois recebe influências de diversas variáveis.

c. Troca – a troca é na atualidade, vista como processo de compra e venda de um produto/serviço em que ocorre pelo produtor, ou distribuidor, e a demanda pelo público-alvo interessado. Os componentes principais da troca são:

            1. O público – Este tem a necessidade ou desejo a satisfazer, a capacidade (poder aquisitivo) de compra e a disposição para efetuá-la;

            2. O produto – Este adequado às expectativas desse público;

            3. A moeda – Esta que representa o valor da transação.

            Segundo Cobra (2002, p.36), o processo de troca, normalmente envolve uma transação em que produtos ou serviços são trocados por dinheiro.

            Para que a troca ocorra é preciso que:

- Haja duas partes envolvidas;

- Cada parte tenha algo a dar para outra;

- Cada parte seja capaz de comunicações e entregas;

- Cada parte esteja livre para aceitar ou rejeitar a oferta;

- Cada parte acredite der desejável ou apropriado realizar negócio com a outra parte.

d. Mercado – a definição clássica de mercado é: “o local onde se efetivam as trocas”. Esta definição está diretamente ligada à área geográfica que se refere à parte do mercado. Na visão de Costa; Talarico (1996 p.21) mercado é o local onde se concentram públicos detentores de necessidades e desejos, poder de compra e disposição para comprar; que oferece condições para a atuação de uma empresa, portanto atraente, e que se torna área de interesse para a oferta de produtos e serviços, conseqüentemente, onde podem ser efetivadas trocas.

              Pode-se definir mercado como sendo um local onde compradores e vendedores se reúnem e transacionam, onde mercadorias e serviços são postos a venda e onde ocorre transferência de posse. Pode-se também definir como sendo uma procura conjunta por parte de compradores em potencial de um determinado produto ou serviço. No entanto, sob o ponto de vista de marketing, o mercado é segundo Kotler; Armstrong (2000, p.7):

          “um grupo de compradores reais e potenciais de um produto, com uma necessidade ou desejo que possa ser satisfeito através da troca. Assim, o tamanho de um mercado depende  do número de pessoas que apresentam necessidades, têm recursos para fazer trocas, e dispostas a oferecer esses recursos em troca do que desejam”.

              Na concepção de mercado, não se pode dissociar área geográfica de público, assim Kotler; Armstrong (2000) classificam o mercado de duas formas:

              Mercado geográfico: é o referencial de espaço físico onde estão concentrados os públicos: pode ser uma rua, bairro, cidade, Estado, região, país e, em escala máxima, o mundo.

              Mercado demográfico: é constituído pelo universo de pessoas, empresas, Organizações, animais etc., alvo da destinação de produtos e serviços, denominados consumidores.

              Um dos fatores determinantes da atratibilidade de um mercado é a concentração de consumidores em uma área geográfica. O mercado é sinônimo de ambiente externo de uma empresa e sofre influência e transformações, diversas e constantes, e é, portanto, nele, em função dele e para conquistá-lo, que todos os esforços de marketing são desenvolvidos.

1.2. Os quatro pilares de marketing

            Segundo Costa;Talarico (1996) para que as atividades de marketing sejam exercidas é necessária a ocorrência de alguns elementos básicos que irão compor seu mix. Porém, quatro deles são imprescindíveis e sem sua existência não haverá marketing. São os pilares que sustentam e dão a sua configuração e determinam seu composto. São eles: produto, preço, distribuição (praça) e comunicação (promoção).

1.2.1. Produto.

a. Conceito – é todo bem que pode ser ofertado a um, ou vários mercados, visando à satisfação de uma necessidade e/ou desejo, para que seja adquirido, utilizado e consumido.

              Segundo Kotler; Armstrong (2000) a base de qualquer negócio é um produto ou serviço. Uma Organização tem por objetivo oferecer algo de maneira diferente e melhor, para que o mercado-alvo venha a preferi-lo e até mesmo pague um preço mais alto por ele.

         O produto só tem razão de ser se a ele forem acrescentados benefícios e algumas características. Essas características são denominadas atributos.

         Stanton (1999), entretanto, classifica em uma interpretação mais ampla como cada marca sendo um produto separado. O nome da marca indica um produto diferente do consumidor. Desta forma o conceito de atendimento do desejo do consumidor começa a se manifestar.

         Os profissionais de marketing podem seguir diversas estratégias de posicionamento: conforme os atributos específicos do produto: conforme as ocasiões de uso dos produtos; outra abordagem é posicionar o produto para certas classes de usuários.

         Segundo Kotler; Armstrong (2000), o produto pode também ser posicionado diretamente contra um concorrente. Pode ser posicionado ainda em contraste aos concorrentes e, finalmente, pode ser posicionado com relação a diferentes classes de produtos. Geralmente os profissionais de marketing usam da combinação de todas estas estratégias.

1.2.2. Preço

 

a. Conceito – genericamente, o preço é o valor que um produto tem ou apresenta em um determinado mercado, representado por uma quantidade de moeda.

            O preço é o único pilar de marketing que produz ou gera receita. Todos os outros representam custos e investimentos, e o estabelecimento do preço exige uma gama de análises estratégicas e de tomadas de decisão.

            - A importância do preço e os principais objetivos de sua política. Segundo Stanton (1999), o estabelecimento dos preços é tido por muitos como sendo a principal atividade do sistema capitalista de livre iniciativa. O preço torna-se eixo central ao redor do qual gera todo o sistema econômico. É a roda oscilante que mantêm todo o sistema funcionando em perfeito equilíbrio.

            As principais metas das políticas de preço podem ser classificadas da seguinte maneira:

- Conseguir o lucro desejado sobre o investimento ou sobre as vendas líquidas;

- Estabilizar os preços;

- Manter ou ampliar a participação no mercado;

- Enfrentar ou evitar a concorrência;

- Maximizar os lucros.

b. Definição de preço

            Segundo Silva (1995), a definição de preço de um produto deve ser definida por consenso, entre as áreas de marketing, finanças e de vendas de uma empresa, obedecendo a uma série de aspectos de suma importância, como:

         - Fatores internos

         Objetivos de marketing pretendidos pela Organização, tais como: sobrevivência, maximização de lucros, qualidade máxima de produto, bloqueio da concorrência, aumento de caixa, etc.

         Estratégias do mix de marketing: a cada um dos objetivos citados corresponderão decisões estratégicas a serem adotadas pela empresa que visa alcançá-los.

         Custos do produto: Este item é sempre o ponto de partida para o estabelecimento do preço, embora não deva ser o único.

         Filosofia financeira e Organização interna para preços: Algumas organizações possuem critérios e áreas que definem os preços conforme visão mercadológica adotada. Outras estabelecem preços de acordo com critérios pessoais de diretores. Outras ainda, só visam ao lucro, não medindo esforços para alcançá-lo. O planejamento adota o preço como decisão estratégica, que deve ser seguida por toda a Organização.

         – Fatores externos

         Mercado e demanda: Como são os consumidores que ditam as regras de compra e venda de acordo com os benefícios esperados em cada produto e seu desejo de comprar, deve a Organização estabelecer seus preços para cada mercado, de forma diferente, obedecendo as suas características, à relação preço X demanda e aos objetivos traçados para esses mercados.

         – Concorrência: O comportamento da concorrência e suas atitudes quanto a preços influenciam decisivamente a política de formação de preços da Organização. Em relação à concorrência o preço deve ser competitivo a fim de dificultar e até mesmo bloquear sua ação.

         – Outros fatores ambientais: Estes fatores, cada vez mais, vêm sendo determinantes para a formação de preços. Fatores econômicos, como recessão, escassez de recursos, reações políticas adversas ao esperado etc. Aspectos legais como taxas ou impostos excessivos etc.

1.2.3. Distribuição ou composto de distribuição

 

a. Conceito – alguns autores e profissionais de marketing usualmente chamam a distribuição de Praça, seguindo uma nomenclatura usada por Kotler; Armstrong (2000) no estudo dos  4Ps, sinônimo dos pilares de marketing.

            Considerando que na língua portuguesa, praça se refere à área, espaço geográfico, que engloba os pontos de venda em que podem ser comercializados os produtos, utiliza-se neste caso a expressão, distribuição para caracterizar todo o conjunto de atividades estratégicas e de planejamento desenvolvido pela empresa para tornar um produto disponível à aquisição e consumo dos diversos públicos.

            Planejar e estruturar a distribuição é um processo dos mais importantes no mix de marketing e exige a adoção de atitudes e decisões estratégicas de grande profundidade, que afetam todas as outras decisões mercadológicas.

            Segundo Rogers (1993), na verdade é preciso decidir, após uma minuciosa análise do mercado, de que forma vai realizar a venda (direta ou indireta), utilizando lojas próprias ou escolhendo representantes, distribuição indiscriminada no mercado (público em geral) ou direcionando para um tipo de canal (público selecionado). A empresa pode ainda decidir pela venda mista (direta e indireta) ou ainda, no sistema de franquia. Assim, a distribuição deve ser vista sob dois pontos importantes: distribuição física (preocupa-se com custos e objetivos da empresa, armazenamento e controle de estoque, definição e escolha dos meios de transportes, Organização e execução da entrega, acompanhamento e substituição de produtos); distribuição estratégica (direta ou indireta, canais de distribuição a serem utilizados como atacado ou varejo).

            Ainda segundo Rogers (1993), ao criar um composto de marketing para um produto leva-se em consideração a importância relativa do produto, da estrutura de preços, do método de distribuição, do apoio promocional e dos serviços necessários. Esta importância relativa dos “4Ps” mais “S” (produto, preço, pontos de venda, promoção e serviço) varia de produto para produto e de ocasião para ocasião. Uma das primeiras tarefas é decidir sobre a importância relativa da distribuição para os produtos dentro do composto de marketing global. Depois é preciso decidir a que distância chegar do verdadeiro usuário.

1.2.4. Comunicação

 

a. Conceito – a comunicação da Organização, com seus diversos públicos, é a quarta pilastra de sustentação de marketing. Ela não está resumida às várias ferramentas existentes e conhecidas, como propaganda, publicidade, promoção de vendas, merchandising e para alguns autores a venda pessoal.

         Segundo Porter (2001) o ato de se comunicar com o mercado envolve, também, toda e qualquer oportunidade em que algo ou alguém da empresa, de alguma forma, tenha algum contato, direto ou indireto, com os públicos, passando-lhes algum tipo de mensagem.

         A concepção moderna do marketing estabelece que a empresa deve desenvolver bons produtos, adequados às necessidades do mercado e que atendam aos benefícios que se propõem; adotar estratégias de preço realistas, estabelecer tipos, formas e canais de distribuição que os conduzam rapidamente ao público visado. Mas não é só isto que é importante e necessário; a empresa deve comunicar-se com seus públicos de maneira eficaz, suficiente, obedecendo a um planejamento coerente com os objetivos mercadológicos traçados e utilizando as estratégias de comunicação mais adequadas a esses objetivos.

         O processo de comunicação mercadológica é uma cadeia que envolve os diversos públicos: a empresa comunica-se com os revendedores, público final e demais público; estes por sua vez comunicam-se entre si e com a empresa. (Porter, 2001).

         Deve-se, ainda, lembrar que a comunicação não age isolada; todo o mix de marketing age em conjunto, em ações coordenadas que auxiliarão e interferirão no resultado da comunicação.


CAPÍTULO 2 – COMPOSTO DE COMUNICAÇÃO PROMOCIONAL

Neste capítulo serão apresentadas as estratégias de comunicação para atuação no composto mercadológico. Será mostrado que dependendo do produto que a organização comercializa, diferentes estratégias serão aplicadas. Ainda neste segundo capítulo será observada a natureza da ferramenta de merchandising e de todas as outras ferramentas de promoção (Propaganda, publicidade, promoção de vendas, venda pessoal e design).

2.1. Estratégias de comunicação

         Como dito anteriormente, a comunicação oferece à Organização e ao produto um conjunto de ferramentas ou estratégias existentes, que lhe possibilitarão solucionar ou reduzir problemas e efeitos negativos existentes no composto mercadológico.

         De modo geral, estas ferramentas existentes e conhecidas, como propaganda, publicidade, promoção de vendas, merchandising e, para alguns autores a venda pessoal, visam divulgar e dar conhecimento do produto/Organização, provocar a consciência, a fidelidade (ou preferência) de um produto, fortalecer (ou criar) a imagem de produto/Organização e, finalmente, levar o público à decisão e ação de compra. (Porter, 2001)

         Em razão de usas próprias características, porém, cada uma dessas ferramentas pode e deve ser utilizada visando objetivos específicos, podendo, conforme a situação existente, ser enfatizada, descartada naquele momento, ou aplicada em conjunto com outra(s), resultando em uma comunicação integrada.

         Assim, conforme coloca Porter (2001), pode-se dizer que para a própria imagem institucional, as ferramentas mais adequadas serão a propaganda e a publicidade; se pretender um resultado mais imediato de vendas, quer seja para o distribuidor quer para o consumidor final, recomenda-se a promoção e o merchandising no ponto-de-venda; se, por outro lado, os objetivos citados nos dois casos ocorrerem concomitantemente, deve a empresa optar por usar a comunicação integrada, explorando todo o mix de comunicação disponível e a seu alcance. Para definir estes objetivos e escolher a estratégia, ou estratégias mais adequadas, a Organização deve analisar outros fatores anteriores e de maior peso para a tomada de decisão. O que deve comunicar, para quem deve comunicar, e quando comunicar.

