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Administração de Empresas

Monografia “EMPREENDEDORISMO: PAPEL DAS INCUBADORAS PARA DESENVOLVIMENTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS”

 

Esta obra possui autoria plena, sendo permitido seu uso educacional unicamente como referêncial teórico desde que fornecidos os devidos créditos ao seu mentor intelectual.

AUTOR: FERREIRA, C.

ANO: 2008

INTRODUÇÃO

O desenvolvimento tecnológico com as crescentes exigências de mercado tem produzido um novo contexto empresarial. Os empreendedores cientes dessa nova realidade têm buscado diferentes formas de investimentos. Essa comunicação via satélite reduziu as distâncias levando instantaneamente, de um ponto ao outro do globo terrestre, mensagens ou fatos ocorridos em qualquer lugar, atingindo o núcleo básico da organização social que é a família, afetando a forma de comportar das pessoas tanto individual quanto coletivo do homem no trabalho, ambiente no qual ele passa a maior parte de sua vida ativa. Assim ele busca pela maior percepção de suas necessidades, a satisfação não só de suas carências de ordem material, tais como dinheiro, alimentação, vestuário, etc., mas, principalmente a satisfação de suas necessidades motivacionais no campo psicológico, na qual sua auto-estima precisa ser valorizada através de seu reconhecimento como ser produtivo e capaz.

As constantes mudanças e um mercado cada vez mais competitivo é o cenário no qual as pequenas e médias empresas estão inseridas, logo para gerir esses negócios é preciso buscar competências que não eram tão exigidas antes da abertura dos mercados e do advento da globalização. Todos os sucessos – ou fracassos – de uma empresa passam necessariamente por quatro fatores: espaço físico, tecnologia, capital e pessoas. Este último é, sem dúvida, o centro de toda organização, idealizador e realizador de todas as atividades da companhia, por mais avançada tecnologicamente que ela seja.  Um programa administrativo bem estruturado serve como ferramenta eficaz na solução de problemas, tais como: perda da qualidade, baixa produtividade, falta de sintonia com os avanços tecnológicos, perda da motivação e auto-estima, conflitos internos, faltos de comprometimento, acomodação, diminuição da capacidade produtiva, danos em ferramentas e máquinas, gastos inúteis de materiais, lentidão na execução das tarefas, atrasos e faltas no trabalho. A administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do conhecimento humano mais impregnadas de complexidades e de desafios. O profissional que utiliza a Administração como meio de vida pode trabalhar nos mais variados níveis da organização. Não há duas organizações iguais, assim como não existem duas pessoas idênticas. Cada organização tem os seus objetivos, o seu ramo de atividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus problemas internos e externos, o seu mercado, a sua situação financeira, a sua tecnologia, os seus recursos básicos, a sua ideologia e política de negócios.

Sobreviver no mercado de hoje é um privilégio de poucas empresas, ou melhor, fica no mercado quem tem qualidade e acima de tudo que busque o aperfeiçoamento constante de seus produtos. A administração é essencialmente empírica. Ao se administrar qualquer coisa, seja uma empresa, um exército ou o próprio tempo, procura-se formas de se interagir com a realidade que está em volta, na busca de objetivos.

1.2 OBJETIVO

 

1.2.1 Geral

  • Demonstrar através deste estudo a importância das incubadoras para o desenvolvimento das pequenas e médias empresas para a geração de emprego e renda

1.2.2 Específicos

  • Contextualizar sobre a importância das micro e pequenas empresas;
  • Abordar sobre o empreendedorismo e sua evolução dentro destas organizações;
  • Teorizar sobre a vantagem competitiva;
  • Vislumbrar a questão da inclusão digital e a cultura organizacional.

1.3 JUSTIFICATIVA

 

Na medida em que as atividades de pequenas e micro empresas se tornaram mais complexas e exigente de informações mais sofisticadas, os conceitos e funções existentes na administração passaram a fazer parte fiel do seu dia a dia.

São utilizadas geralmente como subsídios de análises e se apresentam com reconhecida credibilidade, mas ainda insuficientes para fornecer as respostas requeridas pela rotina dos gestores. Dentro do contexto mundial, a competitividade tem exercido um papel relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados.  Diante disto percebe-se então que um dos traços mais característicos da nossa moderna sociedade é a preponderância do esforço grupal organizado. Dificilmente a consecução dos objetivos é buscada através de esforços individuais.

O Aspecto mais importante da administração é a filosofia sobre a qual se assentam todas as suas atividades. A filosofia se refere ao pensamento básico que orienta as ações de um administrador. Ela determina qual o caminho que ele seguirá quando se deparar com uma série de escolhas fundamentais.

A administração no mundo empresarial é feita no meio econômico, sua filosofia é toda orientada através de princípios de economia. As pessoas tem sentimentos, atitudes, sentidos e emoções. Elas são fatores de produção, mas também são seres humanos e suas peculiaridades humanas e ações, finalidades e desejos, prazeres e tristezas, devem ser incluídos nas balanças das ações administrativas. O processo administrativo, essencialmente a partir do começo do Século XX, passou a ser objeto de estudo, o que transformou soluções criadas pelas organizações reais num corpo de conhecimentos organizados.

Diversas instituições promovem essa passagem dos conhecimentos da prática para a teoria. A imprensa, as universidades, as empresas de consultoria e as associações de classe dedicam muita atenção as organizações aos dirigentes e aos métodos de administração. Diariamente pode ver jornais, revistas e programas de televisão dedicados exclusivamente a assuntos relacionados com as organizações e sua administração.

1.4 METODOLOGIA

Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratória de natureza bibliográfica mas que foi baseada em dados reais. LAKATOS afirma que existem três tipos de pesquisa: exploratória, teórica e aplicada. Quando uma questão ainda não possui seus contornos claramente definidos, ou quando um problema é pouco conhecido, a pesquisa a respeito é denominada como exploratória.

O objetivo da pesquisa exploratória é a caracterização do problema, sua classificação e definição, sem o compromisso imediato de resolvê-lo.

A caracterização do problema, sua definição e o desenvolvimento da pesquisa foram realizados com base em consulta à bibliografia relacionada principalmente com a contabilidade e com a gestão empresarial e outros meios de retenção de informação e conhecimento, visando criar um arcabouço de idéias e pensamentos até então produzidos, relacionados com o problema objeto da pesquisa.

As fontes de pesquisa consistiram de livros, jornais, revistas, teses, dissertações, consultas na internet, relatórios anuais de empresas, demonstrações financeiras publicadas.

2 IMPORTÂNCIA DA  MICRO E PEQUENA EMPRESA (MPE) PARA A ECONOMIA BRASILEIRA

A economia é uma ciência social, que busca estudar as tendências, o estilo de vida de uma região ou população.

Segundo LEMOS (1999: p. 18):

“Economia (no sentido de ciências econômicas) – é o estudo de como as pessoas ganham a vida, adquirem alimentos, casa, roupa e outros bens, sejam eles necessários ou de luxo. Estuda, sobretudo, os problemas enfrentados por estas pessoas e as maneiras pelas quais estes problemas podem ser contornados (Wonnacott e Wonnacott, 1982); é o estudo das relações de trocas; é o estudo da riqueza (Smith 1982); é a ciência que estuda como as pessoas decidem recursos escassos, conforme uma gama de alternativas, para produzir bens variados; como disputam a renda gerada por esta produção e alocam em consumo, agora ou no futuro, entre as várias necessidades que possuem; á a ciência que estuda as formas e as técnicas com as quais os seres humanos se organizam socialmente para produzir e distribuir riquezas.”

De acordo com LAGES (2000: p. 91): “Produzir é precisamente criar riquezas, e consumir é satisfazer diretamente as necessidades humanas mediante a utilização daquelas. E, uma vez que o tempo renova as necessidades do ser humano o processo é contínuo.”

LIPIETZ (1996, p. 30) quanto a esta questão aborda que é fato suficientemente conhecido a importância que têm, na economia capitalista, as decisões que orientam a localização das plantas industriais e demais instalações a elas vinculadas, para a solução de duas ordens de problemas que afetam qualquer empresa: os relativos a seu relacionamento com as demais firmas que compõem a cadeia produtiva (fornecedores, prestadores de serviços, etc.) e os que dizem respeito à disponibilidade de mão de obra na quantidade necessária, com preparação adequada às características do processo de trabalho, e sobre a qual possa exercer certo grau de controle disciplinar .

Não há o que discutir acerca do papel relevante e cada vez maior de participação das conhecidas micro e pequenas empresas na economia brasileira, principalmente quando se observa as dificuldades que as pessoas tem encontrado para conseguir emprego nas médias e grandes empresas, porque estas passaram a eliminar vagas, em função da reestruturação do processo produtivo na busca do aumento da produtividade, acompanhado da redução dos custos.

Em síntese, o fato de as micro e pequenas empresas crescerem de importância na economia brasileira tem maior nitidez a partir do início dos anos 80 com recessão instalada, devido aos choques do petróleo. Na década de 90, estas empresas ganharam mais espaço quando as médias e grandes empresas passaram a se reestruturar de forma mais radical, por causa do seqüestro financeiro do Plano Collor I e do agravamento da recessão provocada pela queda da demanda com esta medida. Nos anos 2000 o baixo nível de crescimento do PIB, juntamente com o desemprego industrial, podem ser apontados como os motivos principais do aumento dos negócios de menor porte.

Assim sendo, as estatísticas sobre micros e pequenas empresas revelam o incremento da participação destas firmas no contexto da economia brasileira, visto que além de passarem a ser o vetor responsável pela geração de oportunidades de trabalho, deixando para trás as grandes corporações, tornaram-se o habitat natural onde as pessoas passaram a encontrar ocupação ou a desenvolver negócios próprios, ou familiares, na maioria das vezes com poucos recursos.

Então diante das transformações no mercado de trabalho, o segmento das micro e pequenas empresas no Brasil vem despertando interesse cada vez maior, observado, notadamente, através da atuação dos legisladores e dos governos, municipal, estadual e federal no sentido de atender as principais reivindicações do segmento e de construir uma plataforma de leis, como aquelas que reúnem condições para forjar ambiente favorável ao funcionamento destas firmas.