2.1.1 Tipo, categoria ou segmento do produto / mercado onde o produto atua

         As características de um produto, sua classificação e designação, a categoria a que pertence, seu segmento, pode limitar ou ampliar as possibilidades de definição de objetivos e de adoção de estratégias, da escolha dos tipos de mensagens e linguagem e até dos veículos e horários para a tentativa de atingir o público.

         A importância das diferentes ferramentas de comunicação varia entre mercados finais e organizacionais. Os produtos que atuam no mercado consumidor, salvo exceções, costumam utilizar a propaganda para atingir maior número de pessoas, que são identificadas individualmente. Por outro lado, os produtos atuantes no mercado industrial devem dar ênfase à venda direta e à exposição de material promocional dirigido só utilizando a propaganda e a publicidade para fortalecer a imagem da Organização.

2.12. Estratégia de empurrar (push) versus puxar (pull) / Grau de conhecimento e aceitação do produto pelo público

 

         Segundo Kotler; Armstrong (2000), a estratégia de push implica “empurrar“ o produto pelos canais distribuidores para os consumidores finais.

         Na estratégia de pull, o fabricante dirige suas atividades de marketing (basicamente propaganda e promoção de venda junto ao consumidor final) na direção dos consumidores finais, para induzi-los a comprar o produto.

         Detectando-se, através de pesquisas, em que estágio e nível de intensidade o público se encontra em relação àquele produto, a empresa optará pela estratégia mais adequada para conduzir, modificar e transformar as reações desses públicos, atingindo assim, os objetivos pretendidos. Se o nível de conhecimento do produto é insuficiente e sua imagem ainda não atingiu a força que a empresa pretende, as estratégias a adotar devem ser a propaganda, a publicidade e a promoção, visando a experimentação, ou seja, a aceitação e a preferência, com conseqüente resposta de compra, foram objetivadas, e a combinação de propaganda, promoção e merchandising podem modificar esse quadro satisfatoriamente. (Kotler; Armstrong, 2000)

2.1.3 Estágio do ciclo de vida do produto

         Segundo Kotler; Armstrong (2000), os efeitos das diferentes ferramentas promocionais também variam conforme os estágios do ciclo de vida do produto. No estágio de lançamento, a propaganda e as relações públicas são eficientes em termos de produzir elevada consciência, e a promoção de vendas é útil para promover uma primeira tentativa de experimentar o produto. A venda pessoal deve ser utilizada para conseguir cobertura de distribuição. No estágio de crescimento, a propaganda e as relações públicas continuam a ser poderosas, enquanto a promoção de vendas pode ser reduzida porque há necessidade de menos incentivos. No estágio de maturidade, a promoção de vendas torna-se novamente importante em relação à propaganda.

2.2. Estabelecendo o mix de comunicação

         Estabelecido um orçamento promocional total à empresa deve-se então dividi-lo entre as principais ferramentas promocionais mesclando-as em um mix de comunicação coordenado.

         Cada ferramenta de promoção tem características e custos distintos. Os profissionais de marketing devem compreender essas características para selecionarem corretamente suas ferramentas, conforme explicaam Kotler; Armstrong (2000).

a. Propaganda – a propaganda consiste em todas as atividades necessárias para apresentar à um grupo de pessoas uma mensagem não pessoal, e visual, claramente patrocinada a respeito de um produto, um serviço ou uma idéia; essa mensagem chamada de anúncio, é divulgada através de um ou mais meios de comunicação, como o rádio, televisão, etc, sendo paga por um anunciante identificado.

         A propaganda é a ferramenta mais poderosa para promover a conscientização das pessoas sobre uma Organização, um produto, um serviço ou uma idéia.

         Em termos de custo por milhar de pessoas atingidas a propaganda dificilmente é superada. A propaganda pode atingir grandes quantidades de compradores geograficamente dispersos a um baixo custo por exposição, permitindo que o vendedor repita a mensagem muitas vezes e que o comprador receba e compare as mensagens de vários concorrentes. Entretanto, se os anúncios de uma empresa não forem diferentes ou melhores que os da concorrência, o aconselhável é que ela gaste seu dinheiro em outras ferramentas de comunicação de marketing, como relações públicas, marketing direto, promoção de vendas ou merchandising.

         Uma definição interessante verifica-se com Rogers (1993, p.198):

         “A propaganda bem sucedida é como operações militares bem sucedidas. É preciso conhecer o mercado (terreno), a concorrência (o inimigo), os produtos concorrentes (suas armas), e a publicidade concorrente (suas comunicações). Tudo isto pode ser calculado a partir de uma avaliação das informações de mercado (ou militares)”.

 

b. Publicidade – publicidade trata-se de estímulos não pessoais para criar a demanda de um produto ou unidade de negócio através de meios de comunicação como rádio, televisão e outros veículos, teoricamente com materiais não pagos por patrocinador.

         Segundo considerações de Costa; Talarico (1996), contrariando alguns autores e profissionais que não diferenciam propaganda de publicidade, a publicidade é uma estratégia que explora o caráter informativo da comunicação, a criação de fatos e provocação de notícias, desenvolvendo um trabalho de formação e fortalecimento da imagem corporativa da Empresa e a informação do lançamento, modificações e de características específicas de produtos.

         Pelo fato de parecer jornalística, a mensagem publicitária gera maior credibilidade e interesse do público, não podendo, no entanto, ser excessivamente repetida, como ocorre com os comerciais e anúncios. A publicidade explora as ações de Relações Públicas e Assessoria de Imprensa, não representando custos para o anunciante, exceto quando matéria paga.

c. Promoção de vendas – Segundo Hart (1977 apud Cobra 2002, p.647):

         “Promoção de vendas é qualquer atividade concernente a promover vendas, que não seja do tipo face a face, mas que freqüentemente inclua também a propaganda. Para o marketing de consumo é usada para abranger qualquer gasto abaixo da linha de propaganda, e ter ligação direta com merchandising de loja”.

         Segundo estudos de Costa; Talarico (1996), promoção de vendas caracteriza-se por ações de estímulo à compra; utiliza a promessa e a oferta de benefícios adicionais, que representam uma vantagem para o público visado. É uma estratégia de efeito rápido que deve ter curta ou média duração. A promoção de vendas pode valer-se da propaganda e da publicidade para alcançar maior volume de público e, conseqüentemente, melhores resultados de venda.

         Inúmeros são os tipos de promoção de vendas que podem ser utilizados conforme os tipos de produtos, tais como: brindes, sorteios, concursos, vale-brindes (achou, ganhou), leve 3 pague 2, banded-pack, gift pack, embalagens reaproveitáveis e outros.

         A maioria dos anúncios não gera vendas rapidamente, os anúncios trabalham mais com a mente das pessoas do que com seu comportamento – esse é o território da promoção de vendas.

         Dunn (1978, apud Stanton 1999, p.615) A American Marketing Association, diz que sua definição mais adequada é:

         “As atividades comerciais que não a venda pessoal, a propaganda e o noticiário gratuito na imprensa que estimulam o consumidor a comprar e fazer o revendedor mais eficiente, tais como a disposição da mercadoria na loja, demonstrações, exposições, além de diversos esforços não periódicos de venda, fora da rotina”.

         A promoção de vendas que compreende uma grande variedade de incentivos cresceu a ponto de ficar fora de controle. Empresas de bens de consumo que costumavam gastar cerca de 30% do total de seu orçamento promocional em promoção de venda, normalmente gastam agora 70%.

d.  Merchandising – segundo Wilson (1976, apud, 2002, p.660) :

         “O merchandising compreende um conjunto de operações táticas efetuadas no ponto de venda, para colocar no mercado o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa, no preço certo, no tempo certo, com o impacto visual adequado e na exposição correta”.

         Assim, as ações que até bem pouco tempo eram denominadas de propaganda alternativa, como camisetas promocionais, viseiras, toalhas de praia, faixa de rua etc. e até comerciais ao vivo em programa de auditório de TV ou emissoras de rádio, peças estas anteriores ao surgimento do VT e do spot, usadas pela propaganda em seu início no Brasil, estão sendo chamadas de merchandising.

         De uma maneira bastante abrangente merchandising possui a seguinte definição segundo Silva (1995 p.17):

         “Merchandising é o planejamento e a operacionalização de atividades que se realizam em estabelecimentos comerciais. Principalmente em lojas de varejo e de auto serviço, como parte do complexo mercadológico de bens de consumo, tendo como objetivo expô-los ou apresentá-los de maneira adequada a criar impulsos de compra na mente dos consumidores, ou usuários, tornando mais rentáveis todas as operações nos canais de marketing”.

e. Venda pessoal – a meta de todos os esforços de marketing é aumentar o faturamento e os lucros da empresa, satisfazendo as necessidades do mercado à longo prazo. Segundo Stanton (1999), a venda pessoal é, de longe, o principal método utilizado para se atingir esta meta.

         Para alguns autores a venda pessoal não se caracteriza como uma estratégia de comunicação por ser de caráter comercial, em que o vendedor se confronta diretamente com o comprador.

         Segundo Kotler; Armstrong (2000) a venda pessoal é a ferramenta mais eficiente em certos estágios do processo de compra. Envolve um confronto pessoalmente duas ou mais pessoas, de modo que cada uma delas pode observar as necessidades e características da outra e realizar ajustes rápidos. Permite também o surgimento de todos os tipos de relacionamentos, variando do mais simples relacionamento de vendas, para a mais profunda amizade pessoal.

         No entanto, essas qualidades únicas têm um custo. A força de vendas requer um compromisso por um prazo maior que o da propaganda. A venda pessoal é também a ferramenta mais cara da promoção da empresa.

f. Design – Costa; Talarico (1996), cita que durante muito tempo este elemento foi considerado de importância secundária para a comunicação mercadológica da Organização. Atualmente o design vem sendo visto como de vital importância na transmissão do conceito atribuído ao produto. Englobando formato, cor, embalagem, estudo de utilização e aplicabilidade do produto, o design influi decisivamente na aceitação e preferência do mesmo pelo consumidor. Tendo suas características inerentes ao produto o design não é estudado e desenvolvido como uma estratégia de comunicação, porém seu uso em momentos estratégicos, e sua aplicação correta no desenvolvimento do produto funcionam como eficaz apoio ao mix de comunicação.

         Para um melhor entendimento, abaixo no Quadro 1 pode-se observar características diferenciadoras das estratégias de comunicação.

Quadro 1 – Quadro comparativo das características diferenciadoras

das estratégias de comunicação

Caracterís-ticas

Propaganda

Publicidade

Promoção

Merchandising

tempo de efeito

médio / longo

médio / longo

curto prazo

curtíssimo

mais dirigido a

produto / empresa

empresa / produto

produto

produto

objetivo final

imagem / venda

imagem

venda / imagem

venda

canais usados

meios / veículos

meios / veículos

ponto-de-venda    e veículos

ponto-de-venda

instrumentos

comercial / anúncio

matéria / release

ações promo-cionais / anúncios

ações dirigidas

planejamento  / execução

campanha / mídia /

materiais

RP / assessoria de imprensa

projeto / mídia /      materiais

projeto / material

custos de

produção / veiculação

projeto / produção

produção / veiculação

produção / espaço no ponto-de-venda

Fonte: COSTA; TALARICO, p.59

2.3. Sistema de marketing e o meio ambiente

         Segundo Cobra (2002) a organização é como uma unidade celular que à medida que desenvolve, amplia suas relações com seu ambiente.

         O reconhecimento das forças ambientais que agem sobre uma Organização é de importância estratégica para transformar problemas em oportunidades de crescimento.

         A interação de uma Organização com seu meio ambiente interno e externo se realiza através do composto de marketing. Essa interação se processa através dos chamados 4Ps (produto, preço, promoção e place – distribuição).

         Esta importante interação envolve então, as ferramentas de marketing para a consecução dos objetivos de uma Organização em consonância com sua missão de negócio. Isso significa entender que, para satisfazer às necessidades dos consumidores, é preciso que os produtos/serviços a serem ofertados tenham boa qualidade, que as características atendam ao apelo do cliente, com boas opções de modelos e estilos com nome atraente de marca, acondicionado em embalagens sedutoras.

         É preciso que o preço seja justo e proporcione descontos, estimulante à compra. No entanto é preciso, ainda, utilizar com efetiva criatividade as ferramentas promocionais como a propaganda, a força de vendas (venda pessoal), a promoção de vendas, as relações públicas e o merchandising.

         A distribuição precisa levar o produto certo ao lugar certo através de canais de distribuição coligados, como uma cobertura que não deixa faltar produto em nenhum mercado importante.


CAPÍTULO 3 – DEPARTAMENTO DE PROMOÇÃO E MERCHANDISING DE UMA ORGANIZAÇÃO

 

Neste capítulo focaliza-se o departamento de promoção e merchandising dentro da organização. Todas as atividades realizadas pelo departamento, desde as ligadas ao planejamento (passando por todas as atividades promocionais e administrativas) até chegar às de relacionamento com o consumidor final. Também é destacada a importância de Merchandising e Promoção, que lidam com os bens maiores da Organização que são: informação, comunicação e consumidores.

3.1. Localização dentro da organização

         Conforme explica Chalmers (1991), as empresas de médio e grande porte, que entendem a importância de estarem voltadas para o mercado e em função dele desenvolverem suas atividades, mantêm em sua estrutura funcional a área de marketing. Algumas chegam ater um vice-presidente de marketing, um departamento, gerências de produto. Outras limitam sua estrutura ao plano do departamento com as gerências. Outras ainda deixam sua atividade mercadológica sob a responsabilidade do gerente de marketing. A maioria atribui essas atividades à área comercial, onde o gerente e/ou diretor de vendas desempenha as funções mercadológicas e, muitas vezes de comunicação e promoção.

3.1.1. A importância do merchandising

            Segundo Cobra (2002), existem diversas razões pelas quais o merchandising se torna importante. Observa-se algumas:

- Há muita compra por impulso de certos bens;

- Compra-se freqüentemente uma série de produtos e serviços nos pontos de venda;

- Como destacar os produtos entre tantos em exposição no ponto de venda?

- Como girar rapidamente os estoques dos produtos no ponto de venda?

- Como oferecer as diversas variedades de cada um dos produtos:

- Como comunicar, no ponto de venda, as diversas vantagens do produto aos diferentes segmentos do público-alvo?

3.2. Funções ou atividades de responsabilidade do setor de promoção e merchandising

              As atividades de pesquisa e análise são desenvolvidas pelo departamento de marketing, costumeiramente; e também pelo setor de promoção. São funções que tem por finalidade acompanhar tudo o que acontece no mercado a todo instante, mantendo os componentes do departamento informados e atualizados, possibilitando a adoção rápida de estratégias e ações por parte da Organização nas mais diversas situações. (Chalmers, 1991)

            Segue abaixo o que deve ser pesquisado e analisado, de maneira mais direta, pelo departamento de merchandising/promoção, conforme coloca Chalmers (1991).

- O perfil e o comportamento dos públicos, as reações aos produtos;

- O andamento do mercado: crescimento, retração, alteração etc;

- A postura e as ações da concorrência em todos os aspectos;

- As vendas, o trabalho das forças de venda da Organização e dos distribuidores e os fatores que possam interferir nesse processo;

- A comunicação da Organização e seus resultados e da concorrência;

- As promoções realizadas, suas características e resultados, tanto da Organização quanto da concorrência;

- O comportamento e as atitudes dos distribuidores;

- Os fatores ambientais que interferem ou podem interferir no andamento do mercado e nas atitudes e reações dos públicos.

3.3. Merchandising/promoção x planejamento

         Foi possível verificar, com base no que foi discorrido nas páginas anteriores, o quão é importante a presença de merchandising e promoção para o planejamento de marketing e de uma forma conseqüente o plano de marketing e, até mesmo para o plano estratégico. E também, é bom lembrar que esta importância não se resume ao planejamento ou ao plano de marketing, e sim para todos os níveis de planejamento da organização.

         O desenvolvimento do consumismo no Brasil vem estimulando o surgimento de diversos concorrentes para bens de consumo de massa e de consumo duráveis. Dessa forma, a impressão causada no consumidor por determinado produto no ponto de venda depende diretamente do merchandising feito no local.

         Algumas empresas têm constatado que, quando o merchandising declina, as vendas são afetadas negativamente. Desse modo, a manutenção de condição favorável de merchandising torna-se essencial ao aumento do volume de vendas.

         Segundo Chalmers (1991), uma vez que a atividade de merchandising é determinada em grande parte por supervisores, promotores de vendas, demonstradores e vendedores no ponto de venda, os programas devem orientar-se no sentido de estimular esses homens a aplicarem maior agressividade e eficácia em seu trabalho. Importa que os planos de merchandising apontem as oportunidades, capitalizando-as uma a uma, de maneira sistemática e planejada; e devem manter-se alertas às táticas da concorrência no ponto de venda.

            A área de planejamento possui atividades bem definidas, conforme aponta Ambrósio (1999):

- Fornecer informações e subsídios para o planejamento de marketing e participar de sua elaboração;

- Desenvolver e propor uma política ou filosofia promocional para a Organização, seguindo-a se já existir;

- Desenvolver os planos de promoção que devem compor o plano de marketing/comunicação, montando o calendário promocional para a Organização;

- Desenvolver, com a área comercial, uma política de orientação e apoio aos trabalhos de venda, planejando: reuniões e convenções de vendas; treinamento de vendedores e distribuidores; planos e programas de incentivos às equipes, inclusive de outras áreas;

- Aproveitar da presença no ponto de venda e colher informações dos concorrentes diretos perseguindo participação de mercado e movimentações no sentido a tendências de mudança de estratégia;

- Através de relatórios padronizados manter bem informado, não só o nível tático como o estratégico, das ações promocionais da concorrência, variações de preços no segmento onde atuam, participação de mercado, dentro do ponto de venda ou até mesmo da região onde atua, no que diz respeito à vendas para o consumidor final;

- Planejar o orçamento promocional anual, montando e organizando métodos e processos de controle e aplicação de verbas.

3.4 Atividades promocionais, administrativas e de relacionamento

a. Atividades Promocionais:

- Desenvolvimento dos projetos das ações promocionais;

- Criação, redação e produção dos materiais e peças promocionais;

- Pré-teste de promoções;

- Implementações das ações;

- Desenvolvimento de ações promocionais cooperadas;

- Supervisão da execução das ações;

- Criação e produção dos materiais de apoios de vendas, como: manuais, catálogos, mostruários etc.

b. Atividades Administrativas:

- Seleção e contratação de pessoal, promotores, demonstradores etc;

- Seleção, contratação e autorização de fornecedores;

- Elaboração de orçamentos;

- Controle de aplicação de verbas;

- Controle de distribuição do material promocional;

- Avaliação e controle de execução final das ações;

- Elaboração de relatórios.

c. Atividades de Relacionamento:

- Treinar e incentivar o pessoal das lojas para fazer exposições bem feitas e adequadas ao marketing;

- Comunicar adequadamente ao pessoal das lojas (balconistas e revendedores) as operações promocionais, de modo que sejam obtidas posições para expor estas promoções e assim se aproveite o investimento sobre elas;

- Conseguir que as áreas, para exposição dos produtos comercializados pela Organização, sejam compatíveis com seu volume de vendas;

- Verificar o estado do material do ponto de venda, zelando pelo seu bom estado, de modo que as exposições, que por ventura venha fazer, não sejam prejudicadas pelo mau estado do mesmo;

- Amostrar e demonstrar produtos no ponto de venda, colaborando com todas as técnicas de merchandising, para que esses esforços mercadológicos obtenham o máximo de eficiência;

- Verificação da situação de estoque, na armazenagem e nos pontos de venda, de todos os itens de comercialização e uma Organização, de modo a impedir faltas de estoque;

- Verificação dos preços que estão sendo praticados, e sua comparação com aos da concorrência, de modo a prevenir situações desfavoráveis às marcas da empresa;

- Verificação das datas e estado dos produtos perecíveis e execução do necessário, de modo a impedir situações de produtos deteriorados ou com mau aspecto.

- Realização de treinamento com os revendedores a fim de trazer maior excelência no atendimento do consumidor final.

3.5 Merchandising / promoção – lidando com os bens mais preciosos da organização: informação, comunicação e consumidores

         Realmente estas são as ferramentas de marketing, que de uma forma muito particular, tratam com os bens mais preciosos da organização. Talvez seja por este motivo que esta deva tratar estas ferramentas com todo o “carinho” e “cuidado” necessários.

         Como observam Kotler; Armetrong (2000), em todas as atividades que foram relacionadas, a presença do trato com o cliente (seja ele final ou intermediário), com a comunicação (seja ela visual – exposição de produtos, afixação de materiais promocionais, uniforme institucional etc – seja ela verbal – demonstrando o produto, treinando os revendedores do mesmo, atendendo solicitações dos consumidores etc -) e com a informação (que coletada no campo gera subsídios para realização de planejamentos, e de uma maneira mais abrangente, os planos organizacionais), conferem, então, à Promoção e Merchandising uma característica de ferramenta estratégica.

         De uma forma mais focada, o merchandising, que teve ganho de participação dentro do mix marketing da Organização, é hoje, como se pode observar no capítulo a seguir,  vital para a sobrevivência da Organização neste ambiente de mudanças constantes e rápidas. Como também é de vital importância diante de um consumidor mais esclarecido e exigente, que é o caso do cliente do atual mundo globalizado.


CAPÍTULO 4. MERCHANDISING: DIFERENCIAL EM UM AMBIENTE DE CONSTANTES MUDANÇAS E COM CONSUMIDORES MAIS EXIGENTES

No capítulo destaca-se a mudança do ambiente de comunicação e a característica do consumidor atual. Aproveitando para enquadrar o merchandising como ferramenta mais apropriada para o alcance do sucesso da organização. Neste capítulo pode-se observar, também, que o merchandising aparece em todas as fases do processo de decisão do consumidor.

4.1. A mudança das comunicações de marketing

         Nas últimas décadas, empresas do mundo inteiro aperfeiçoaram a arte do marketing de massa. Nesse processo, desenvolveram técnicas eficientes de propaganda em mídia de massa para apoiar suas estratégias de marketing de massa.

         Essas empresas investem rotineiramente milhões de dólares em mídia de massa, chegando a alcançar dezenas de milhões de consumidores com um único anúncio. No entanto, à medida que nos aproximamos do século XXI os profissionais de marketing enfrentam novas realidades de comunicações de marketing.

4.1.1. A mudança do ambiente de comunicações

 

         Segundo Kotler (2000), dois fatores importantes estão mudando o aspecto das comunicações de marketing atuais. Primeiro como os mercados de massa se fragmentam, os profissionais estão se afastando do marketing de massa. Eles desenvolveram cada vez mais programas específicos de marketing que estabelecem relações mais próximas com os consumidores em micro mercados definidos. Segundo, os enormes avanços tecnológicos nas áreas de computação e informação estão acelerando o movimento rumo ao marketing segmentado. A atual tecnologia da informação ajuda os profissionais de marketing a se manterem atualizados quanto à necessidade dos consumidores.

         A mudança de marketing de massa para marketing segmentado ocasionou um grande impacto nas comunicações de marketing. Assim como marketing de massa criou uma nova geração de comunicações em mídia de massa, a mudança para o marketing um a um está criando uma nova geração de esforços de comunicação mais especializada e altamente direcionada.

        “As empresas têm aumentado a verba de comunicação no ponto de venda e, por força da redução das margens, por conta da negociação de espaços, o investimento em marketing tradicional está diminuindo”. (Espaço, 2001, p.B1)

Todavia, embora a televisão, as revistas e outras mídias de massa continuem sendo muito importantes, este domínio está perdendo força. A fragmentação do mercado ocasionou a fragmentação da mídia. Por exemplo, em 1960, ao comprar tempo comercial nos três principais canais de televisão, um anunciante era capaz de alcançar 90% da população dos Estados Unidos durante uma semana típica. Hoje em dia esse número caiu para menos de 60%. Devido a esse novo ambiente de comunicações, os profissionais de marketing devem repensar os papéis de várias mídias e de ferramentas do mix de promoção.

         De uma maneira geral, a propaganda parece estar dando lugar a outros elementos do mix de promoção. No glorioso tempo do marketing de massa, os fabricantes de bens de consumo gastavam a maior parte de seu orçamento de

            Atualmente, a propaganda em mídia de massa fica com uma média de apenas cerca de 25% dos gastos totais de promoção. O restante vai para várias atividades de promoção de vendas, podendo ser direcionadas com maior eficiência para segmento de consumidores finais e organizacionais. “Segundo uma pesquisa feita pela interact e publicada pelo Meio & Mensagem, 80% dos maiores anunciantes do Brasil investem em ações promocionais. Deste universo, 88% fazem merchandising no ponto de venda”. (Espaço, 2001, p.B1)

            Baseado também nestas informações de mudança de mercado, e até mesmo na necessidade de repensar o mix marketing, o marketing um a um está criando uma nova geração de esforços de comunicação mais especializada e altamente direcionada. O merchandising vem se enquadrar e suprir os novos anseios dos consumidores atuais. Num mercado competitivo, as Organizações devem estar preparadas para atender as exigências dos consumidores, que estão mais atentos, mais críticos e, principalmente, mais informados.

         Por este conjunto de características do consumidor contemporâneo, o equilíbrio entre a competitividade e a demanda dos produtos fabricados faz do Merchandising mais do que uma técnica, um estudo.

         O merchandising se transformou em uma ferramenta tão importante quanto a propaganda e promoção de vendas (dois dos 4Ps). É hoje um grande aliado às forças de vendas construindo, então, o que chamamos de marketing comercial.

         Para se ter uma idéia de como as organizações estão levando a sério esta ferramenta é apresentado o exemplo da Coca-Cola. Esta empresa investiu em merchandising de uma forma bastante marcante. Criou o “club do merchandising”. Este “club” da apoio aos revendedores dos produtos da marca. Dentro do Rio de Janeiro Refrescos Ltda existe uma verdadeira “sala de aula” para dar aos revendedores dos produtos da marca uma verdadeira aula de como realizar merchandising em todos os casos (cada ponto de venda está reproduzido fielmente). A empresa chama carinhosamente este projeto de Universidade de merchandising Coca-Cola.