Há muitos parâmetros para se definir as Micro e Pequenas Empresas (MPE’s), muitas vezes dentro do mesmo país, como no Brasil. Algumas variáveis são utilizadas, como mão-de-obra empregada, capital registrado, faturamento, quantidade produzida etc.  Apesar da falta de consenso, a classificação baseada em mão-de-obra tem sido a mais usada. Pelos parâmetros adotados pelo SEBRAE (1996), uma micro empresa tem até 19 empregados na Indústria e  até 9 empregados no Comércio e Serviços, já o conceito de pequena empresa compreende aquelas que possuem entre 20 e 99 empregados na Indústria e entre 10 e 49 empregados no Comércio e Serviços.

As pequenas e microempresas vêm assumindo um papel de importância crescente na economia mundial. Possibilitam maior flexibilidade, o que é muito desejável num ambiente estável. Apresentam vantagens em termos gerenciais e de empreendimento, bem como na geração de postos de trabalho. As MPE’s apresentam melhor desempenho em atividades que requerem habilidades ou serviços especializados, pois podem executar trabalhos personalizados para atender às especificidades desejadas por um indivíduo ou por um pequeno grupo de clientes. Operam em mercados de demanda flutuante, entram com vantagem em mercados desconhecidos porque são capazes de reagir rapidamente de acordo com a evolução das condições.

Nos Estados Unidos, as pequenas e médias empresas respondem por 50% dos empregos e representam 90% do universo de estabelecimentos existentes. No Japão, do total de firmas, 98% são médias e pequenas, enquanto na Comunidade Européia este número é avaliado em 92% (DOMINGOS, 1995).

No Brasil, as pequenas e microempresas representam importante segmento da economia, pois respondem pela maior parte dos empregos existentes no País. Estima-se que elas são responsáveis por 70% da força de trabalho e por 21% do PIB1 nacional (KRUGLIANSKAS, 1994). Possuem uma presença marcante em diferentes cadeias produtivas, na forma de fornecedores de grandes empresas responsáveis pela produção de bens intermediários e finais, destinados em boa parte ao mercado externo.

A competitividade das MPE’s brasileiras, principalmente aquelas das cadeias produtivas em que estão inseridas grandes empresas, é essencial ao desenvolvimento do País. Se uma pequena empresa da cadeia não é competitiva, a competitividade de toda a cadeia poderá ser comprometida.

Apesar da importância econômica, tanto em países altamente industrializados, quanto naqueles em recente industrialização, as MPE’s  ainda enfrentam dificuldades, particularmente nas nações em desenvolvimento.

Na seqüência das dificuldades mais citadas aparecem aquelas relacionadas à atual conjuntura da economia brasileira: taxas de juros elevadas (citada por 22% das MPE’s), situação econômica do país (21%), inadimplência de clientes (20%) e falta de clientes (14%). Um terceiro bloco relevante de dificuldades envolve aquelas que são comuns às próprias MPE’s: despesas com aluguel (citada por 14% das MPE’s), falta de capital (14% das MPE’s) e a concorrência de outras empresas (12%).

2.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA MICRO E PEQUENA EMPRESA

Devido às suas características, as empresas de pequeno porte apresentam, em relação a certos atributos, vantagens e desvantagens, quando comparadas à empresas de grande porte.

Foram identificadas como principais fontes de competitividade das MPE’s o “desenvolvimento de produtos” e a “qualidade dos serviços propiciados aos clientes”.2 Destas duas fontes básicas de competitividade decorrem outras, como flexibilidade, tipo de serviços oferecidos aos clientes e eficiência.

A flexibilidade, refere-se à capacidade das MPE’s para responder prontamente às demandas de seu mercado, mediante a adaptação de seus produtos às mudanças empreendidas por seus clientes. Essa flexibilidade resulta de estruturas menos formalizadas e de equipamento menos especializados que permitem, mais facilmente, introduções de alterações e adaptações.

Comparando às grandes empresas, os serviços prestados pelas MPE’s aos seus clientes são mais específicos e rápidos. O fato de estarem mais próximas aos compradores – o que é muito importante – e poderem atender a pedidos menores constitui uma característica que as favorece bastante.

A eficiência das MPE’s está intimamente associada aos baixos custos indiretos que caracterizam este tipo de empresa. Esta alta eficiência pode ser conseguida através de várias estratégias, como combate ao desperdício, redução de atividades desnecessárias, desenvolvimento de bom clima organizacional, capacitação dos recursos humanos. Para que estas estratégias se realizem, é necessária a ocorrência de mudanças que caracterizam inovações tecnológicas.

Foram identificadas algumas desvantagens da MPE (PRATTEN, 1991) relacionadas com as seguintes áreas: marketing, exportação e pesquisa e desenvolvimento (P&D). Pequenas empresas não têm condições de realizar grandes gastos com marketing, promoções e/ou propagandas.

Várias  pequenas empresas desenvolvem produtos, mas não conseguem testá-los no mercado externo. Designam em alguns casos, agentes para comercializar seus produtos em outros países, ficando na dependência do desempenho de intermediários, sendo assim prejudicadas nas exportações.

As MPE’s desenvolvem produtos mas raramente realizam pesquisas de natureza básica, aplicam tecnologia existente de forma original em novos produtos. As MPE’s tendem a evitar áreas que exigem recursos consideráveis de P&D. Nas MPE’s, um número reduzido de pessoas envolve-se com o desenvolvimento de novos produtos. O problema de P&D, para as MPE’s, é basicamente um problema de escala, pois não há volume suficiente de vendas para custear o desenvolvimento de novos produtos e processos.

3 A EVOLUÇAO DO EMPREENDEDORISMO NO CENÁRIOS DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

O comércio em geral, desempenha papel de excelência nas economias. Devido a função de se aproximar do consumidor final o produto elaborado pela indústria, atua como intermediário entre as relações de produção e de consumo final. Ao exercer esta função o empreendedor emprega fatores e desta forma contribui para a geração de renda. Nos mercados de menor porte, em particular, a relação com o cliente chega a tornar-se pessoal, pois as empresas ocupam um lugar estratégico na vida das famílias para que estas possam materializar suas necessidades de consumo. Desta forma, a existência de milhões de micro e pequenos estabelecimentos comerciais tem como fundamentos básicos o cumprimento da função social exercida pelo Comércio e o pleno atendimento das necessidades de consumidores, através da divisão social do mercado local. Neste caso, cada micro e pequena empresa comercial representa uma partícula do universo da comercialização do produto total e tem a sua participação determinada pelo tamanho do mercado consumidor a que se destina atender.

Sendo assim a capacidade de um empreendedor obter êxito em seu empreendimento, é licito supor que parte dos médios e grandes empresários de hoje começou com negócio que exigiu baixo investimento. Neste caso, afirma-se ainda que o crescimento das empresas não aconteceu exclusivamente a competência administrativa do dono. Além da capacidade e sem dúvida de alguma dose de sorte, esse empresário contou com um aparato de leis para desenvolver a sua empresa, fazendo uso dos institutos jurídicos para tais fins. Vale dizer que esta base legal tem espectro nas diversas leis que resguardam ou dão melhores condições as empresas de menor tamanho.

O avanço tecnológico acirrado, requer um número maior de pessoas empreendedoras, a importância do empreendedorismo surge mais como conseqüência do mundo moderno e da velocidade de como as coisas acontece. O instante atual pode ser chamado de a era do empreendedorismo pois são os empreendedores que estão encurtando distâncias, eliminando as barreiras comerciais e culturais, criando novos empregos, gerando e expandindo novos negócios.  Os autores Sales et al.,(2006), postulam que a formação da pessoa empreendedora é adquirida conforme o meio externo em que vivem ou seja é adquirido através do meio cultural, localização geográfica, costumes e não esquecendo do tempo de experiência no trabalho.

Estudos indicam que o empreendedorismo é um fenômeno regional. O tempo e o lugar influenciam na formação do perfil empreendedor, já que os seres humanos são produtos do ambiente em que vivem. Dessa forma, os empreendedores refletem as características do período e lugar onde vivem. As culturas, as necessidades e os hábitos de uma região determinam o comportamento do empreendedor. Também influem a experiência de trabalho, o nível de educação, a religião, a cultura familiar. O perfil do empreendedor certamente será diferente em função do tempo em que está no mercado.(SALES et al.,2006, p.120 -121).

Segundo os autores Hisrich e Peters (2004), a maioria das definições sobre empreendedorismo será composta pelos seguintes aspectos:(1) tomadores de iniciativa, (2) organizadores e reorganizadores de mecanismos sociais e econômicos a fim de transformar recursos e situações para proveito prático, (3) assumidores de riscos ou fracassos.

Empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqüentes recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal.(HISRICH; PETERS 2004, p. 29).

A definição acima ressalta alguns aspectos como: Primeiro, a criação tem que ter valor tanto para as duas partes, tanto o empreendedor quanto para o público para o qual é desenvolvida. Segundo a aplicação total do tempo e esforço necessário. Todo esforço requer uma recompensa, neste caso a compensação é o reconhecimento da dedicação que foi gasta para criar algo novo e torná-lo operacional. O terceiro ponto é assumir os riscos, riscos esses que muitas vezes causam um grande desgaste emocional, mas o empreendedor está disposto a passar por isso visionando o resultado. A última parte refere se aos resultados satisfatórios, que é a finalidade do empreendedor que enxerga como recompensa do seu esforço.Seguindo a mesma linha para o autor Dornelas (2005), o conceito da palavra empreendedorismo é muito parecido com o dos autores Hisrich e Peters (2004), os autores conceituam de uma maneira semelhante, Dornelas em seu livro concorda que qualquer definição sobre o assunto venha a cair sob as mesmas características comuns. Segundo Timmons (1994 apud DOLABELA, 1999,p.29),”[...] o empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a revolução Industrial foi para o século 20[...]”. Timmons avalia de uma maneira compacta, dando uma importância bastante enfatizada nas conseqüências que o fenômeno venha causar na vida das pessoas, de modo que o mundo todo irá mudar em função do fenômeno empreendedorismo que se manifestará de maneira cada vez maior no mercado. O autor Drucker (1998) coloca que empreendedores são pessoas que inovam, tendo por meio da inovação a possibilidade de transformar em uma mudança ou oportunidade, criar algo novo ou recriar a partir de algo existente. A definição é mais complexa pois os mesmos procuram benefícios em suas inovações trabalhando tanto solitariamente quanto em conjunto, não esquecendo de salientar que eles criam e enxergam oportunidades num meio que não está definido ou seja num meio que se encontra incerto, o que vêm a ser pelo próprio faro empreendedor que algumas pessoas possuem por prestarem atenção ao que acontece a sua volta ou por estarem sempre enxergando as tendências e as necessidades que o mercado necessita.