         “No mundo são gastos R$ 25 bilhões com merchandising, comunicação feita fora dos espaços da mídia, sendo R$ 13 bilhões só nos EUA. E essa verba cresce 7% ao ano, a uma taxa de superior a registrada por outras formas de propaganda”.(Espaço, 2001, p.B1)

         Segundo pesquisa feita pela agência de propaganda Talent junto a 50 profissionais de marketing em setores de alto consumo, a verba de merchandising cresce cada vez mais sobre a mídia convencional. “Quase todos os executivos afirmam que vão aumentar investimentos em ponto de venda, achatando a verba de propaganda”, (Espaço, 2001, p.B1)

4.1.2. O processo de decisão do comprador

            Ainda para ilustrar e reforçar a importância de merchandising para Organização, a seguir é apresentado um fluxo onde pode ser visualizada a presença, em cada fase do processo de decisão do comprador a ferramenta de merchandising. Segundo Kotler; Armstrong (2000) a figura 3, mostra os cincos estágios pelos quais o consumidor passa: reconhecimento da necessidade, busca de informações, avaliação de alternativas, decisão de compra e comportamento pós-compra.

RECONHECIMENTO  DA NECESSIDADE

Figura 3 – Processo de decisão do comprador

Fonte: KOTLER; ARMSTRONG, 2000, p.108.

É claro que esse processo começa muito antes da compra e continua depois dela. Os profissionais de marketing precisam concentrar-se do processo inteiro de compra, e não apenas no estágio de decisão de compra.

 

a.  Reconhecimento da Necessidade

         Conforme Kotler; Armstrong (2001), o processo de compra começa assim com o reconhecimento da necessidade, ou seja, o comprador exprime ter necessidade. A necessidade pode ser acionada por estímulos internos, quando suas necessidades fisiológicas normais – fome, sede, sexo – se eleva a tal ponto que se torna um estímulo. E pode ser também acionada por estímulos externos – tudo que for estimulante que esteja presente no ambiente que cerca o indivíduo.

 

b. Busca de Informações

         O consumidor estimulado pode ou não buscar maiores informações. Se o seu impulso for forte o bastante e um produto satisfatório estiver à mão, provavelmente ele irá comprá-lo. Caso contrário, armazenará sua necessidade na memória ou fará uma busca de informações ligada a essa necessidade.

         O consumidor pode obter informações através das seguintes fontes:

-    Fontes pessoais: família, amigos, vizinhos, conhecidos.

-    Fontes comerciais: propaganda, vendedores, distribuidores, embalagens, promotores, vitrines etc.

-    Fontes públicas: mídia de massa, organizações de defesa do consumidor.

-    Fontes experimentais: manuseio, exame e uso do produto.

         As fontes comerciais normalmente informam o comprador, mas as pessoas legitimam ou avaliam os produtos para ele.

c. Decisão de Compra

         No estágio de avaliação, o consumidor classifica as marcas e cria intenção de compra. Em geral, sua decisão de compra será voltada para sua marca preferida, mas dois fatores podem interferir entre a intenção e a decisão de compra. O primeiro fator é a atitude dos outros. O segundo fator são as situações inesperadas.

Estudos nos trazem a tendência de que a maioria dos consumidores efetivamente decide o que realmente comprar dentro do ponto de vendas.

d. Comportamento Pós-compra

         O trabalho do profissional de marketing não termina quando o produto é comprado. O que determina a satisfação do comprador com a compra? A resposta está na relação entre as expectativas do consumidor e o desempenho percebido.

         Os consumidores baseiam suas expectativas nas mensagens que recebem dos vendedores, de amigos e de outras fontes de informação. Se o vendedor exagerar quanto ao desempenho do produto, as expectativas do consumidor não serão atingidas, o que resultará em insatisfação. Quanto maior a distância entre as expectativas e o desempenho, maior a insatisfação do consumidor. Portanto, conforme coloca Amaral Junior (2000), o vendedor deve dar informações fiéis ao desempenho do produto para que os consumidores fiquem satisfeitos.

         Em todo processo de decisão do comprador o merchandising se faz presente. Como mencionado anteriormente, há estudos que comprovam que o consumidor define realmente o que vai adquirir dentro do ponto de venda e é a ele que na maioria das vezes, ao perceber que tem problemas com o bem que adquiriu, retorna para reclamar.

         A briga entre as marcas para conquistar o consumidor na reta final, ou nas gôndolas, esta se acirrando, fazendo que os grandes anunciantes apliquem uma fatia maior da verba de marketing com ações dentro da loja, engordando a receita das grandes redes.

         Neste momento a figura do merchandiser (denominação pouco conhecida e que será discutida a seguir.) deveria ser comum e corretamente utilizada por organizações que se preocupam, não só com a venda de seu produto/serviço, como também com a manutenção do cliente

         O merchandiser é o indivíduo preocupado em expor de forma mais satisfatória o produto, qualificado em atender melhor o cliente utilizando técnicas modernas, cuidadoso com exposições de vitrines e balcões, detalhista e capaz de esclarecer dúvidas, buscando soluções imediatas ao consumidor. É um profissional que está muito adiante daquele que só faz pilhas de produtos ou monta vitrines. Preocupa-se com o todo. Observando não só seu produto e cliente, mas a concorrência e suas atitudes com o mercado como um todo; compara-a com a sua própria Organização. Imbuído do espírito organizacional, sabedor da missão, valores, visão e futuro como um todo, este profissional pode se tornar membro de vital importância para a mesma. O merchandiser sabe que, de sua atuação correta dentro do seu ambiente de trabalho, origina-se o sucesso da sua Organização como um todo.

4.2. Por que é tão importante satisfazer o consumidor?

Porque as vendas de uma empresa originam-se de dois grupos básicos – novos clientes e clientes mantidos. Em geral custa mais atrair novos clientes do que manter os já existentes, e a melhor forma de mantê-los é fazer com que fiquem satisfeitos. Clientes satisfeitos voltam a comprar o produto, elogiam-no para os outros e prestam menos atenção às marcas e à propaganda dos concorrentes e compram outros produtos da empresa.

         O cliente insatisfeito responde de forma diferente. Enquanto o cliente satisfeito fala, em média, com três pessoas sobre sua boa experiência com o produto, o insatisfeito queixa-se do produto com onze. É claro que informações negativas espalham-se mais depressa do que informações positivas, e podem prejudicar as atitudes do consumidor com respeito à Empresa e a seus produtos.

Como o consumo é o “oxigênio” da Organização, a mesma deve tratar o consumidor com zelo afim de mantê-lo fiel à Organização. O uso da ferramenta de merchandising é imprescindível para evitar o processo de entropia, processo este que toda Organização está passiva.

Uma importante estratégia para a manutenção do consumidor é a utilização da ferramenta de merchandising, pois conforme foi observado traduz o atendimento para o mercado que convivemos onde a mudança de marketing de massa para marketing segmentado é uma realidade.

CONCLUSÃO

 

Com este estudo foi possível constatar a importância de marketing dentro da organização. Os esforços de marketing que existem, pois derivam da necessidade humana de atender desejos e atender a própria necessidade. Pode-se observar insistentemente que a comunicação dentro da organização é de vital importância. Dentro do composto de comunicação estão ferramentas (propaganda, publicidade, promoção de vendas, merchandising e venda pessoal) que visam divulgar e dar conhecimento do produto/serviço, provocar a consciência, a fidelidade ou preferência de um produto, fortalecer ou até mesmo criar a imagem de produto / serviço e, finalmente levar ao público a decisão e ação de compra.

Percebe-se a importância do planejamento e por conseqüência do plano nos diferentes níveis da organização. Dentro do nível tático verifica-se a existência de uma poderosa ferramenta de marketing: o merchandising. Ferramenta esta que pode trazer a organização para um ambiente competitivo.

A conferência desta competitividade se faz, pois falando que o merchandising é capaz de trazer para a organização o bem maior que ela necessita: a informação. Além disso, está se falando de uma ferramenta que se comunica diretamente com a razão de ser da organização: o cliente.

Existe um comentário que deve ser feito quando se aborda o tema merchanding que é a honestidade do profissional que está pesquisando e preparando o local para receber o produto. Qualquer que seja a ação voltada para o cliente é preciso que seja real, é preciso que espelhe uma realidade que o cliente veja quando adquirir o produto. Tudo deve ser feito para não atrapalhar a confiança do consumidor para com a empresa/produto.

Todo composto de marketing é feito com um objetivo específico que deve ser duradouro. Por exemplo, no caso do merchandising o objetivo imediato é preparar um ambiente que leve o consumidor a comprar o produto mas, na verdade, existe um objetivo oculto e muito mais importante que este, que é colocar o produto no cotidiano do cliente. O cliente é motivado a comprar por cima de um merchandising específico, mas deve gostar do produto e virar se consumidor. Somente assim a campanha de onde se usou a ferramenta merchandising atingirá o seu real objetivo – fidelizar o cliente.

Neste ambiente contemporâneo onde a mudança é fator constante, a organização precisa estar sempre à frente dos acontecimentos. Com esta postura a entropia inerente a todo organismo vivo pode ser evitada.

 


REFERÊNCIAS

 

AMARAL JUNIOR, Antonio de Souza. Promoção de Vendas. 2000. 37 folhas. Trabalho monográfico (Graduação em administração) – Universidade Estácio de Sá – Rio de Janeiro.

AMBRÓSIO, Vicente. Plano de Marketing passo a passo. Rio de Janeiro: Reichmann e Affonso Ed, 1999.136p.

CHALMERS, Rui Barros. Merchandising: A estratégia do Marketing. São Paulo: Atlas, 1991. 158p.

COBRA, Marcos. Administração de Marketing. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2002. 806p.

COSTA, A. R., TALARICO, E.G. Marketing Promocional: Descobrindo os segredos do mercado. São Paulo: Atlas, 1996. 270p.

ESPAÇO vira negócio para as lojas. Valor Econômico, Rio de Janeiro, 27 de Junho de 2001. Empresas p.B1:

KOTLER Philip, Marketing para o século XXI: Como criar, conquistar e dominar mercados. 9.ed. São Paulo: Futura, 2001.305p.

KOTLER Philip, ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7.ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000. 527p.

PORTER, Michel E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. 17.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 512 p.

ROGERS, Len. Administração de Vendas e Marketing. São Paulo: Makron Books, 1993. 382p.

SILVA, Joaquim Caldeira da. Merchandising no varejo de bens de consumo. São Paulo: Atlas, 1995. 170p.

STANTON, William John. Fundamentos de Marketing. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1999.

Monografia “PLANEJAMENTO EM MARKETING PARA MICROEMPRESAS DE CONFECÇÃO”

 

Esta obra possui autoria plena, sendo permitido seu uso educacional unicamente como referêncial teórico desde que fornecidos os devidos créditos ao seu mentor intelectual.

AUTOR: SOUSA, C. C. de. O. P.

ANO: 2009

INTRODUÇÃO

No despontar do século XXI, o fenômeno da globalização da economia tem aumentado a competitividade entre as empresas, pois devido ao desenvolvimento tecnológico acelerado, os competidores surgem em toda parte e rapidamente

As pequenas empresas estão inseridas em um ambiente complexo, constituído por uma multiplicidade de agentes, onde a tomada de decisões ocorre por meio de processos interdependentes, mensurados por uma análise mais abrangente.

No contexto empresarial a existência de grande quantidade de processos produtivos implementados pelo avanço tecnológico, tem sido fator de estímulo para o acirramento da concorrência. Este cenário tem levado as empresas a buscarem soluções confiáveis que tragam um desempenho satisfatório, pois esta é uma questão de sobrevivência organizacional.

A busca pela consecução de melhores resultados tem motivado as organizações a desenvolverem sua capacidade estratégica para enfrentar as mudanças e desafios no contexto da economia globalizada. Desta forma, em busca de obter sucesso no mundo dos negócios, as empresas têm superado diversos desafios, e para isto utilizam estratégias variadas.

Face ao exposto, este projeto tem o objetivo de á realizar um estudo teórico e prático sobre planejamento estratégico, tendo em vista elaborar estratégias de marketing para uma microempresa de  confecção,  contribuindo para que se torne mais competitiva e se mantenha no mundo dos negócios em sua área atuação.

A realização deste estudo será feito a partir de uma pesquisa bibliográfica acerca do tema Marketing  , bem como  vários  aspectos a ele relacionados.

Será desenvolvido um estudo de caso na empresa em questão. Bruyne, Herman e Schoutheete apud Beuren ( 2006, p.84) “afirmam que o estudo de caso justifica sua importância por reunir informações numerosas e detalhadas com vista em apreender a totalidade de uma situação”.

Para a coleta de dados, utilizamos à técnica da entrevista semi-estruturada.

Com um roteiro de entrevistas, objetivando identificar os dados da  empresa e o conhecimento do seu ambiente interno e externo.

CAPÍTULO I – MICROEMRPESA

 

 

1.1. Discussão conceitual

 

No Brasil, as microempresas têm exercido um papel preponderante na economia, com a geração de oportunidades e empregos, sendo, portanto, uma via de transformação socioeconômica.

Considera-se microempresa a pessoa jurídica que tenha auferido, no ano-calendário, receita bruta igualou inferior a R$ 120.000,00, e empresa de pequeno porte aquela que tenha auferido, no ano-calendário, receita bruta superior a R$ 120.000,00 e inferior ou igual a R$ 1.200.000,00; sendo a receita bruta o produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, o preço dos serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia, excluídas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos.

Uma visão alternativa sobre a economia, tem sugerido que as pequenas empresas estão cumprindo um papel muito mais importante do que se pensava anteriormente. Esta visão é fruto do reconhecimento da capacidade da pequena empresa de contribuir, mais eficazmente, ao desempenho da política do Estado, ao fortalecimento econômico e a um desenvolvimento social verdadeiro.

(Lacerda ,2004,p.2)

O primeiro país a dar uma definição de pequena empresa, foi os Estados Unidos, em 1948, adotando como critérios principais a posição da empresa no comércio, o número de funcionários (acima de 500) e que possuísse autonomia em suas operações.

Vidal (1990, p. 21) aponta a existência da classificação da microempresa em qualitativos com a presença de organização financeira e as empresas qualitativas mistas, nas quais não há presença de organização financeira.. Segundo o autor as classificadas como qualitativas, em geral são empresas familiares.

Entretanto, Brasil & Fleuriet apud Lacerda (2003, p.6) ressaltam que “atualmente, não existe um padrão universal que classifique o órgão. Cada Estado ou País, tem sua própria definição de MPEs, pois utilizam os critérios que melhor lhe conduzem a seus objetivos”.

Para Lacerda (2003):

Existem vários critérios utilizados para a definição das MPME’s. Vemos definições que se baseiam no número de empregados, no capital social, na receita bruta, na receita operacional líquida, no grau de sofisticação tecnológica, etc., considerados de forma isolada ou em conjunto

(Lacerda ,2004,p.3)

Entretanto, cabe ressaltar, nesta pesquisa que, as definições propostas para micro e pequenas empresas podem variar de acordo com objetivos de um determinado estudo, sendo impossível, desta forma, adotar um só critério para a sua definição.

Assim, para o enquadramento de uma microempresa numa determinada esfera do Governo, deve-se ter bem claros os critérios adotados para fim de recolhimento dos impostos previstos em lei.

  Daquele momento até os dias atuais o papel da pequena empresa cresceu muito dentro da economia dos países, sendo que representa um caminho alternativo para a resolução de problemas sociais, como o desemprego. Desta forma, as microempresas também são consideradas dentro da economia nacional um indicador econômico e social.

Assim sendo Para Barros apud Lacerda (2004):

A pequena e média empresa tem uma substancial importância [para o país] em seu processo evolutivo,contribuindo significadamente, quer seja do ponto de vista econômico, quer seja do ponto de vista social e inclusive político”.

(Barros apud Lacerda, 2004, p.4)

Dito em outras palavras, as micro e pequenas empresas impulsionam o desenvolvimento econômico do país, pois geram empregos e alimentam o ciclo da produtividade. Esta tem sido uma das razoes porque a micro e pequenas empresas estão sendo analisadas por economistas. Uma de suas principais características é a rápida adaptação as demandas do mercado e também a sua capacidade de flexibilização, frente às turbulências do mercado.

Cabe analisar, que os empreendedores das micro e pequenas empresas, são geralmente oriundos da camada pobre da sociedade, que iniciam uma atividade econômica privada com conhecimento sobre o ramo.

Entretanto, estes “novos empreendedores” acabam não possuindo experiência de administração sobre os negócios, tendo em vista que uma das principais características das micro e pequenas empresas é que são administradas pelo dono e/ou por seus familiares que não têm conhecimento das técnicas administrativas. “Na verdade as micro e pequenas empresas nascem, vivem e se desenvolvem do talento , sensibilidade e da vontade de realizar de centenas e milhares de empreendedores, os quais são ao mesmo tempo seus inspiradores,  implantadores e principal força propulsora “ ( KASSAI, 1997)

Segundo Araujo (2009):

Entre as ações do Sebrae para estimular a inovação nas micro e pequenas empresas está o Programa Agentes Locais de Inovação. Mais de 800 profissionais em diferentes especialidades foram capacitados para levar conceitos de inovação para micro e pequenas empresas. Eles vão atuar dentro dos empreendimentos e, este ano, chegarão a 16 estados mais o Distrito Federal. Em 2009 a Instituição lança também um programa de rádio para disseminar o tema para proprietários de pequenos negócios.

(Araujo, 2009, p.1)

Para contribuir com o sucesso das micro e pequenas empresas, o SEBRAE (Agência de Apoio ao Empreendedor e Pequeno Empresário )[1], capacita estes novos empreendedores tanto do ponto-de-vista financeiro, com a oferta de microcréditos, quanto na área de recursos humanos, com a oferta de  cursos específicos de administração e gerenciamento de empresas.

O objetivo do SEBRAE é que aumente a capacidade de planejamento, para reduzir o índice de mortalidade das micro e pequenas empresas no país uma vez que “atua fortemente na busca desse ambiente, pois acredita que o desenvolvimento do país passa necessariamente pela geração de emprego e renda por meio do empreendedorismo” (SEBRAE, 2009).

De acordo com dados do IBGE, atualmente existem no Brasil 14,8 milhões de pequenas empresas, sendo que deste total, 4,5 milhões são formais e 10,3 milhões , informais. Estas pequenas empresas são responsáveis pela geração de 28,7 milhões de empregos no país, e 99,23% de negócios (SEBRAE, 2009).

O Sebrae existe desde 1972, entretanto somente em 1990 é que o antigo Cebrae (Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena Empresa ), se transformou em Sebrae através do decreto 99.570. A partir da promulgação deste decreto, a entidade desvinculou-se dos órgãos de administração pública, passando a ser  um órgão privado que se mantém com repasses de empresas. O SEBRAE cresceu significativamente desde a sua criação, acompanhando o desenvolvimento acelerado do empreendedorismo no país.

No Brasil, de acordo com o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), existem 14,8 milhões de micro e pequenas – 4,5 milhões formais e 10,3 milhões informais – que respondem por 28,7 milhões de empregos e por 99,23% dos negócios do país.

Numa analise sociológica da micro e pequena empresa, Brasil & Fleuriet apud Lacerda (2003) explicam que:

PME como todas aquelas empresas que sofrem a influência das decisões tomadas pelo poder econômico da Nação, pouco podendo fazer para influir nelas. São muito mais objeto do que agentes, ou participantes dessas decisões.

(Brasil & Fleuriet apud Lacerda, 2003, p.6)

Nesta perspectiva, se reconhece o amplo valor social e econômico das micro empresas, e tem-se buscado compreender tanto do ponto-de-vista acadêmico, quanto econômico, asa causas que levam a mortalidade destas entidades, afim de levantar soluções que equacionem tais problemas e que as conduzam ao sucesso no mundo dos negócios.

Neste sentido, conforme Barros apud Lacerda (2003) “a pequena e a média empresa contribuem significativamente,  quer seja do ponto de vista econômico, quer seja do ponto de vista social e inclusive político”.

Barros apud Lacerda (2003) afirma que:

A micro e pequena empresa “constitui matriz geradora da capacidade empresarial, condição ‘sine qua non’ para a existência e funcionamento de uma economia de mercado eficiente”. É por tamanha importância que atualmente têm surgido alguns trabalhos abordando temas sobre MPE’s.

(Barros apud Lacerda, 2003, p.8)

Dito isto, entende-se que as micro e pequenas empresas são importantes para o desenvolvimento econômico do país, pois estimulam a criação de empregos e fomentam a competitividade no setor.

Face ao exposto, considera-se que as microempresas são importantes para a economia do país, pois contribuem para a diminuição da pobreza , das desigualdades sócias e da concentração de renda, uma vez que absorvem grande quantidade de mão-de-obra e contribuem para o incremento  do PIB nacional. ( QUEIROZ apud LACERDA,2003, p.4)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO II – COMPETITIVIDADE NO MUNDO DOS NEGÓCIOS

 

 

 

No mundo competitivo de hoje, o sucesso das empresas não depende apenas de preços baixos, produtos de qualidade e entregas pontuais, pois as empresas enfrentam a crescente globalização, competitividade mais acirrada do que nunca e clientes cuja demanda reflete sua própria visão e expectativa a respeito do mercado global.

No final do século XX e início do XXI passou a ser importante para as empresas a capacidade de identificar e executar as melhores mudanças. A identificação dessas mudanças é de competência do Planejamento Estratégico, a fim de aumentar a competitividade.

A identificação dessas mudanças é de competência do Planejamento Estratégico, a fim de aumentar a competitividade.

Para obterem vantagens no mercado, é necessário que a empresas preservem a lealdade do cliente, atraiam novos consumidores, mantenham os produtos atualizados e com ciclos de vida cada vez menores.

Nesta visão maneira das empresas manterem-se competitivas é recriando os processos de negócios, mudando a cultura empresarial e alavancando a tecnologia para desenvolver e realinhar soluções integradas.

Cunha (2005, p.43) expõe que :” a  administração  estratégica  é  um   processo  contínuo  de  determinação  da  missão  e  objetivos  da  empresa  no  contexto  de  seu   ambiente  externo  e  de  seus  pontos  fortes  e  fracos  internos,  formulação  das  estratégias   apropriadas  e implementação dessas estratégias”.

Para isto é importante que as empresas elaborem um a estratégia competitiva. É preciso que as empresas integrem tecnologias, aprimorando os serviços oferecidos ao cliente, melhorando e mantendo a qualidade dos produtos e otimizando o cálculo de custos.  De acordo com Santos Netto (1999) :

           A estratégia eficaz é aquela que permite que a empresa possa distinguir-se favoravelmente de suas concorrentes . se uma empresa quiser ser eficaz no mercado, ela deve ter vantagem competitiva e, portanto a vantagem competitiva decorre da percepção da necessidade de desempenho superior em relação à concorrência.

(Santos Netto, 1999, p.51)

Confirmando esta afirmativa, verifica-se que  atualmente, com a abertura da economia mundial, empresas de outros países competem num mesmo mercado e essa situação exige que as empresas sejam mais competitivas.

Sendo assim,  qualquer empresa, independente do ramo de atividade, pode colocar em prática um plano estratégico e obter vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.

O Planejamento Estratégico, é uma medida positiva para as uma empresa poder enfrentar as  ameaças e aproveitar oportunidades encontrados em seu ambiente.

A estratégia é uma atividade mais sistemática e que apresenta bons resultados. As pequenas empresas, médias e livres, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem fins lucrativos, todos os tipos de organizações devem decidir direção que são mais adequados aos seus interesses.

As mudanças nos ambientes econômico, sociais, tecnológicos e políticos. Tem levado as empresas a buscarem o planejamento estratégico como ferramenta da administração, pois através dela é possível crescer e alcançar progressos, bem como ajustar-se à situação.

O Planejamento Estratégico pode ser considerado um instrumento mais flexível que o famoso plane amento a longo prazo.

O elemento-chave da estratégia é a seleção de alguns recursos e medidas. É um instrumento que apresenta efeito e  que estimula o pensamento dos administradores em termos do que é importante e também,leva a concentrar-se no questões importantes. O mais importante da utilização do  planejamento estratégico é a sua estreita laços com a gestão estratégica nas organizações.

Conforme Porter  apud Santos Netto (1999, p.51), afirma que “uma empresa ganha vantagem competitiva, executando atividades estrategicamente mais importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência”.

Assim sendo, a vantagem competitiva de uma organização pode ser compreendida, analisando as diversas  atividades que realiza e que são geradoras de valor.Portanto, a vantagem competitiva, diz respeito à análise do ambiente interno e externo da empresa ( OLIVEIRA apud SANTOS NETTO, 1999).

Nesta direção, Porter apud Quintella et al., explica que  a vantagem competitiva de uma organização está na maneira com a qual ela se defende das forças que governam a competição em um setor.

            O pensamento de Dess et al. (2005) está em concordância com os autores supracitados, pois afirmam que:

      Uma vantagem competitiva existe quando uma empresa tem um produto ou serviço que é percebido pelos seus
mercado-alvo os clientes como melhor que a dos seus concorrentes.

( Dess et al.,2005, p.1)

Em seus recentes estudos sobre vantagem competitiva, DESS et al. (2005), salientam que os empresários, em sua prática cotidiana, perdem a vantagem competitiva, pro acreditarem que a boa oportunidade de negócio já passou ou que as pequenas empresas não podem concorrer com as empresas grandes.

Esta visão empresarial, segundo os autores , é considerada errônea, uma vez que o empresário deve conhecer a natureza da sua concorrência, seja ela qual for e, criar estratégias para superá-la.

O conhecimento da natureza da concorrência é elencado em cinco itens, por Michael Porter, a saber:

         1-Poder de negociação dos compradores ; 2- ameaça de substitutos; 3- poder de negociação dos fornecedores; 4- rivalidade entre os concorrentes existentes e 5- 5. Ameaça de novos concorrentes. Em grande medida, essas cinco forças de mercado coletivamente determinar a capacidade de uma empresa (Dess et al, 2005).

Hexsel & De Toni (2003), trazem importante contributo a este estudo, ao apresentarem construtos da teoria de Michael Porter sobre a vantagem competitiva, argumentando que  para :

              Alcançar e manter vantagem competitiva, a empresa deve organizar as atividades segundo um sistema, observando determinadas dimensões. Primeiro, ela deve escolher um conjunto de atividades fundamentalmente diferente daquele dos concorrentes, de tal forma a gerar uma oferta única. Segundo, as atividades devem estar articuladas entre si em função dos objetivos quanto a custo, diferenciação e escopo competitivo (produtos, segmentos de mercado, territórios geográficos e canais). Terceiro, no desenho do conjunto de atividades devem ser priorizados trade-offs – mais de um componente e menos de outro – para aprofundar e melhor sustentar a vantagem competitiva.