Para Baron e Shane (2007) o empreendedorismo significa envolver ações chaves como: identificação de oportunidades importantes que venham a ser exploradas posteriormente em um negócio, ou seja um meio de entrar no mercado com algo que possa ser auto-sustentável, gerando lucros; Reconhecer as atividades envolvidas na exploração ou no desenvolvimento dessa oportunidade. O processo empreendedor não se encerra após a abertura do negócio, ele envolve a capacidade do administrador de levar a empresa ao sucesso e manter o empreendimento em ativa após sua inserção no mercado.

O empreendedorismo, como uma área de negócios, busca entender como surgem as oportunidades para criar algo novo (novos produtos ou serviços,novos mercados, novos processos de produção ou matérias-primas, novas formas de organizar as tecnologias existentes); como são descobertas ou criadas por indivíduos específicos que, a seguir, usam meios diversos para explorar ou desenvolver essas coisas novas, produzindo assim uma ampla gama de efeitos (BARON;SHANE 2007,p.6)

Kirzner (1973 apud DORNELAS, 2005, p.39) menciona uma abordagem que não é semelhante a nenhum dos autores citados, empreendedor para ele, é aquele que cria equilíbrio, encontrando uma posição esclarecedora e boa em um ambiente de grande desordem e turbulência, e ainda identifica oportunidades mediante a este tipo de situação.  Para Schumpeter (1983) o empreendedorismo é um fenômeno que não pode ser explicado racionalmente, para se alcançar o sucesso em si é necessário o acumulo de capitais, significa uma posição social que está de acordo com o mundo atual e capitalista.

O empreendedorismo começa a partir do momento que a pessoa tem aptidão de enxergar uma oportunidade. Só os verdadeiros empreendedores sabem identificar-las e aproveitar. Os empreendedores de êxito não cansam de reparar a sua volta, na constante busca por novas oportunidades.

Como foi citado pelos autores Hirich e Peters (2004) e Dornelas(2005), os mesmos possuem pensamentos e análises em comum quando concordam que  a  maioria das definições venha a cair em  pontos chaves que são essenciais: Ter iniciativa, iniciativa esta que não é somente ter a idéia mas trabalhar para a sua realização, colocando em prática os mecanismos sociais a favor e os recursos de maneira a organizar para o alcance dos seus objetivos, e por último assumir  as conseqüências ou seja os riscos e fracassos que é o mais complicado para todo empreendedor, saber qual o preço ele vai pagar pelo que  sonhou e lutou para conseguir.

Após observar os conceitos serão abordados a seguir os tipos de empreendedores.

3.1  TIPOS DE EMPREENDEDORES

Young (1990 apud URIARTE, 2000), indica os tipos de empreendedores mais citados:

  • Empreendedor artesão: individuo que é técnico e decide instalar um negócio independente para praticar sua profissão.
  • Empreendedor tecnológico: individuo que está associado ao desenvolvimento ou comercialização de algum produto ou processo inovador e que monta uma empresa para introduzir essas melhorias e ter lucro.
  • Empreendedor oportunista: enfatiza o crescimento e o ato de criar uma nova atividade econômica e que monta, compra e faz crescer empresas, em resposta a uma oportunidade observada.
  • Empreendedor “estilo de vida”: autônomo que começa o seu negócio por causa da liberdade, e outros benefícios para o seu estilo de vida, que seu empreendimento tornam possíveis.

Vésper (1980 apud MORALES, 2004) identificou uma quantidade bem abrangente de empreendedores:

  • Auto-empregados: Caracterizar-se-iam por executarem os seus serviços pessoalmente, baseados em alguma habilidade ou técnica comercial.
  • Formadores de equipe: São aqueles que delegam tarefas, formando equipes, podendo até perceber vantagens de operar expandindo seus negócios.
  • Os que gostam de inovar independentemente: São aqueles criadores de novos produtos que criariam novas empresas para desenvolvê-los e fabricar.
  • Os multiplicadores dos modelos que já existem: Reconhecem algum modelo que tem a possibilidade de ser multiplicado, seja por sistema de franquias ou por montagem de rede, visando obter lucro dessa multiplicação.
  • Exploradores de economia de escala: Baseiam seus negócios em preços menores obtidos devido à economia em escala. Giro rápido, diminuição do nível de serviços e localização em áreas mais baratas e/ou com impostos menores.
  • Aqueles que gostam de acumular capital: Captam recursos de diversas fontes para bancar a operação de bancos, seguradoras ou fundos mútuos.
  • Os que gostam de comprar: Empreendedores que gostam de adquirir empresas já em operação.
  • Os especialistas de compra e venda: Aqueles que compram empresas em dificuldades.
  • Os formadores de conglomerados: São aqueles que dedicam a obter controle acionário de uma empresa para, a partir desta adquirir o controle acionário de outras empresas, mesmo em negócios distintos afim de formar conglomerados.
  • Os especuladores: Aqueles que dedicam por exemplo, a área imobiliária ou a compra e revenda de “commodities”.
  • Aqueles que gostam de manipular: O empreendedor se volta à aquisição barata de alguns tipos de bens ou empresas, melhorando de alguma forma sua aparência e revendendo as a um preço elevado.

De acordo com o autor Miner (1996 apud MORALES, 2004), baseado em um estudo que foram feito com 100 empreendedores, descreve 4 tipos de personalidades que seriam:

  • Realizadores Pessoais: Possui necessidade de realização, o desejo de obter feedback, planejamento e estabelecimento de metas, forte iniciativa por conta própria, forte comprometimento pessoal com a sua organização, crença que uma pessoa faz a diferença, e crença que o trabalho deva ser guiado por metas pessoais, e não por metas dos outros.
  • Verdadeiros Gerentes:Apresentam 6 características: 1.desejo de ser um líder corporativo; 2. Capacidade de decisão; 3.atitudes positivas para com as figuras de autoridade; 4.desejo de competir; 5.desejo de poder e 6.desejo de se destacar na multidão.
  • Empáticos Super-Vendedores:Têm como características mais marcantes: 1.capacidade de entender e sentir como o outro (empatia); 2.desejo de ajudar os outros; 3.crença de que os processos sociais são muito importantes; 4.necessidade de ter forte relacionamento positivo com os outros; 5.crença de que a força de vendas é crucial para executar a estratégia da empresa.
  • Especialistas Geradores de idéias: Caracterizam se por terem: 1. Desejo de inovar; 2.amor às idéias; 3.crença que o desenvolvimento de um novo produto é crucial para atingir a estratégia da empresa; 4. Bom nível de inteligência; e 5. Desejo de evitar riscos.

Resumo dos tipos de empreendedores estudados pode ser visto no quadro 1, a seguir:

YOUNG ( 1990, apud Uriarte, 2000) VÉSPER (1980,apud

MORALES, 2004)MINER (1996, apud MORALES, 2004)- Empreendedor artesão

-Empreendedor

tecnológico

-Empreendedor oportunista

- Empreendedor “estilo de vida”- Autônomos

- Formadores de equipe

- Inovadores independentes

- Multiplicadores de padrão

- Exploradores de economia

de escala

- Agregadores de capital

- Os especialistas de compra e venda

- Especialistas de compra e

venda

- Formadores de

conglomerados

- Especuladores- Realizadores Pessoais

- Verdadeiros Gerentes

-Empáticos

Supervendedores

- Especialistas Geradores de idéias

Quadro :Tipos de empreendedores segundo os autores pesquisados

 

3.2  CARACTERSITICAS DOS EMPREENDEDORES

Os empreendedores possuem diversas características dentre elas estão :

 

3.2.1CRIATIVIDADE

 

Existem várias definições sobre a palavra criatividade, algumas levam em conta os aspectos sociais, psicológicos e há pouco tempo algumas conceituações têm surgido das ciências cognitivas. Segundo os autores Sales et al.,(2006) para o empreendedor a criatividade é uma ferramenta para criar novas formas de produção, novos mercados e criar novos produtos. A criatividade é um diferencial para qualquer ramo de negócio, é com ela que se obtêm maneiras inovadoras. Ela é essencial por diversos motivos: proporciona novos conhecimentos tanto na elaboração de serviços quanto em produtos e outro fator é que pode melhorar a qualidade de vida humana.

Segundo Degen (1989) através da criatividade é que o individuo vai começar a associar as observações dos mais diversos tipos e formas de empreendimentos. Pela observação do autor a palavra está associada com percepção e experiências passadas cujo quais os empreendedores adquirem através de modelos anteriores que deram certo ou errado.

Apesar da impossibilidade de discutir criatividade, sua origem é de fácil explicação. Ela é decorrente da observação, pelo empreendedor, de inúmeras empresas, da associação de idéias, sucessos e fracassos desses empreendedores. Como tudo na vida, o mundo dos negócios não difere do mundo dos esportes ou das artes (DEGEN,1989, p. 21).

O tema criatividade segundo a percepção de Baron e Shane (2007) está ligado com o conhecimento ou seja o fato de ter vivido situações que sejam propicias para ter uma bagagem grande que ajude na formação de idéias criativas, de acordo com os autores a experiência de ter morado e trabalhado em vários lugares é sem dúvida um fator essencial, levando em conta também que quanto maior os ciclos de pessoas que conhecemos, mais informações poderão trocar com elas. As boas idéias surgem da associação de observações que fizemos e que achamos importante.

Primeiro, e mais importante, está claro que novas idéias não surgem do vácuo. Ao contrário, elas resultam da combinação, ampliação ou visualização das informações existentes de uma forma diferente. Isso significa que para ser criativo é essencial ter muitas informações a sua disposição. Há muitas maneiras de adquirir uma ampla e rica base de conhecimento, mas os resultados das pesquisas mostram que, entre as mais úteis do ponto de vista de se tornar um empreendedor está: (1) ter uma variada experiência de trabalho (por exemplo, quanto mais empregos a pessoa teve, mais provável será que ela venha a se tornar autônoma), (2) ter vivido em muitos lugares diferentes, e (3) ter uma ampla rede social- muitos amigos e conhecidos podem compartilhar conhecimento. Todos esses fatores aumentam a quantidade de informação que os indivíduos têm a sua disposição, tornando-os mais criativos.(BARON ; SHANE,2007, p.76)

Já os autores Hirisch e Peters (2004), conceituam que a criatividade entra em decadência com a idade e a falta de uso, ou seja que quanto mais usamos a criatividade mais ela irá fluir na organização das idéias. Segundo autores, quanto mais velhos ficarmos o nosso potencial criativo vai diminuindo.

A criatividade é um atributo importante de um empreendedor de sucesso. Infelizmente, a criatividade tende a declinar com a idade, educação e falta de uso. A criatividade declina em etapas, a partir do momento que a pessoa passa a freqüentar a escola. Ela continua a se deteriorar na adolescência e continua a diminuir progressivamente com as idades de 30, 40 e 50 anos. Além disso o potencial criativo latente de um individuo pode ser abafado por fatores perceptuais, culturais, emocionais e organizacionais.(HIRISCH; PETERS, 2004, p. 166)

Para Kneller (1978), a criatividade pode ser esclarecida por meio de categorias, ele define de uma maneira bem completa, não esquecendo de ressaltar os fatores que podem interferir na formação da aptidão de formar idéias criativas.

As definições corretas de criatividade pertencem a quatro categorias, ao que parece. Ela pode ser considerada do ponto de vista da pessoa que cria, isto é, em termos de fisiologia e temperamento, inclusive atitudes pessoais, hábitos e valores. Pode também ser explanada por meio dos processos mentais ““ motivação, percepção, aprendizado, pensamento e comunicação ““ que o ato de criar mobiliza. Uma terceira definição focaliza influências ambientais e culturais. Finalmente, a criatividade pode ser entendida em função de seus produtos, como teorias, invenções, pinturas, esculturas e poemas.(KNELLER, 1978, p.88)

 Segundo os autores citados, a percepção e a bagagem de informações adquiridas com experiências anteriores são essências para formação de idéias criativas, elas não surgem do nada, são adquiridas através de modelos iniciais que podem ser melhorados. A observação é fator relevante na constituição de idéias, é através dela que se obtém um projeto do que se desejam melhorar ou fazer. Não esquecendo de salientar que alguns autores acreditam que essa característica do ser humano pode ter declínio com a idade.

3.2.2 Inovadores

 

O retrato do empreendedor inovador é aquele que cria uma boa idéia e que rapidamente será disseminada e absorvida pelo mercado. A inovação acontece em todos os campos da administração numa freqüência muito mais rápida do que antes. O processo inovador é extremamente importante no desenvolvimento econômico do país. As exigências do mercado e os imprevistos desafios no contexto atual requerem que se aja de um jeito modificado. O autor Dornelas (2005), quando retrata o assunto enfatiza que a origem do processo empreendedor vem da inovação tecnológica. Ressaltando que essas inovações tem sido o motor do desenvolvimento da economia global que depende disso para gerar novos empregos e aumentar o consumo.

Quando se fala em inovação, a semente do processo empreendedor, remete-se naturalmente ao termo inovação tecnológica. Neste caso, existem algumas peculiaridades que devem ser entendidas para que se interprete o processo empreendedor ligado a empresas de base tecnológica. As inovações tecnológicas têm sido o diferencial do desenvolvimento econômico mundial.(DORNELAS, 2005, p. 42).

Drucker (1987), quando trata da questão inovação, coloca que os empreendedores especulam a transformação como uma ocasião favorável para um negócio ou serviço diferente, podendo ser apresentada como uma disciplina, ser aprendida e ser praticada. O mesmo autor ressalta a importância da inovação para o empreendedorismo. É o inicio de algo diferente e novo que faz com que o empreendimento seja distinto e agregue valor. Qualquer tipo de mudança na empresa, seja no processo produtivo, administrativo, prestação de serviços, atendimento ao cliente e prática de preço.

A inovação e o espírito empreendedor são portanto necessários na sociedade tanto quanto na economia; na instituição de serviço público tanto quanto em empresas privadas. E precisamente porque a inovação e o empreendimento não constituem algo radical, mas um passo de cada vez, um produto aqui, uma diretriz lá, um serviço público acolá; são enfocados nesta oportunidade e naquela necessidade; o empreendimento é pragmático e não dogmático, e se propõe manter qualquer sociedade, economia, indústria, serviços públicos, ou empresas, flexíveis e auto-renovadoras. O espírito empreendedor e a inovação realizam o que Jefferson esperava realizar por meio de uma revolução em cada geração, e eles fazem isso sem derramamento de sangue, guerra civil, ou campos de concentração, sem catástrofe econômica, deliberadamente, com direcionamento, e sob controle.” (DRUCKER, 1987, p.349).

O objetivo do empreendedor é ter em evidência ser uma pessoa com originalidade inventiva destinada a constituir metas, tomando caminhos que objetivem a inovação e que seja um individuo que imagina, dá origem e executa as visões.  A criatividade e a inovação são duas palavras que estão diretamente ligadas, uma depende simultaneamente da outra. O empreendedor não pode ser criativo se ele não for inovador e vice versa.

A inovação é o principal requisito para se manter numa posição competitiva, com o número cada vez maior de empresas diminui se o tempo que as organizações têm em inovar. Para os empreendedores que sempre estão explorando novas oportunidades à inovação é requisito essencial não somente para ganhar mercado mas para se conservar nele.

Percebe-se a importância da inovação para a nossa sociedade moderna e civilizada que constantemente aperfeiçoa e cria novos produtos e serviços, facilitando e tornando cada vez mais cômoda e confortável a nossa vida. Na atual conjuntura e pelo fato de estarmos na era da globalização onde a competição e a inovação são questões de sobrevivência em todos os setores, percebe-se que sem essa característica o empreendedor não irá conseguir manter-se no mercado que cada vez mais pede por pessoas competentes e que saibam realmente o significado desta palavra que está cada vez mais presente no nosso dia a dia.

 

 

3.2.3  Visão

 

 

Os empreendedores são seres visionários, caracterizam tudo na sua mente antes de colocarem a idéia real em prática, eles têm a visão de cada detalhe do empreendimento. São seres dotados de imaginação, capazes de ver antecipadamente o mercado, a partir daí investir em algum empreendimento de sucesso. Portanto,“eles têm a visão de como será o futuro para seu negócio e sua vida, e o mais importante: têm habilidade de implementar seus sonhos” (Dornelas, 2005, p.33).  De acordo com Trajan (2003) o processo visionário dos empreendedores é influenciado pela maneira como enxergam as coisas. Segundo Sales et al., (2006), o empreendedor é direcionado pela visão, buscando novas idéias e conceitos que criem a capacidade de seguir para um caminho pré-estabelecido, mapeando um curso de ação que o ajude a auxiliar em qualquer mudança que o ambiente venha a fazer.

O empreendedor é aquele individuo que guiado pela visão, busca idéias e conceitos que possibilitem caminhar segundo uma direção preestabelecida, mapeando cursos de ação que possibilite a mudança e ajude o empreendedor a responder as mudanças no ambiente. (SALES et al., 2006, p.122).

Segundo Trajan (2003) auto-percepção dos empreendedores influência o modo como eles enxergam o mundo e conseqüentemente a imagem dos seus negócios unindo consistentemente aos interesses que guiam as intenções dos indivíduos e cooperando para, seleção, percepção e retenção de imagens que irá principiar o processo visionário. A visão é o ponto de partida para criação de um novo negócio. Para que a visão possa ser colocada em prática é necessária que outros elementos participem do seu processo de desenvolvimento.

A maneira como escolhemos olhar para o mundo ao redor molda tanto a nossa mente como o nosso coração. O mesmo vale para as empresas: a maneira como seus dirigentes escolhem olhar para o mercado e, a partir, daí , atuar determina o seu destino de sucesso ou fracasso.(TRAJAN, 2003, p.126).

A maneira como o empreendedor enxerga tudo que está a sua volta ajuda ele a imaginar e ver o que deseja, levando em conta que este processo considera a experiência e o conhecimento.

3.2.4  Saber Identificar e aproveitar as oportunidades

De acordo com Baron e Shane (2007) a primeira etapa para o processo empreendedor é quando o individuo enxerga uma chance e trabalha em cima dela, procurando criar valor para sociedade.

Reconhecimento de uma oportunidade. O processo empreendedor começa quando uma ou mais pessoas reconhecem uma oportunidade – o potencial para se criar algo novo (novos produtos ou serviços, novos mercados, novos processos de produção, novas matérias-primas, novas formas de organizar as tecnologias existentes etc.) que surgiu de um padrão complexo de condições em mudança – mudanças no conhecimento, na tecnologia ou nas condições econômicas, políticas, sociais e demográficas. As oportunidades têm o potencial de gerar valor econômico (ou seja, lucro) e são vistas como desejáveis na sociedade em que ocorrem (ou seja, o desenvolvimento da oportunidade é consistente com os padrões morais e legais existentes e não deve, assim, ser impedido ou restringido por esses padrões. (BARON; SHANE, 2007, p. 12)

O empreendedor possui o faro para identificar boas oportunidades que o mercado apresenta, a partir daí reúne circunstâncias favoráveis para efetuar um bom negócio. Segundo autor citado abaixo, essa característica requer conhecimentos resultantes de vivência .

A capacidade criativa de identificar e aproveitar uma oportunidade vem depois de dez anos de experiência, tempo que conduz a um reconhecimento de padrões. O empreendedor se faz através da acumulação das habilidades, know-how, experiência e contatos em um período de alguns anos.(TIMMONS, 1984 apud DOLABELLA, 1999, p.78).