(Hexsel & De Toni , 2003)

Face ao conteúdo exposto, considera-se que  para evoluir,  é preciso que as empresas sempre tenham algo a mais para apresentar aos clientes, e de preferência antes dos concorrentes.

Nesta direção os estudos de Cunha (2005), trazem importante contributo para esta reflexão, pois aponta que ao abordar a  estratégia, principalmente em empresas inovadoras, há necessidade de   ajustes ao ambiente dinâmico e turbulento do mercado e que qualquer decisão estratégica que for   implementada deve considerar as descontinuidades do mercado .

Segundo Ferraz apud Ferraz et al. (2008):

O intra-empreendedorismo ou empreendedorismo corporativo, ou ainda a institucionalização de uma cultura intra-empreendedora representa uma configuração organizacional emergente, adaptada para atuação em ambientes de elevada competição e dinamicidade, como elemento de sustentação de vantagens competitivas.

(Ferraz apud Ferraz et al. ,2008, p.3)

Assim, ao estabelecer um planejamento estratégico ou definir ações estratégicas, a empresa precisa fugir   do  habitual  e  do  rotineiro  e  buscar  soluções  originais.

Ainda cabe ressaltar que caso seja uma  empresa  inovadora,  la  proposta  deve contemplar um conjunto de ações e práticas que conduzam a empresa no presente e no futuro  próximo, abordando políticas e diretrizes que orientem seu negócio e mantenham sua posição  de líder em seu mercado.(CUNHA, 2005).

Na visão de Ferraz et al. (2008), analisar o processo estratégico da organização, do trabalho, da gestão de recursos humanos e da maneira como a inovação e aprendizagem são administradas, fornece elementos para a compreender os fenômenos que resultam na competitividade e na renovação organizacionais.

Dentro das organizações o processo de planejamento é tão importante quanto o processo produtivo, pois é ele quem encoraja os seus membros a pensar sobre o que aconteceu sobre o que está acontecendo e o que acontecerá. Para Barbosa & Brondani (2005):

Planejamento estratégico surge como uma valiosa “ferramenta” de auxílio à alta administração, pois permite nortear as ações gerenciais da empresa dentro de um plano previamente determinado de metas e estratégias diminuindo, com isso a possibilidade de tomada de decisões equivocadas, num mercado extremamente competitivo sem margem para erro.

( Barbosa & Brondani ,2005, p.2)

Dessa forma, o planejamento estratégico força a empresa a definir melhores seus objetivos e políticas e leva a uma melhor coordenação de seus esforços, oferecendo padrões de desempenho mais claros para controle.

Isto se deve ao fato de que ao planejar, a empresa consegue orientar seus esforços numa direção mais correta e segura, obtendo eficácia em seus processos e resultados, ou seja, consegue modificar sua realidade.

Nos tempos atuais o planejamento estratégico torna-se imprescindível para que as organizações possam manter uma posição de competitividade em qualquer ambiente, pois possibilita a análise do ambiente de uma organização favorecendo a criação de uma visão sobre as oportunidades e ameaças, bem como a percepção pontos fortes e fracos.

Segundo Kotler (1998, p.63) “o planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado.” Assim, o objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios

Neste sentido, também é importante que a empresa tenha o seu alicerce bem fundamentado, ou seja, bem definido em relação ao seu propósito. O propósito é a mola-mestra que manifesta o desejo que a empresa tem de ser e de agir, e abrange a missão, a visão, os princípios e os valores da empresa, que viabiliza a otimização da relação da empresa com seu ambiente.

A importância do planejamento estratégico recai sobre um ajuste estratégico entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organização.

Na perspectiva de Silva & Ibdaiwi (2007):

O planejamento é uma ferramenta continua que deve ser utilizado constantemente, visando sua permanência no mercado o planejamento estratégico se tornou o foco da atenção alta administração volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.

( Silva & Ibdaiwi , 2007, p1)

Portanto o planejamento estratégico é a base do planejamento da empresa, pois a Era do Conhecimento trouxe para as organizações a globalização, a tecnologia, a competitividade e a diversificação, ou seja,  trouxe mudanças constantes e significativas.  Cavalcanti et al (2001, p.41) assinalam que na Era do Conhecimento:

Ter um plano não é suficiente, é preciso ter um plano com estratégia e que gere pressão constante nas organizações para que as pessoas pensem até coletivamente, em grupo, dentro da organização e que em verdade, desenvolvam a capacidade de pensamento dentro das organizações, aprendendo e passando a viver pensando por si e no lugar do outro.

( Cavalcanti et al. .2001, p.41)

Busca-se com o planejamento estratégico o crescimento e a sobrevivência da empresa no longo prazo, com competitividade.  Nesta perspectiva, entende-se que a premissa básica do planejamento estratégico é inovar no próprio ambiente de mercado da empresa, para obter crescimento e manter-se competitiva, para isto é preciso enfatizar as projeções e aprofundar o conhecimento dos concorrentes e dos clientes.

Para Churchill( 2005):

O planejamento estratégico centra-se em objetivos de longo prazo, concentrando-se em atividades que resultem no desenvolvimento de uma missão organizacional bem clara, bem como de objetivos organizacionais e de estratégias que permitam à empresa alcançar tais objetivos.

( Churchill, 2005, p.86)

Nesta perspectiva, é preciso considerar que não basta que a empresa elabore um bom plano, mas que esteja preparada para antecipar decisões criando novas mudanças dentro da organização, ou seja, é preciso ter uma visão estratégica que possibilite o reconhecimento das demandas de um meio em constantes mudanças.

No mundo dos negócios a competitividade cresce porque cresce também a importância da tecnologia como fator essencial no processo do modo de produção dentro da Sociedade da Informação, que utiliza cada vez mais o conhecimento como matéria – prima, devido ao processo de globalização das encomendas e dos mercados. Quando as organizações incorporam o conceito de planejamento à sua vida, elas conseguem definir objetivos, cronogramas, e orçamentos que levam ao cumprimento de sua missão.

O planejamento estratégico faz com que a empresa consiga realmente acompanhar o mercado sem correr riscos, pois, para que isso aconteça  é preciso ter conhecimento do meio em que a mesma está inserida, e esse meio é analisado na elaboração do planejamento (SILVA & IBDAIWI, 2007).

 Em outras palavras é um processo pelo qual a empresa se adapta ao seu ambiente consegue sustentar sua competitividade ao longo do tempo.No mundo dos negócios, o planejamento estratégico possibilita  o estabelecimento de metas e formulação de planos para alcançá-los. Assim, o planejamento é um instrumento adequado para elaboração de uma série de ações, pois visa alcançar resultados claramente definidos.Face ao exposto, verifica-se que o planejamento estratégico, mais de um documento, deve ser visto como um dinâmica e como instrumento de gestão.

 

 

CAPÍTULO III – COMPOSTO DE MARKETING

 

 

Para alcançar a satisfação é necessário um entendimento apropriado dos desejos e necessidades dos consumidores. A partir desta base de conhecimento, o marketing orienta o desempenho das demais atividades da empresa incluindo produto, preço, serviço ou produto, promoção e praça.

De acordo com Rocha e Christersen (1999,p.86), produto é qualquer coisa que possa ser objeto de troca entre indivíduos ou organizações.Pode-se dizer então que produto não é apenas um objeto que satisfaz a necessidade das pessoas, mas também é um objeto de troca.

Neste contexto para Cobra (1997, pp.150):

Um consumidor atribui valor a um produto na proporção da capacidade percebida de ajudar a resolver seus problemas ou atender às suas necessidades, tudo o mais é derivativo.  Assim sendo, um produto é dito certo ao consumo quando atende às necessidades e desejosa de seus consumidores-alvos.

Em relação ao preço, sua definição diz respeito a uma ferramenta do mix de marketing, utilizada pela empresa para alcançar seus objetivos. Segundo Kotler e Armstrong (1991, p.215):

Preço é o volume de dinheiro cobrado por um determinado produto ou serviço. Em sentido mais amplo, preço é a soma de valores que os consumidores trocam pelo benefício de possuírem ou usarem um produto ou serviço.

O preço é principal fator do composto mercadológico, pois ele é um dos responsáveis diretos pela receita de vendas, pois a redução de preço favorece o consumo, preço pode ser reduzido de acordo com a freqüência com que o consumidor compra o produto.

O preço define condições básicas entre comprador e vendedor para se efetuar a troca; preço representa para a empresa a compensação recebida pelos produtos/serviços oferecidos ao mercado; para o consumidor significa o que está disposto a dar pelo que a empresa lhe oferece. Em sua estratégia de marketing a empresa também deve considerar que o produto ou serviço só tem utilidade se estiver posicionado junto ao seu mercado consumidor.

Outro importante aspecto a ser considerado é a praça, que é o canal de distribuição ou ponto de venda do produto ou serviço. O canal de distribuição também é conhecido como intermediários de marketing, pois faz a ligação entre o produto e o consumidor final. Dessa forma, a escolha do local para comercializar o produto ou serviço está diretamente relacionada à escolha do canal de distribuição, que podem ser: atacado, varejo ou distribuidor; transporte e armazém (COBRA, 1997).

Rocha & Christersen (1999) afirmam que:

A definição clássica de canal de distribuição, para que se caracterize a existência um canal de distribuição é importante que a propriedade  ou controle do produto ou serviço passe do fabricante, pelo canal, para o consumidor ou usuário.

(Rocha & Christersen ,1999, p.129)

Desta maneira, também os canais de distribuição devem ser estabelecidos para atender ao objetivo específico de atingir o consumidor. Com base em uma segmentação de mercado, pode-se dirigir a estruturação das vias de distribuição, objetivando atender a esses segmentos. Nesta abordagem a escolha dos canais ou vias de distribuição é uma importante decisão estratégica em marketing.

A promoção, por sua vez, é a comunicação das informações entre quem vende algo e quem quer comprar algo, enfim é o contato entre a empresa e seu cliente. O mix de promoção é o programa de comunicações total do em marketing de uma empresa, que consiste na combinação específica da propaganda, promoção de vendas, relações públicas e venda pessoal que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de propaganda e marketing (KOTLER E ARMSTRONG,1998)

Na opinião de Cobra (1997):

A propaganda, a promoção de vendas e o merchandising são três dos principais componentes do esforço promocional que, ao lado da força de vendas, dão importantes dimensões ao esforço de marketing para as empresas modernas

(Cobra, 1997, p. 359)

Diante do exposto, todas as atividades de marketing devem estar orientadas para o consumidor.

3.1. Marketing estratégico

A estratégia de marketing visa à remuneração dos recursos investidos, à satisfação dos desejos de consumo de mercado e implica a mobilização do processo de roca. Ela é resultado do diagnóstico, prognóstico e controle das atividades de mercado.

A estratégia é constituída de dois aspectos centrais: o composto de marketing (4 Os) e o mercado –alvo de consumidores e compradores com necessidades e desejos semelhantes , definindo como foco das atividades de marketing, identificados pela características de gênero, faixa de renda, idade, características culturais , entre outros fatores.

Para Crocco ( 2006):

O composto de marketing e o mercado –alvo constituem a base da estratégia de marketing.Quando a estratégia é formalizada a partir da análise de ambiente, organização e objetivos , e definida em termos de ações, investimentos necessários e responsáveis, tem-se como resultado um plano de marketing.

( Crocco,  2006, p.142)

No mundo dos negócios o papel do marketing estratégico é de orientar as empresa para a oportunidade de negócios, que estejam mais bem adaptados à suas condições e que apresentem um potencial de crescimento e de potencialidade adequados (VALDÉS, 2003).

Em seus estudos sobre marketing, Cooper et al.  (2001) identificou dois fatores-chaves relacionados ao marketing estratégico, a saber: características diferenciadas no produto e a compreensão e exata do mercado.

Na década de 80, devido ao intenso processo de globalização, o marketing estratégico ganhou importância dentro das empresas, pois era uma ferramenta que possibilitava a manutenção de parceiros interessados no consumidor, as ações dos concorrentes e as demandas de mudanças do mercado.

Para Valdés (2003)  foco de atuação do marketing estratégico:

Situa-se no estabelecimento de relações de longo prazo com os consumidores, a formação e a administração de alianças estratégicas com todos os públicos envolvidos na operação da empresa. Em vez de analisar produtos e clientes, passou-se a estudar pessoas, organizações e processos sociais que mantinham m juntos os atores da organização.

(Valdés , 2003, p.69)

Assim sendo, entende-se que o marketing estratégico possibilita a eficiência no desempenho das empresas, pois permite que a ação empresarial tenha foco em um público-alvo, por intermédio da pesquisa e localização do consumidor, bem como os interesses do mercado.

Desta forma, a relação com os consumidores implica nem criar e administrar este relacionamento, devolvendo canis de informações que para conhecer a necessidades os desejos dos clientes, tendo em vista a participação do mesmo no processo de desenvolvimento do produto ou serviço da empresa.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO IV- ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO: FERRAMENTAS PARA A FORMULAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

 

A análise do ambiente externo refere-se aos elementos que afetam ou podem afetar a construção do futuro de uma organização.

  Visando delinear passos a serem seguidos com base no futuro é importante identificar tendências e descontinuidades no ambiente externo.  Para Costa (2005):

Tendências são variações no ambiente externo, lentas ou rápidas, mas persistentes, que podem afetar de forma leve ou profunda os negócios ou atividades da instituição, de seus clientes, de seus fornecedores ou da sociedade em geral.