Identificar uma oportunidade é para pessoas perceptivas que conseguem se antecipar mediante uma situação futura, pode ser através de mudanças na legislação ou da situação econômica, necessidade do mercado ou na própria demanda. Os empreendedores aproveitam essas oportunidades para inserir se no mercado, através de produtos ou serviços. Para Birley e Muzyka(2004), as oportunidades surgem de diversas formas para aqueles que as  procuram. Algumas pessoas têm o dom de identificar rapidamente idéias e transformar em negócios. Dornelas (2005) caracteriza bem ao exemplificar o quanto é difícil percebemos quando a oportunidade está passando diante dos nossos olhos e enxergarmos.

Identificar uma oportunidade é a parte mais difícil… Existe uma lenda segundo a qual a oportunidade é como um velho sábio barbudo, baixinho e careca, que passa a seu lado. Normalmente você não o nota passando… Quando percebe ele pode lhe ajudar, tenta desesperadamente correr atrás do velho e, com as mãos, tenta tocá-lo na cabeça para abordá-lo. Mas quando finalmente você toca a cabeça do velho, ela está toda cheia de óleo e seus dedos escorregam, sem conseguir segurar o velho, que vai embora…(DORNELAS, 2005, p.44).

Para Degen(1989), a vocação em identificar oportunidades está diretamente ligada com a interpretação que o empreendedor faz ao perceber uma ocasião favorável que na verdade está à disposição de todos, mas só aqueles que sabem enxergar tiram proveito disso.

A predisposição para identificar oportunidades é fundamental para quem deseja ser empreendedor e consiste em aproveitar todo e qualquer ensejo para observar os negócios. Todas as pessoas são expostas diariamente a centenas de empreendimento, mas a grande maioria vê somente os anúncios e as fachadas. Só os verdadeiros empreendedores identificam as oportunidades atrás desses anúncios e fachadas, seu funcionamento e razões para seu sucesso, mediocridade ou fracasso.(DEGEN, 1989, p. 20)

A identificação de oportunidades para os autores Hisrich e Peters(2004) resulta da observação constante que o empreendedor tem em observar as necessidades das pessoas. Segundo autores isto não e uma tarefa fácil requer muita percepção.

A identificação da oportunidade e sua avaliação são tarefas , difíceis. A maioria das boas oportunidades de negócio não aparece de repente, e sim resulta da atenção de um empreendedor as possibilidades ou, em alguns casos, do estabelecimento de mecanismos que identifiquem oportunidades em potencial. Por exemplo, o empreendedor pergunta, em todos os coquetéis a que comparece, se alguém está usando um produto que não se mostra plenamente adequado ao propósito pretendido. Esse empreendedor está constantemente em busca de uma necessidade e de uma oportunidade para criar um produto melhor. Um outro empreendedor sempre monitora os hábitos dos sobrinhos e sobrinhas. Esse é seu modo de procurar um nicho de produção de brinquedos para seu novo empreendimento.(HISRICH; PETERS, 2004, p. 53).

Na mesma linha dos autores Hisrich e Peters (2004), para os autores Ribas (2006) e Schwartz (1994), aproveitar as oportunidades é ter a capacidade perceptivas no momento certo, usufruindo da oportunidade que o mercado oferece. Estando atentos para reconhecer o variado número de empreendimentos que se apresentam a qualquer momento e em todo lugar. O verdadeiro empreendedor é curioso e observa as coisas que lhes podem trazer mais conhecimentos.

A identificação de oportunidades é para pessoas que prestam muita atenção no mundo ao seu redor, requer muita sensibilidade em perceber qual a necessidade em determinado tipo de situação.

3.2.5  Otimistas

Os empreendedores são seres exaltados por aquilo que fazem, procuram dar o melhor de si. “O otimismo faz com que sempre enxerguem sucesso, em vez de imaginar o fracasso”. (Dornelas, 2005, p.33). O empreendedor de sucesso sabe olhar acima e além das dificuldades.

Enxerga as oportunidades pelo melhor ângulo possível de forma que o fracasso não faça parte, e nem os obstáculos desanimem para alcançar seus objetivos. É uma tendência que eles têm de ver o lado bom.  O autor Ribas (2006), caracteriza o empreendedor como aquele que nunca deixa de ter esperança, de ver o seu sonho projetado e concretizado, porque é bem-informado, conhece como ninguém aquilo que está fazendo e têm confiança em si mesmo. Ë uma das características mais marcantes do empreendedor pois independe até mesmo da situação econômica brasileira que é instável. O autor Sales et al., (2006) coloca que essa energia positiva que possuem dentro de si, faz com que eles corram atrás de seus propósitos.

A Maneira otimista dos empreendedores vai além de enxergar tudo pelo melhor ângulo, eles têm confiança que as suas projeções vão ser realizadas mesmo diante de algum resultado que não seja esperado.

3.2.6 Assumidores de riscos calculados

O empreendedor é alguém que acredita na sorte, assumindo e avaliando os riscos prevendo o sucesso. Hisrich e Peters (2006), mencionam que todas as definições concordam com esta característica.

Com um senso apurado de prioridade, visão, julgamento e prudência, o empreendedor se concentra naquilo que realmente é importante, facilitando o cálculo dos riscos. Obtém informações, avalia as estratégias alternativas e calculas riscos deliberadamente, estando sempre preocupado em reduzi-los e em controlar os resultados. Sua decisão é tomada após a análise da situação. (SALES et al., 2006, p. 125).

Essa é uma das características mais marcantes do empreendedor. O autor Dornelas (2005) menciona, que o verdadeiro empreendedor é aquele que sabe administrar os riscos. Quanto maior o desafio, mais estimulante é para o empreendedor. Assumir riscos, seja sociais, financeiros ou psicológicos fazem parte do processo empreendedor. Os autores Ribas (2006) e Schwartz (1994) seguem a mesma linha ao mencionar sobre essa característica, para os autores citados isso que distingue o verdadeiro empreendedor, ter o dom de tomar para si e conviver com os riscos de maneira a saber ministrar e arriscar sabendo o que faz, optando pelas melhores alternativas.

É qualidade mais importante do verdadeiro empreendedor. O empreendedor, por definição, tem que assumir riscos. Seu sucesso depende de sua capacidade de conviver com o risco e sobreviver a ele. Os riscos fazem parte de qualquer atividade humana e é preciso aprender a administrá-los.Saiba arriscar conscientemente. Isso significa ter coragem para enfrentar desafios, usar na escolha e execução dos melhores caminhos. Baseando-se naquilo que você conhece e em sua autodeterminação. (RIBAS, 2006,p.123).

Geralmente as pessoas não estão preparadas para assumir riscos. Segundo Degen (1989) o êxito do empreendedor está exatamente nesta característica, arriscar para poder ver os seus objetivos realizados. Correr riscos é um desafio ao individuo empreendedor, pois ele mais do que ninguém obrigatoriamente deve estar ciente do preço que está disposto a pagar para ter um retorno esperado daquilo que planejou, deve estar preparado para enfrentar no seu dia a dia a adrenalina de conviver com isso.

Nem todas as pessoas têm a mesma disposição para assumir riscos. Muitos precisam de uma vida regrada, horários certos, salários garantidos no fim do mês e assim por diante. Esse tipo de pessoa não foi feita para ser empreendedor. O empreendedor por definição, tem de assumir riscos, e o seu sucesso está na capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, e é preciso aprender a administrá-los. O empreendedor não é malsucedido nos seus negócios porque sofre revezes, mas porque não sabe superá-los.(DEGEN, 1989, p. 11).

Arriscar é ter coragem de buscar novos desafios. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, à intensidade varia conforme vários fatores.

3.2.7 Planejadores

 

 

Quanto maior o planejamento do negócio, maiores serão as chances de êxito.  Têm se em mente que todo negócio necessita obrigatoriamente de um planejamento que é chamado de plano de negócios.

O autor Dornelas(2005) coloca em seu livro que o planejamento de cada passo desde o rascunho até o plano de negócio é essencial, sempre tendo forte visão daquilo que querem alcançar, traçando os objetivos da melhor forma possível. O empreendedor é alguém com capacidade de observar e analisar recursos existentes, na busca da realização de seus objetivos. Para Dolabela (1999), o empreendedor procura prever situações futuras e se previne sobre elas. Ë alguém que planeja e observa tudo. Na mesma linha os autores Sales et al.,(2006) destacam a importância do planejamento para ter como finalidade domínio sobre as conseqüências dos objetivos .

Os empreendedores de sucesso planejam cada passo do seu negócio, definem estratégias e se organizam para alcançar os resultados almejados. Para que seus objetivos sejam alcançados, o empreendedor planeja e monitora as ações a serem realizadas, procurando sempre controlar os resultados. (SALES et al., 2006, p. 126).

Segundo Bernardi (2003) um planejamento moderado proporciona: Melhor compreensão do negócio, perseverança e compreendimento das variáveis vitais e criticas, ver com nitidez o que fazer e o que não fazer, visão de oportunidades, abordagens criativas e inovadoras, definirem quais objetivos, prestar atenção nas alternativas e possibilidades, motivação e integração aos envolvidos na empresa, direcionamento, rumo e disciplina.

Planejamento é uma projeção futura, arma que o empreendedor tem para se prevenir do que está por vir, visando delimitar o caminho a ser seguido para atingir um resultado esperado, é um processo de reflexão sobre quais decisões tomar mediante as dificuldades que podem vir. Embora não garanta o futuro esperado, o planejamento define os propósitos da organização, sem um planejamento as incertezas tornam se maiores.

 

 

3.2.8 Determinados e Dinâmicos

O autor Dornelas (2005) ressalta que os empreendedores são indivíduos ativos e resolvidos, passam por cima dos impedimentos com força, para conseguirem alcançar as metas desejadas. Não gostam de rotinas, são muitos dedicados a aquilo que fazem.

Eles implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de “fazer acontecer”. Mantêm-se sempre dinâmicos e cultivam um certo inconformismo diante da rotina (DORNELAS, 2005, p. 33).

Sales et al., (2006) ao comentar sobre essa característica coloca da mesma forma que Dornelas (2005), mesmo diante das barreiras os empreendedores procuram apresentar muita força de vontade de realizar o seu propósito.

Procura implementar suas ações com total comprometimento, atropelando as adversidades, ultrapassando os obstáculos. O empreendedor apresenta uma vontade impar de fazer as coisas acontecer. Ë dinâmico e cultiva um certo inconformismo diante da rotina. (SALES et al , 2006, p. 126).

A determinação e o dinamismo que os empreendedores possuem dentro de si, estão atrelados com a vontade de vencer que possuem, suas ações refletem futuramente e como possuem uma necessidade de satisfação isso os deixa obstinados em seus propósitos.

3.2.9 Exploram ao máximo as oportunidades

O empreendedor de sucesso é aquele que observa tudo que está a sua volta minuciosamente, na constante busca por oportunidades novas em qualquer lugar onde esteja, o conhecimento e a curiosidade fazem parte do seu perfil para identificarem e explorarem algo que lhe venham chamar a atenção.

Todo negócio é iniciado explorando-se uma oportunidade identificada pelo empreendedor no mercado. A habilidade em evitar o rápido esgotamento da oportunidade, promovendo sua ampliação até se obter um negócio estabilizado, representa o sucesso neste estágio.(DEGEN, 1989, p. 5).

Para Degen (1989), o empreendedor sempre está um passo a frente, aproveitando as oportunidades de forma a tirar ao máximo proveito possível antes que o mercado sature e ele possa obter a estabilização do seu empreendimento para sobrevivência e obtenção do sucesso.

As boas idéias não são daqueles que enxergam primeiro. Para os empreendedores as boas idéias partem do principio daqueles que todos conseguem ver, mas reconheceram algo prático para converter em realidade, por meio de dados e informação. Segundo Kirzner (1973 apud Dornelas, 2005, p. 33), “[...] o equilíbrio que o empreendedor cria num ambiente de caos e turbulência, ajuda a encontrar as oportunidades e a explorar da melhor forma possível [...]”.

Aproveitar ao máximo as oportunidades está relacionado com as perspectivas que o empreendedor enxerga sob determinado negócio, a visão que possui em cima das oportunidades que está tendo.

3.2.10  São lideres e formadores de equipe

 

O empreendedor possui tino de liderar e saber selecionar rigorosamente as pessoas da sua equipe, de modo a conduzi-las de maneira eficaz, tirando o maior proveito possível.  O verdadeiro líder é aquele que impõe respeito perante as pessoas, mesmo não estando presente. Figura forte dentro na organização.  A boa condução da equipe depende exclusivamente dele pois as diretrizes é ele quem estabelece. O autor abaixo ressalta que o conceito de liderança é fundamental para todas as áreas da Administração.

A liderança e necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Administração : o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.(CHIAVENATO, 2000, p. 134).

Os autores Sales et al., (2006), enfatiza como o empreendedor reconhece a importância de uma boa equipe, sabendo que depende dela para conseguir chegar a alcançar os seus objetivos e ter êxito profissional.

Os empreendedores sabem que para obter êxito e sucesso dependem de uma equipe de profissionais competentes. Pois, enquanto o empreendedor possui uma clara visão do que é o seu negócio e onde quer chegar, sua equipe trabalha dia –dia implementando suas idéias e desafios. O empreendedor é líder inato, por isso é respeitado e adorado por seus funcionários. Por saber valorizar seus funcionários, estimulá-los e recompensá-los, o empreendedor forma uma equipe comprometida com seus ideais. Proporciona autonomia aos colaboradores, ajudando, assim o seu desenvolvimento pessoal e profissional, valendo-se sempre de uma crítica construtiva.(SALES et al., 2006, p. 123).

O autor Ribas (2006), coloca que para se alcançar o sucesso necessariamente deve se ter um líder para conduzir a equipe de trabalho designando tarefas, estabelecendo um relacionamento de harmonia entre a equipe na qual irá trabalhar.

O empresário de sucesso, antes de mais nada é um líder. Deve saber como definir objetivos, orientar a realização de tarefas, combinarem métodos e procedimentos práticos, incentivar pessoas no rumo das metas definidas e produzir condições de relacionamento equilibrado entre a equipe de trabalho em torno do empreendimento. (RIBAS, 2006, p.124).

Os empreendedores possuem direção de liderança fora do normal. São muito bem relacionados com os seus colaboradores. Segundo o autor Dornelas (2005), eles são amados e respeitados pelos seus funcionários, pois sabem como motivá-los, valorizando e recompensando seu serviço dentro da organização. Possuem consciência que para ter sucesso depende de uma equipe de funcionários competentes. Além disto, escolhem a dedo as pessoas que irão trabalhar junto, orientando da melhor forma possível.

3.3 AUTOCONFIANTES

Empreendedores confiam em si mesmo, não têm medo de encarar as dificuldades. Autoconfiança é ter confiança do seu valor e com isso poder agir firmemente e com tranqüilidade perante as decisões. A vontade de ter seu negócio próprio leva o empreendedor a arriscar a troca do seu emprego por uma oportunidade empreendedora. Segundo o autor Sheddy (1996) é uma força que vêm de dentro e pode ser melhorada .

A verdadeira autoconfiança é o crescimento saudável de um ego muito mais sábio e positivo. Adequadamente nutrido dá poder interior e apoio fundamental à medida que o empreendedor caminha em direção ao futuro. (SHEDDY, 1996, p. 35).

O autor Chiavenato (2005) comenta que essa característica ajuda os empreendedores a terem mais forças para enfrentar o problema, acreditando sempre em achar a melhor solução possível diante da situação.

Quem possui autoconfiança sente que pode enfrentar os desafios que existem ao seu redor e tem domínio sobre os problemas que enfrenta. As pesquisas mostram que os empreendedores de sucesso são pessoas independentes que enxergam os problemas inerentes a um novo negocio, mas acreditam em suas habilidades pessoais para superar tais problemas. (CHIAVENATO, 2005,p.7).

Na mesma linha os autores Sales et al., (2006) destacam que os empreendedores são firmes e sabem se valorizar, deixando transparecer na serenidade mediante a situação que eles passam.

O empreendedor é autoconfiante, tem consciência de seu valor e sente-se seguro em relação a si mesmo, agindo com firmeza e tranqüilidade. É um ser independente, que busca autonomia em relação às normas e controle dos outros.(SALES et al. , 2006 p. 122-123).

A autoconfiança é uma característica psicológica que poucas pessoas possuem, o empreendedor ao assumir riscos e tomar decisões precisa necessariamente desta característica mediante aos caminhos que deve seguir.

3.3.1 Tomadores de decisões

 

O empreendedor deve ter capacidade de tomar as decisões no momento adequado. Quanto maior a quantidade de informação que obtiver ajudará o a ter um posicionamento melhor nas escolhas do caminho a ser seguido. Essa qualidade precisa de muita vontade de vencer e acima de tudo garra .

O empreendedor deve ser capaz de tomar decisões no momento adequado. Esta capacidade requer muita vontade de vencer obstáculos, iniciativa para agir objetivamente e, sobretudo, confiança em si mesmo. Dominar o processo de tomada de decisões – estar bem informado, analisar friamente a situação e avaliar as alternativas para poder escolher a solução mais adequada – é uma das principais características do empreendedor.(RIBAS, 2006, p. 124).

O autor Schwartz (1994) ao mencionar sobre essa característica do empreendedor segue a mesma linha de Ribas (2006) :

Dominar todo processo de tomada de decisões-estar bem-informado, analisar friamente a situação e avaliar as alternativas para poder escolher a solução mais adequada – é uma das principais características do empreendedor. (SHWARTZ ,1994, p. 20)

Quanto mais informações o empreendedor tiver a disposição facilitará na hora de tomar as decisões, poderá analisar detalhadamente os prós e contras dos caminhos. Uma decisão mal tomada vai comprometer futuramente seus objetivos.

3.3.2 Talentosos

Características que faz dele um transformador de simples idéias em negócios concretizados. Schwartz(1994), coloca  que o verdadeiro empresário não se acomoda, mantém-se dinamicamente e jamais permite que a chama empreendedora que há dentro dele enfraqueça.

Um empreendedor de sucesso deve ter muito talento para transformar simples idéias em negócios efetivos. Assim, é necessária certa dose de inconformismo diante das atividades rotineiras. O verdadeiro empresário nunca se acomoda, mantém-se dinâmico e jamais permite que a chama empreendedora que há dentro dele enfraqueça. (RIBAS, 2006, p. 125).

Para se tornarem e manterem competitivos, os empreendedores necessitam de profissionais com performance diferenciada, que se destaquem pela capacidade de confiabilidade, qualidade no trabalho e integração.

3.3.3 Independentes

        

Os empreendedores são pessoas que tomam a iniciativa, fazem as coisas acontecerem. Não querem ser subordinados, querem ser donos do seu destino, tomando conta do seu próprio negócio. Segundo Dornelas (2005), essa característica define que eles querem tomar sempre à frente, ordenando e conduzindo os caminhos.

Eles querem estar à frente das mudanças e serem donos do próprio destino. Querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algo novo e determinar os próprios passos, abrir os próprios caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregos.(DORNELAS, 2005, p.33).

Na mesma linha de pensamento o autor Ribas(2006) coloca que os empreendedores são seres que querem seguir seu próprio caminho tendo sua empresa própria. O autor exemplifica o sistema de franquias mesmo não tendo liberdade absoluta, será o dono do seu próprio negócio.

Diversos empresários bem sucedidos trocaram bons empregos pelo risco de montar seu próprio negócio. Tornaram se independentes e não apreciam qualquer tipo de tutela ou paternalismo. O empreendedor precisa soltar as amarras e, sozinho determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, decidir o rumo de sua vida. Enfim, ser seu próprio patrão ainda que esteja trabalhando em regime de parceria numa rede franquias.(RIBAS, 2006, p. 125).

Os empreendedores querem ter independência para alcançar suas conquistas.