(Costa, 2005 p.82)

Alguns exemplos de tendências são: redução do emprego formal, aumento das ocupações informais, maior intercâmbio comercial, crescimento da participação da mulher na economia.

A análise das descontinuidades também é fundamental, pois revela as mudanças bruscas no ambiente externo. Elas ocorrem em curtíssimo prazo; causando impacto positivo ou negativo sobre a organização.

Elas podem ser: compra ou venda de alguma empresa do setor, aprovação ou promulgação de uma lei invenção ou descoberta de algo novo no setor.

Existem outros dois fatores importantes no ambiente externo que são os catalisadores e ofensores. De acordo com Costa (2005, p.85) catalisadores são fatores externos prevalecentes que afetam positivamente de imediato, as atividades da organização.A oposição pública favorável à atividade da empresa e as restrições legais de qualquer ordem que impeçam a entrada de novos competidores são exemplos de catalisadores.

Os fatores ofensores são atuais e afetam de imediato negativamente as atividades da organização. Como exemplos podem-se citar: legislação desfavorável aos negócios da empresa ou chegada ao mercado de produtos similares.

Fatores futuros podem ser classificados em oportunidades e ameaças. A primeira afeta positivamente a empresa e a segunda negativamente. Costa (2005, p.86) relata que as oportunidades são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades da empresa.

O comércio eletrônico, aumento da terceirização ou subcontratação, automatização são exemplos de fatores externos.

Ameaças são definidas por Costa (2005, P.86) como fatores externos previsíveis para o futuro que caso ocorram afetarão negativamente as atividades. Neste caso, são considerados os usos progressivos da Internet e projeto de lei do governo que venha a proibir a venda do produto.

A análise do ambiente externo considera a concorrência, que são as empresas do mesmo ramo de negócio ou atividade, pois ela cria vantagens para os consumidores oferecendo avanços tecnológicos, menores preços e qualidade nos serviços.

Para entender os concorrentes devem ser analisadas suas ações que refletem seu desempenho financeiro que são: o tamanho, o crescimento e a lucratividade. Acerca disto Aaker (2001, p.74) afirma que o nível e o crescimento das vendas e da participação de mercado proporcionam indicadores de vitalidade de uma estratégia de negócio.

    Conforme Costa (2205, p.87) os concorrentes são outras organizações que disputam o atendimento das mesmas necessidades do mercado ou do público-alvo.

Daí a necessidade de identificar quais são os concorrentes, qual seu portifólio de negócios, qual a opinião de clientes e de fornecedores, quais sãos seus pontos fortes e fracos, informações sobre seus preços e produtos, recursos humanos e financeiros.

            De acordo com Aaker (2001, p.84) “para compreender melhor os competidores é útil analisá-los com base em diversas dimensões. Seu tamanho, seu crescimento e sua lucratividade fornecem uma medida bruta de sua importância relativa”.

            Nesta perspectiva, também é necessário conhecer a estrutura de custos dos concorrentes, ou seja, qual o número de empregados fixos e temporários; qual custo da matéria-prima, qual o investimento em estoques, instalações e equipamentos e finalmente qual o nível de vendas. Este conhecimento orientará uma futura estratégia de preços e seu poder de sustentação no mercado.

Outra dimensão importante a ser analisada no ambiente externo são as tendências tecnológicas do mundo moderno, pois podem causar impacto sobre as estratégias em andamento da empresa.  É preciso conhecer em que medida as tecnologias utilizadas pelos concorrentes podem afetar as atividades da empresa e representar uma ameaça.

Para Aaker (2001, p.108), o Governo representa uma dimensão do ambiente externo que pode gerar ameaças e oportunidades, através da adição ou remoção de restrições legais.

Dentre as diversas ações governamentais pode-se citar a proibição de ingredientes em produtos alimentares ou cosméticos, a indústria automobilística é afetada pelos padrões de economia de combustível e pelo imposto sobre o consumo de produtos.

 A Economia deve ser considerada, pois ela condiciona os preços do dos produtos do mercado bem como o próprio crescimento econômico especificamente relacionada à taxa de inflação.

Os períodos em que há o fortalecimento da economia são preferíveis para realizar investimentos de altos custos para as empresas. A análise sistemática do ambiente interno da organização exige a elaboração de uma lista de pontes fortes, pontos fracos e dos que precisam ser melhorados.

Segundo Costa (2005, p.111) os pontos fortes: são aquelas características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito.O ponto forte de uma empresa representa a sua marca, presteza no atendimento e reclamações e pedidos de informações, linha de produtos diversificada e completa, capacidade de pesquisa e desenvolvimento, recursos industriais e logística.

Conforme Costa (2005, p.112), os pontos fracos: são as características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito.

Os pontos fracos podem ser identificados como: a ausência de um manual de usuário do produto claro e legível, ausência para estacionamento dos clientes, ausência de sistemas para pagamento via cartão de crédito, falta de integração entre as pessoas da sessão, falta de processos confiáveis de informações e sistema adequado de custeio.

Para Costa (2005, p.112), as características positivas na instituição, mas não em nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do se propósito, representam os pontos a melhorar. Os mecanismos de comunicação ampla, franca e rápida com os clientes, qualidade do material ou da matéria-prima adquiridos dos fornecedores, controle de estoques para evitar em falta do pessoal que lida com clientes e fornecedores são exemplos de pontos a melhorar.

Como a meta da análise interna é compreender profundamente um negócio, é importante examinar sua performance financeira, contendo as posições financeiras atuais, os relatórios de vendas e de lucratividade. Os indicadores de níveis de venda podem significar que a base dos clientes está em crescimento ou não.

Com a sinalização do nível de vendas é possível obter o indicador de lucratividade da empresa. Esta por sua vez proporciona a base para o capital gerado interna ou externamente e, que é necessário para realizar investimentos.

Aaker ( 2001,  p.137). comenta que “a análise de vendas e lucratividade proporciona uma avaliação de estratégias passadas e uma indicação da viabilidade do mercado atual para uma determinada linha de produtos”.

A importância da análise do custo de um produto ou serviço é tão importante quanto à analise do nível de vendas, pois com ele a empresa poderá obter vantagem de custo ou sua similaridade, podendo ampliar sua base de clientes que buscam melhores preços.

Qualidade dos produtos ou dos serviços prestados deve ser visto sob diversos prismas: em relação à qualidade do concorrente, em relação ao atendimento das expectativas dos clientes, em relação à inovações competitivas dos concorrentes.

Em relação à aquisição de recursos materiais é importante ressaltar que a definição de uma estratégia correta de compras pode dar à uma empresa uma grande vantagem competitiva.

O sistema de compras deve estar relacionado a outras áreas da empresa. Para que este sistema seja eficaz é preciso identificar e selecionar fornecedores habilitados a atender as necessidades referentes a prazo, quantidade e qualidade do cliente.

Dessa forma, os objetivos das compras de um empresa deve visar o melhor atendimento ao cliente tanto interno quanto externo. Na atualidade existem diversas maneiras de comprar, uma delas é a Internet, que é um veículo de transação comercial, que ganha cada dia mais adeptos por proporcionar uma comunicação mais rápida com clientes e fornecedores.

A área de estoque da empresa também está relacionada ao sistema de compras. Sua função é funcionar como um regulador do fluxo de negócios.

            Segundo Martins et al ( 2002):

Os estoques devem funcionar como elemento regulador do fluxo de materiais nas empresas, isto é, como a velocidade com que chegam à empresa é diferente da velocidade com que saem (ou são consumidos) há a necessidade de certa quantidade de materiais, que ora aumenta, ora diminui amortecendo as variações.

( Martins et al., 2002, p.152)

Dentro do ambiente interno a estrutura organizacional é um fator de extrema importância, pois envolve dimensões de pessoas, cultura e sistemas.

A maneira como a empresa está estruturada em relação aos recursos humanos (organograma e fluxograma), em relação às suas crenças e valores e em relação ao sistema de informações revela sua força ou sua fraqueza, pois se ela apresenta-se flexível às mudanças será um fator importante para o seu crescimento.

Assim sendo a estrutura organizacional é que sustenta a construção de qualquer proposta estratégica, pois ela também abrange a missão da empresa, ou seja, a razão da sua existência.

Aaker (2001) ressalta que:

          A análise do portifólio de negócio proporciona um modo estruturado de avaliar unidades de negócio a partir de duas dimensões-chave: a atratividade do mercado envolvido e a força da posição da empresa nesse mercado. A análise e representação levam naturalmente a uma decisão de alocação de recursos.

(Aaker ,2001, p.137)

Compreender os clientes significa compreender como o mercado está segmentado, tanto do ponto –de -vista das necessidades não atendidas quanto das motivações.

Em relação à segmentação é preciso detectar quais são os maiores clientes e os mais lucrativos. É preciso considerar as variáveis que influenciam como: benefícios procurados, nível de uso, tipo de organização, localização geográfica, fidelidade, sensibilidade a preço e aplicação.

       De acordo com Aaker (2001 p.65):

          A segmentação significa a identificação de grupos de clientes capazes de comportar diferentes estratégias competitivas. As abordagens de segmentação incluem benefícios vislumbrados, a dimensão preço /qualidade, a lealdade do cliente e a aplicação.

( Aaker, 2001, p.137)

Os segmentos-alvo que são os clientes devem ser identificados quanto ao seu perfil demográfico, ou seja, busca-se conhecer se estes são: pais separados, idosos, adolescentes, mulheres com atividade, etc.

Quanto ao perfil geográfico dos clientes, também é importante conhecê-los, pois conforme esta variável a empresa poderá concentrar-se em uma ou mais região na qual exista a demanda para o seu produto.

  Conhecer quais os serviços são mais valorizados pelos clientes ajuda a identificar qual estratégia competitiva será necessária para um determinado produto. Busca-se com isto identificar as motivações dos clientes, ou seja, o que os leva a comprar. Este levantamento poderá ser feito através de uma pesquisa de marketing.

 De acordo com Aaker (2001):

            O conhecimento da motivação -daquilo que é importante para o cliente, assim como a razão que o leva a comprar certos produtos ou marcas -pode ajudar a intuir quais ativos e competências são necessários para competir.

( Aaker , 2001 p.65)

            A análise de fatores do ambiente externo e interno possibilita o questionamento de atitudes que afetam a organização. Embora seja uma tarefa complexa ela é necessária para a elaboração do plano estratégico.

Quando a empresa realiza o levantamento dos pontos fortes, fracos e a melhorar consegue identificar a rigidez de paradigmas estabelecidos e pode trabalhar para que sejam mudados.

É importante que estas mudanças sejam alvo do plano de transformação estratégica da organização.

CAPÍTULO  V- PLANO DE MARKETING

5.1.Caracterização da organização em estudo

Razão Social :         Paty Moda Intima LTDA

 Endereço:                Rua Mario Campos, 815 – Jd. Guanabara

Cidade:                     Fortaleza – CE

Histórico da empresa:

Senhor José Socorro Lopes, proprietário, trabalhava de camelô no centro da cidade de Fortaleza vendendo ferragens. Sua esposa, Amélia Spinosa,  era costureira e lhe deu a idéia de costurar lingeries para que ele as vendesse no centro. Passou alguns anos vendendo calcinhas ao lado da banca de ferragens e percebeu que o negócio estava aumentando pois os cliente só cresciam. Cinco meses depois envolveu toda a família e contratou a primeira costureira.

O nome da empresa veio inspirado em sua filha, Patrícia.

Em 1992 funda-se a Paty Moda Íntima. Hoje a empresa tem duas lojas em Fortaleza. Atende cliente de todo o Brasil, bem como países como Portugal e Andorra.

Produtos que comercializa: Moda íntima feminina em geral.

5.2. Sumário Executivo

A empresa Paty Moda Íntima LTDA, está  há 17 anos no mercado, atuando no ramo de confecções, atuando no município de Fortaleza  .

Atende cliente de todo o Brasil, bem como países como Portugal e Andorra.

A meta da empresa é oferecer ao cliente, roupas íntimas femininas  com matéria –prima de boa qualidade, praticar bons preços e manter bom relacionamento com o cliente.

A missão da empresa é consolidar a posição no nicho de mercado em que se encontra atualmente, buscando o oferecer atendimento de qualidade aos clientes.

A visão da empresa é manter participação no mercado, agregando valor ao produto ofertado e buscando satisfazer as reais necessidades dos clientes.

O planejamento de marketing voltado para  a alavancagem de vendas, pois como o mercado é dinâmico, para acompanhá-lo é preciso sejam adotadas novas estratégias de ação junto aos clientes e fornecedores.

O foco principal do plano de marketing será criar estratégias para fidelizar os clientes e ampliar a carteira de clientes.

A proposta é a implantação do plano de marketing no mês de agosto de 2009, sendo que a avaliação e controle serão realizados no mês de março de 2010, tendo em vista verificar se ocorreu alguma variação no ambiente interno e externo, bem como avaliar se as estratégias estão sendo eficazes.

5.3.  Análise do Ambiente Interno

 

Tabela 1- Análise do Ambiente Interno

 

AMBIENTE INTERNOSITUAÇÃO ATUALMercado-alvoO atendimento está voltado para o público feminino em geral.

Recursos Humanos220 funcionários diretos contando com linha de produção, auxiliares, supervisores e demais setores internos.ProdutosOs produtos que a empresa comercializa são lingeries infantil, infanto-juvenil, juvenil e adulto.

 

ServiçosEntrega de produtos é feita por empresa de transporte terceirizada, via terrestre ou aérea.FaturamentoAproximadamente 600 mil Reais por mês, com expectativa de aumento de 20% para 2010.AtendimentoO atendimento aos clientes é feito pelo setor comercial da empresa. Possui gerentes de vendas devidamente capacitados por cursos oferecidos pelo Sebrae – CE.CustosCustos da empresa são com insumos (aviamentos e tecidos comuns e especiais), estoque (mínimo possível), água e energia (oscilando próximo de R$ 4500,00 por mês.Força de VendasO comercial da empresa quem faz é o próprio sócio-gerente junto com os seus gerentes de vendas, que são a sua equipe de promoção. Visita constantemente as lojas ajudando diretamente nas vendas de varejo, e negocia diretamente os atacados com promoções de preço ou algum tipo de incentivo.Sazonalidades

Não informadas

Autor: Sousa (2009)

 

 

 

 

 

5.5. Análise do Ambiente Externo

Tabela 2-  Análise do Ambiente Externo – Microambiente

 

TÓPICOS

CARACTERÍSTICA ATUAL

Clientes Mercado regional

É constituído 70% de pessoas jurídicas + 30% de pessoas físicasConcorrentesDu’Loren, DiLady, Rope, e Del Rio.FornecedoresOs fornecedores provêem os recursos necessários para a empresa executar seus serviços. Apresentam os seguintes requisitos: disponibilidade, qualidade, agilidade de entrega e preço. A empresa negocia os fornecimentos diretamente com empresas competentes e com excelência.

Autor : Sousa (2009)

 

 

 

 

 

Tabela 3- Análise do Ambiente Externo – Macroambiente

TÓPICOS

CARACTERÍSTICA ATUAL

Aspectos Demográficos

Faixa etária: 10 a 45 anos.

Localização: área urbana

Sexo: feminino Tipo: pessoa jurídica e física

Tamanho: de 80.000 hab a 700.000 hab

Ocupação: atividades comerciais no varejo e atacado de moda íntima em geral

 

Aspectos Econômicos

Renda: de 2 a 20 salários mínimos

 

Preços: o acirramento da concorrência tende a manter os preços num patamar médio, que facilita as negociações. Preços competitivos frente a qualidade dos produtos oferecidos.

Aspectos Naturais

Aumento custo energia: os produtos comercializados usam 3% do consumo de energia para estoque.

 

Aumento da poluição: a poluição produzida é apenas sonora e mesmo assim, dentro dos parâmetros de proteção ambiental.

Escassez de matéria-prima: apresenta-se nulo neste momento

Ação de grupo ambientalistas: apresenta-se nulo neste momento  

Aspectos Tecnológicos

Aceleração do passo da mudança tecnológica: a empresa busca acompanhar as mudanças tecnológicas nacionais e internacionais distribuindo produtos que atendam as demandas de consumo atuais e futuras tendências dos clientes.

 

-Oportunidades ilimitadas de inovação: a empresa conta com um departamento de criação de três funcionários constantemente capacitados e atualizados, com dedicação exclusiva, e a responsabilidade de desenvolver novos produtos e novas coleções.

-Variação dos orçamentos: a empresa procura adequar os preços, afim de se tornar mais competitiva. Constantemente desenvolve promoções dos produtos. Orçamento variável em termos de logística.

 

Aspectos Legais

A empresa está devidamente formalizada e funcional.

Aspectos Sociais ou sócio-culturais

Valores culturais básicos: os clientes atendidos pela empresa estão emersos numa região onde os valores básicos são mantidos, e os padrões culturais respeitados.

 

.

 

Autor: Sousa (2009)

 

 

5.6.  Análise Swot

 

Pontos fortes

 

  • Ponto forte 1:

O atendimento está voltado para representantes de vendas do ramo de vestuário infantil, que executam suas vendas em todo o estado do Paraná.

  • Ponto forte 2:

Empresa possui imagem consolidada no mercado em que atua

  • Ponto Forte 3:

Empresa possui boa localização e visibilidade

 

 

Pontos fracos

 

  • Ponto fraco 1:

Produção não é voltada para o público-alvo masculino

  • Ponto fraco 2:

Clientela de pessaos física é reduzida em relação à de pessoa jurídica

Oportunidades

 

  • Oportunidade 1:

Os fornecedores provêem os recursos necessários para a empresa executar seus serviços. .Apresentam os seguintes requisitos: disponibilidade, qualidade, agilidade de entrega e preço.                             Há tendência de que os fornecedores ampliem seu potencial de atendimento na demanda de produtos e de matéria-prima para satisfazer as necessidades do mercado.

  • Oportunidade 2:

A empresa busca acompanhar as mudanças tecnológicas distribuindo  produtos que atendam as demandas de consumo  dos clientes, bem como distribuir produtos com designer que acompanham as tendências do mercado. Procura adequar os preços, a fim de se tornar mais competitiva.

 

 

 

Ameaças

 

  • Ameaça 1:

A tendência é o aumento de empresas no ramo de confecção de moda íntima feminina estão dispostos a apresentar ao público-alvo produtos de qualidade e com bons preços. A ampliação da concorrência é inevitável, uma vez que a ela estão associados outros fatores como: população, economia, cultura etc..

  • Ameaça 2:

A tendência do crescimento das exigências dos consumidores em relação à qualidade dos produtos comercializados e também com relação ao bom atendimento ao cliente.

8.6 Objetivos do Plano de Marketing

  • Objetivo 1: Fidelizar clientes
  • Objetivo 2: Ampliar da carteira de clientes em 15 %

8.7 Estratégias

Estratégias  para atingir Objetivo 1

 

- Manter bom nível de satisfação dos clientes atuais

- Visitar mensalmente os clientes

- Realizar propostas de créditos visando facilitar  a aquisição de produtos

- Cadastrar novos itens com o cliente

-  Realizar promoções aos produtos que são comercializados com os clientes

- Lançar novos produtos

- Desenvolver adequadamente mix de produtos das empresas

- Aprimorar conceitos e técnicas em vendas;

 

Estratégias para atingir Objetivo 2

-  Agendar contato para visitar o cliente em potencial

- Bonificar os novos clientes

 - Realizar promoções aos produtos que são comercializados com os clientes

- Ampliar o Network

- Analisar os aspectos geográficos e demográficos dos clientes em potencial

8.8 Implementação

 

Implementação da estratégia do objetivo 1:

 

- Fidelizar o cliente, com atendimento personalizado

- Estabelecer contato pessoal com o cliente após a compra.

 

Implementação da estratégia  do objetivo 2:

- Criar promoções junto aos clientes

- Bonificar o cliente pelo volume de compras

 

8.9 Avaliação e Controle

  • Avaliação e Controle da estratégia  para atingir o objetivo 1:

       Data: 10/08/2009

      – Analisar o fluxo de  clientes  no período  20/08/2009 a 20/03/2010

 

  • Avaliação e Controle da estratégia  para atingir o objetivo 2:

       Data: 10/08/2009

      – Analisar a carteira de clientes no período de 20/08/2009 a 20/03/2010

CONCLUSÃO

 

Com a realização deste estudo foi possível verificar que dentro das organizações o processo de planejamento é tão importante quanto o processo produtivo, pois é ele quem encoraja os seus membros a pensar sobre o que aconteceu sobre o que está acontecendo e o que acontecerá

A partir da pesquisa bibliográfica realizada constatou-se que a análise do ambiente externo refere-se aos elementos que afetam ou podem afetar a construção do futuro de uma organização e que o objetivo da análise do ambiente interno é compreender profundamente um negócio.

Após a análise do ambiente interno identificando os pontos fortes e pontos fracos, da análise do ambiente externo identificando as ameaças e oportunidades, foi possível desenvolver um planejamento estratégico de marketing para a empresa Silva Representações Comerciais S/S Ltda, tendo em vista criar ferramentas para alavancar suas vendas e assim se tornar mais competitiva e se manter no mundo dos negócios em sua área atuação.

A pesquisa exploratória junto à empresa garantiu o conhecimento de suas reais necessidades e quais estratégias a empresa  terá que criar a fim de alavancar suas vendas.

De acordo com a análise dos dados coletados é importante que    a empresa execute o planejamento de marketing que foi elaborado durante o ano de 2008, estando atenta para as variações que possam vir a ocorrer no mercado durante este período.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 

AAKER. D.A. Administração estratégica de mercado, 5ª ed.,Porto Alegre: Bookman, 2001.

ARAUJO, Marcelo. Oportunidade marca abertura de novos negócios no Brasil, 2007.

Disponível em :< http://www.agenciasebrae.com.br/noticia.kmf?noticia=8254548&canal=289

> Acesso em 15 de julho de 2009.

BARBOSA, Emerson Rodrigues;BRONDANI, Gilberto. Planejamento estratégico organizacional, V I. N.2 DEZ/2004-FEV/2005 Disponível em< http://www.mestradoadm.unir.br/doc/Berenice/planejamento.pdf. > Acesso em 5 de julho  de 2009.

BEUREN, Ilse Maria (org. e colab.). Como Elaborar Trabalhos Monográficos em Contabilidade. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2006.

CAVALCANTI, M. et al Gestão Estratégica de Negócios: evolução, cenário, diagnóstico e ação, São Paulo: Pioneira, 2001.

CHURCHILL, G A. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2005.

COBRA, M. Marketing Comparativo, São Paulo: Atlas, 1997.

COOPER, C. et al. Turismo: princípios e prática. 2. ed. São Paulo: Bookman,2001

COSTA, E. A .,  Gestão estratégica, 5ª ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

CROCCO, Luciano. Decisões de marketing:os 4 Ps.São Paulo:Saraiva, 2006.

CUNHA , Neila Conceição Viana da. Das práticas gerenciais e suas contribuições para a capacidade de inovação em empresas inovadoras.Dissertação de mestrado, 2005.Disdponível em :< http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-20022006-170931/ >Acesso em 3 de julho de 2009.

DESS, Gregory  et al. Industry Effects and Strategic Management Research. Journal of Management, Vol. 16, No. 1, 7-27 (2005). Disponível em :< http://jom.sagepub.com/cgi/content/abstract/16/1/7>Acesso em 3 de julho de 2009.

FERRAZ et al. Práticas e modelo intra-empreendedor em uma grande indústria textil brasileira. IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niterói, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008Disponível em :< http://www.latec.uff.br/cneg/documentos/anais_cneg4/T7_0098_0359.pdf>Acesso em 3 de julho de 2009.

HEXSEL, A. E. ; TONI, Deonir de . Salton: a retomada da vantagem competitiva nos anos 90. RAC. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, PR, Brasil, v. 7, n. 3, p. 57-75, 2003.

KASSAI, Silvia. Aas empresas de pequeno porte e a contabilidade. Caderno de Estudos de São Paulo v. 9, n. 15, jan/jun 1997.Disponível em :< . http://www.eac.fea.usp.br/cadernos/completos/cad15/as_empresas_certo.pdf

Acesso em 12 de junho  de 2009.

KOTLER, P. Administração de Marketing, 5ª ed, São Paulo: Prentice-Hall, 1998.

KOTLER, P, ARMSTRONG, Gary. Princípios do Marketing, 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1998.

LACERDA, Joabe Barbosa. A contabilidade como ferramenta gerencial na gestão financeira das micro, pequenas e médias empresas (MPMEs): necessidade e aplicabilidade, 2004 Disponível em :< http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/DowContador?OpenAgent&unid=4D0B9C74BD56C03803257053005D83A8. > Acesso em 12 de junho de 2009.

QUINTELLA,H.M.; MESCHESI, A.; OLIVEIRA, J.T. Gestão Estratégica e  iderança. Disponível em: http://72.14.205.104/search?q=cache:cCXepvOGtzsJ:www.producao.uff.br/rpep/relpesq303/relpesq_303_11.doc+Competitividade:+as+ferramentas+de+gest%C3%A3o+estrat%C3%A9gica+para+a+vantagem+competitiva&hl=pt-BR&ct=clnk&cd=1&gl=br Acesso em 10 de junho de 2009.

ROCHA, A; CHRISTENSEN,C. Marketing: Teoria e Prática no Brasil, 2ª ed., São Paulo: Atlas, 1999.

SANTOS NETTO, João Paulo dos. Estratégia e vantagem competitiva na prestação de serviços: uma abordagem para a administração de serviços de assistência médica. Dissertação de Mestrado, 1999.Disponível em :< http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-29062006-211116/ >Acesso em 4 de julho de 2009.

 

SILVA, Martinelli Lourenci da; IBDAIWI, Thiago Kader Rajeh A importância do planejamento estratégico para o desenvolvimento organizacional de pequenas e médias empresas,2007 Disponível em :< http://www.administradores.com.br/producao_academica/a_importancia_do_planejamento_estrategico_para_o_desenvolvimento_organizacional_de_pequenas_e_medias_empresas/721/download/. >Acesso em 22 de abril  de 2009.

VALDÉS, Jesús Álvarez.Marketing estratégico e estratégia competitiva. Tese de doutorado, 2003.Disponível em :< http://www.teses.usp.br/ > Acesso em 24 de abril de 2009.


[1] O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) é uma entidade privada sem fins lucrativos que tem como missão promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos empreendimentos de micro e pequeno porte. A instituição foi criada em 1972, como resultado de iniciativas pioneiras que tinham como foco estimular o empreendedorismo no país.(SEBRAE, 2009)