No quadro  apresenta-se um resumo das características:

CARACTERISTICAS SÍNTESE DAS CARACTERISTICAS
-Criatividade Colocar em prática idéias de uma maneira original
-Inovadores Inicio e construção de algo diferente
-Visão Ver a necessidade que o consumidor vai ter no futuro
-Sabem identificar e aproveitar as oportunidades Enxergar e ajustar as oportunidades tirando proveito delas
-Otimistas Enxergar somente o lado positivo
- Assumidores de riscos calculados Tomar para si os riscos que são previstos
-Planejadores Organizar antecipadamente
-Determinados e dinâmicos Ter obstinação
- Exploram ao máximo as oportunidades Tirar o máximo de proveito das oportunidades.
- São lideres e formadores de equipe Saber designar e comandar a execução de tarefas para que as pessoas o obedeçam
- Autoconfiantes Têm a certeza que vai dar certo
-Tomadores de decisões Procuram tomar decisões da melhor maneira possível
-Talentosos Possuem grande habilidade
-Independentes Tomam iniciativas por conta própria.

Quadro: Características dos empreendedores

3 EVOLUÇÃO CONCEITUAL DE INCUBADORA

O movimento das incubadoras foi criado em 1959, nos Estados Unidos, mais especificamente na cidade de Nova Iorque. Porém, essa incubadora ainda não apresentava configuração estrutural semelhante à apresentada atualmente, sendo

que sua abertura ocorreu no contexto de fechamento da fábrica de tratores da Massey Ferguson. Tal fábrica foi adquirida pelo empresário Joseph Mancuso que acabou por dividir o espaço fabril em pequenas unidades que abrigariam empresas de pequeno porte. O espaço passou a ser denominado condomínio de empresas (DIAS; CARVALHO, 2002).

Já na década de 1970, o governo norte-americano lançou um programa de assessoria jurídica e administrativa a profissionais recém graduados que por ventura tivessem interesse em iniciar um empreendimento. Tal programa, por se assemelhar ao projeto iniciado por Joseph Mancuso, foi denominado sistema de incubadoras de empresas (REDE INCUBAR, 2006).

Simultaneamente à experiência americana, foram sendo criadas incubadoras de empresas em todo o mundo. Na Europa, o Reino Unido iniciou o movimento de criação de incubadoras a partir da iniciativa da Universidade Heriot Watt na Escócia, sendo seguida pela Universidade de Cambridge, na Inglaterra. Na França, segundo

Lemos (1988, p. 3) o Estado foi o principal indutor da criação de pequenas empresas no país. O termo incubateur foi aplicado às estruturas criadas pelo Estado para apoiar empreendedores antes da criação de seu empreendimento, que corresponderia atualmente à fase de pré-incubação (STAINSACK, 2003).

No continente asiático, o Japão criou suas primeiras incubadoras por designação do Ministério de Assuntos Internacionais e da Indústria no decorrer dos anos 1980. A preocupação maior desse ministério consistia no desenvolvimento e fortalecimento da pesquisa no país (NEERMANN, 2001).

Na China, as incubadoras começaram a surgir no final da década de 1980. Atualmente, as incubadoras existentes nesse país, ao contrário de muitos sistemas de incubação, podem fornecer de 5 a 20% do capital de risco de suas empresas incubadas, tornando-se acionistas das mesmas podendo participar em todo processo decisório do empreendimento. Os lucros que forem arrecadados com essas ações constituem propriedade do estado (BAÊTA, 1999).

Em âmbito nacional, a origem da incubadora de empresas remete ao Programa de Inovação Tecnológica do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), criado em 1982, com a finalidade de estreitar as relações entre universo acadêmico e universo empresarial.

Para isso, o programa criou Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs) em universidades e, em 1984, criou os primeiros parques e incubadoras de empresas do Brasil: São Carlos – SP, Campina Grande – PB, Manaus – AM, Florianópolis – SC e Porto Alegre – RS (SOUZA; NASCIMENTO JR., 2003).

No ano de 1987, foi constituída a ANPROTEC – Associação Nacional de Entidades Promotoras de Investimentos de Tecnologias Avançadas. Contudo, o papel das incubadoras de empresas somente foi legitimado, ou seja, aceito e reconhecido no cenário empresarial brasileiro a partir da década de 1990, devido a mudanças relacionadas ao grau de competitividade do mercado nacional e internacional. (SOUZA; NASCIMENTO JR., 2003).

Segundo Guedes e Bermúdes (1997) existem alguns aspectos que favoreceram a difusão de incubadoras no país a partir dessa década, sendo esses:

  • Transformações na conjuntura econômica mundial;
  •  Intensificação da necessidade das empresas nacionais apresentarem maior competitividade em âmbito externo. Isso implica na tentativa obrigatória de aumentar
  • Os índices de inovação tecnológica desses empreendimentos.
  • Relações internacionais estabelecidas e continuadas por acadêmicos brasileiros;
  •  Implantação do SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, em 1990.

A seguir, tem-se um gráfico que ilustra o panorama de desenvolvimento do número de incubadoras de empresas no Brasil, no intervalo de tempo 1988-2005.

Assim, observa-se que a idéia da criação de incubadoras despontou no cenário governamental brasileiro, inicialmente, como um órgão para o fomento e união de empresas de base tecnológica com universidades.

Dessa maneira, tem-se que o propósito das incubadoras esteve associado à finalidade de estimular o surgimento de negócios resultantes de projetos tecnológicos desenvolvidos em centros de pesquisa universitários ou de outra natureza (FONSECA; KRUGLIANSKAS, 2000). Logo, conclui-se que as incubadoras, no Brasil, surgem em um ambiente de ciência e tecnologia. Nesse cenário, emergem algumas definições de incubadoras de empresas.

O Programa Nacional de Apoio às Incubadoras de Empresas define uma incubadora como um mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços, de base tecnológica ou de manufaturas leves por meio da formação complementar do empreendedor em seus aspectos técnicos e gerenciais (MCT, 2000, p 6).

A ANPROTEC (2005), na mesma linha do MCT, define incubadoras de empresas como sendo empreendimentos que oferecem espaço físico, por tempo limitado, para a instalação de empresas de base tecnológica e/ou tradicional, que disponham de uma equipe técnica para dar suporte e consultoria a estas empresas.

De forma similar às duas definições apresentadas, o SEBRAE (2003) define a incubadora de empresas como sendo mecanismo técnico que estimula a criação e o

desenvolvimento de micro e pequenas empresas (industriais, de prestação de serviços, de base tecnológica ou de manufaturas leves), oferecendo suporte gerencial e formação complementar do empreendedor.

Por sua vez, Spolidoro (1999, p.13) conceitua incubadora dando ênfase ao ambiente inovador que ela deve propiciar. Nos dizeres do autor, a incubadora é um ambiente que favorece a criação e o desenvolvimento de empresas e de produtos (bens e serviços), em especial aqueles inovadores e intensivos em conteúdo intelectual (produtos nos quais a parcela do trabalho intelectual é maior que a parcela devida a todos os demais insumos).

É importante observar a presença da palavra empreendedor nas definições citadas anteriormente. Esse fato remete à compreensão que a incubadora de empresas é um ambiente ideal para o desenvolvimento da ação empreendedora, pois é um ambiente criado para o empreendedor executar seus projetos. Segundo Stainsack (2003, p. 9) as incubadoras apresentam com objetivo prestar apoio a novos empreendedores.

Essa afirmação ainda encontra respaldo em Medeiros (1992) que apresenta três tipos de requisitos para constituição de uma incubadora, a saber:

Quadro: Requisitos para criação de uma incubadora de empresas

Fonte: adaptado de Medeiros (1992)

Dessa forma, tem-se que o primeiro requisito básico para se criar um incubadora é a existência de empreendedores, reforçando a idéia que o ambiente de incubação é criado com a finalidade de fornecer subsídios técnicos para o desenvolvimento da ação empreendedora.

Corroborando, Mendonça (2004) relaciona incubadora de empresas e empreendedorismo ao definir os objetivos de uma incubadora. Esses objetivos, representados na figura a seguir, são, em sua maioria, voltados para o desenvolvimento da ação empreendedora.

Figura 02: Objetivos da incubadora de empresas

Fonte: adaptado de Mendonça (2004)

A partir dessa análise, certifica-se que a incubadora de empresas constitui um ambiente certo para se encontrar empreendedores, posto que toda a sua estrutura e projetos são criados para apoiar iniciativas desse agente. Segundo Stainsack (2003, p. 35) a incubadora depende do empreendedor que por sua vez busca apoio para o crescimento de seus negócios.

Portanto, as incubadoras possuem um caráter catalisador do processo empreendedor, sendo essencial para a consolidação de empreendimentos em um mercado competitivo (LICHTENSTEIN; LIONS, 1996).

3.1 TIPOS DE INCUBADORA

Após essa discussão da ligação existente entre empreendedorismo e incubadora, faz-se importante destacar que mesmo a origem das incubadoras no Brasil estar diretamente relacionada ao setor tecnológico, existem incubadoras direcionadas a outras áreas. Dornelas (2002) postula a existência de três tipos de incubadora:

  •  Incubadora de base tecnológica: ampara empresas, que desenvolvem seus produtos a partir de resultados de pesquisas aplicadas, nas quais a tecnologia representa alto valor agregado. Os produtos, processos e serviços criados pressupõem um amplo conhecimento tecnológico.
  •  Incubadora de setores tradicionais: ampara empresas, cuja área de atuação está diretamente ligada aos setores tradicionais da economia, os quais detêm tecnologia largamente difundida e queiram agregar valor aos seus produtos ou serviços.
  • Incubadoras mistas: abriga no mesmo ambiente os dois tipos de empresa, tecnológicas e tradicionais.

No entanto, há uma distinção entre as incubadoras de empresas de base tecnológica e as incubadoras de setores tradicionais que ultrapassa a natureza dos

produtos ofertados, uma vez que as incubadoras tecnológicas apresentam uma ligação muito estreita com centros de pesquisas e universidades o que estimula processo de inovação. Isso não ocorre de forma tão constante no caso das incubadoras tradicionais (BAÊTA, 1999).

Nassif e Carmo (2005) apresentam uma tipologia de incubadora mais recente e detalhada, considerando o direcionamento de programas de incubação para outros setores da sociedade e economia.

Faz-se ainda importante destacar que existem outras tipologias de incubadoras, embora as mencionadas anteriormente sejam mais adequadas à realidade nacional.

Um exemplo de tipologia de incubadoras é a elaborada por Zedtwitz (2003). Essa tipologia apresenta uma característica bastante específica, uma vez que sua classificação não é estanque, permitindo que uma incubadora possa ser classificada de várias formas a depender de sua realidade.

Quadro: Tipos de Incubadoras

  • - Incubadoras comerciais independentes: são originadas de atividades desenvolvidas por empresários ou empresas ligados ao capital de risco, sendo orientadas para o lucro. Essas incubadoras se baseiam fortemente nas suas competências internas.
  • - Incubadoras regionais: são criadas com o objetivo de fornecer espaço e apoio logístico para os negócios iniciantes em uma determinada comunidade. Os idealizadores e executores desse tipo de incubadora são, em sua maior parte, governos locais e organizações com interesses econômicos e políticos regionais. O resultado dessas incubadoras deve estar sempre atrelado a metas sociais e econômicas, como geração de empregos, aprimoramento da indústria local ou imagem da região.
  • - Incubadoras vinculadas às universidades: essas incubadoras desenvolvem seus trabalhos com apoio intenso de universidades. São laboratórios desenvolvidos para aprimoramento e fortalecimento da relação entre acadêmicos e empresários.
  •  Incubadoras intra-empresariais: são criadas com o objetivo lidar com a descontinuidade tecnológica. Essas incubadoras estão vinculadas ao setor de P&D das corporações.
  •  Incubadoras Virtuais: estão diretamente relacionadas com setor de tecnologia da informação. De forma distinta das incubadoras tradicionais, não oferecem espaço físico ou apoio logístico, mas uma estrutura composta por plataformas e redes de acesso a informação destinada a empresários iniciantes, investidores e consultores.
  • Todavia, é importante destacar que ainda existam diferentes tipos de incubadoras, nos dizeres de Martins et. al. (2005, p.3) essas sempre deverão oferecer as empresas incubadas os seguintes itens:
  •  Infra-estrutura: salas individuais e coletivas, laboratórios, auditório, biblioteca, salas de reunião, recepção etc.;
  • Serviços Básicos: assessoria gerencial, contábil, jurídica, apuração e controle de custo, gestão financeira, comercialização, exportação e o desenvolvimento do negócio;
  • Capacitação: treinamento, cursos, assinaturas de revistas, jornais e publicações;
  • Network: contatos de nível com entidades governamentais e investidores, participação em eventos de divulgação das empresas, fóruns.

Dessa forma, conclui-se que análise das tipologias indica que as incubadoras, mesmo atuando em focos diferentes, são, de fato, um agente facilitador do processo empresarial e de inovação tecnológica. Assim, faz-se necessário investigar como ocorre o processo de incubação de empresas para que haja uma compreensão maior desse papel de facilitador da inovação e processo empresarial desenvolvido pela incubadora.

Lichtenstein e Lyons (1996) ponderam que a principal missão dos programas de incubação empresarial é auxiliar os empreendedores na formação e no desenvolvimento efetivo de seus projetos, sendo que para isso tais programas necessitam desenvolver as seguintes ações:

- Apoiar formação empresarial;

- Aumentar a taxa de desenvolvimento rápido e eficaz de novos empreendimentos;

- Elevar os índices de sobrevivência e sucesso das novas empresas criadas;

- Supervisionar o processo de dissolução na possibilidade de um dado empreendimento não alcançar seus objetivos, devolvendo ou reaproveitando os ativos do mesmo.

Dessa forma, para que a incubadora atue de forma efetiva torna-se necessário uma

maior estruturação do processo de incubação, pois esse terá que contemplar empresas em diferentes estágios.

Uma empresa em fase de criação carece de assistência bastante diferente de um empreendimento que já está se consolidando no mercado. Sendo assim, o processo

de incubação foi organizado fundamentalmente em três etapas. O período de cada

etapa de incubação pode variar a depender das normas de cada incubadora.

Os critérios desse processo podem variar de acordo com o foco de interesse das mesmas, no entanto, a maior parte dos critérios, na visão de Stainsack (2003) envolve aspectos, como: potencial de crescimento, capacidade de criar empregos, foco do negócio, capacidade de pagar suas despesas, análise de mercado e estabilidade do fluxo de caixa. Em algumas incubadoras ocorre ainda a realização

de entrevistas.

O processo de seleção está diretamente ligado ao sucesso da incubadora, pois os empreendimentos devidamente aprovados ocasionam uma expectativa maior no tocante à consolidação das empresas egressas da incubação no mercado.

Assim, ocorrendo a aprovação de uma empresa ela iniciará na incubadora na fase de incubação, no entanto, ocorrendo a aprovação de um projeto de empreendimento, esse ingressará na mesma instituição na etapa de pré-incubação.

Segundo dados da ANPROTEC (2005), no Brasil a maioria das incubadoras trabalham no desenvolvimento de projetos de criação de empreendimentos. Esse dado é bastante importante posto que é nessa etapa que a incubadora fornece o apoio mais direto ao empreendedor que detêm a idéia inovadora, porém apresenta algumas dificuldades em torná-la realidade. O gráfico a seguir ilustra a situação das incubadoras nacionais no tocante ao desenvolvimento de programas de pré-incubação.

Gráfico: Existência de programas de pré-incubação

Fonte: ANPROTEC (2005)

4  INOVANDO A EMPRESA

A criatividade é fundamental para que ocorra o processo de inovação mas em alguns casos não é suficiente e nem o componente mais importante.

A inovação tecnológica é uma atividade complexa, que se inicia com  a concepção de uma nova idéia,  passa pela solução de um problema e vai até a utilização de um novo item de valor econômico ou social (MARQUIS & MYERS, 1969).

O grande desafio na empresa não está somente na criação de um ambiente propício à geração de novas idéias para o aprimoramento de seus produtos e processos. É preciso muito trabalho para vencer as resistências naturais que surgem sempre que uma nova idéia é proposta e, às vezes, muitos gastos até se comprovar a viabilidade desta nova idéia e, finalmente, implantá-la.

Vários modelos têm sido propostos para esclarecer como se dá o processo de inovação tecnológica na empresa. Para o contexto das MPE’s, um dos que parece melhor se adaptar à maioria das situações é o denominado modelo paralelo de inovação, mostrado na figura abaixo.

       Figura  – Modelo paralelo do processo de inovação tecnológica

         Fonte: Kruglianskas, 1997, p 62

Segundo esse modelo, o estímulo para iniciar um processo de inovação na empresa pode originar-se em diferentes setores externos ou internos à organização e será concretizado com a participação destes segmentos através da combinação, da criação e da integração de elementos extraídos de conhecimentos científicos e tecnológicos e de necessidades da sociedade.

A forma como a empresa toma contato com estas fontes é estimulada a formular novas idéias é muito variada: inspiração interna de uma ou mais pessoas, contatos com organizações externas, ofertas de licenciadores de tecnologia, visita a feiras, participação em seminários e eventos, intercâmbio em associações empresárias (ou mesmo sociais), publicações técnicas e mercadológicas, etc.

5.1  INOVAÇÃO POR MEIO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

A existência de um processo formal de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), representa para a empresa, um fator imprescindível  para favorecer a inovação tecnológica. O custo para manter pessoal exclusiva ou prioritariamente dedicado às atividades de P&D é proibitivo, para a maior parte das MPE’s de setores tradicionais. Nas MPE’s, a inovação tecnológica é buscada através de atividades realizadas pelas mesmas pessoas que são responsáveis pelas atividades rotineiras. Estas pessoas executam ambos tipos de atividades, de tal forma que não existe um laboratório ou grupo formal de P&D.

Face à importância crescente da tecnologia para a competitividade das MPE’s, torna-se cada vez mais relevante considerar a tecnologia como um recurso a ser gerenciado, da mesma forma como são administrados os recursos humanos, os recursos financeiros, os recursos da produção, os recursos de marketing etc.

A tecnologia é um recurso que, para ser bem administrado, requer abordagens e técnicas próprias, assim como acontece com a gestão dos demais recursos. Portanto, torna-se conveniente, considerar a tecnologia como vinculada  a uma área funcional, denominada função inovação tecnológica (FIT), a qual interage com as demais áreas da empresa (KRUGLIANSKAS, 1996, p 79).

Figura  Áreas funcionais e a função inovação tecnológica (FIT)

                  Fonte: KRUGLIANSKAS, 1996, p 94

A gestão da FIT pode ser liderada pela área de P&D, quando esta não existir na empresa, como em geral ocorre nas MPE’s, as atividades que visam a inovação podem ser realizadas de forma compartilhada com as demais áreas funcionais, sob a liderança de alguma destas, como a de produção ou mesmo a alta administração.

5.2  A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NA MPE: VANTAGENS E DESVANTAGENS

As MPE’s não têm condições de exercer um papel muito relevante, quando o mercado ao qual se destina uma determinada inovação requer um nível de escala econômica muito alto. Contudo, podem levar grandes vantagens ao atuar em mercados segmentados, que não requerem escala econômica elevada, mas demandam produtos diferenciados e especializados.

Foram identificadas, algumas vantagens e desvantagens da inovação tecnológica na MPE (ROTHWELL & ZEGVELD, 1978, p 59).

São vantagens da inovação tecnológica na MPE:

  • Em marketing: As MPE’s, em muitas situações, podem  desenvolver competências em certas áreas tecnológicas que atendam melhor  a certos segmentos diferenciados de mercado. Isto decorre dos contatos mais próximos com os clientes, o que as torna mais sensíveis às necessidades deles e faz com que atuem de forma mais rápida e prestem atendimento mais personalizado.  Esta agilidade no atendimento é conseqüência também da menor burocracia existente nas pequenas empresas, em comparação com as grandes firmas.
  • No dinamismo empresarial e administrativo: A inércia administrativa, típica de  muitas grandes empresas, oferece às MPE’s uma vantagem para a introdução de inovações, pois, contam com uma direção mais empreendedora e uma estrutura administrativa mais leve. No Brasil, após a abertura do mercado, verificou-se uma intensificação da terceirização que, na maioria dos casos, pode ser vista como o reconhecimento, por parte das grandes empresas, de que uma empresa de menor porte e mais especializada pode atender mais eficientemente as suas necessidades, não só de produtos correntes, como também de inovações.
  • Nas comunicações internas: As MPE’s, com a proximidade entre seus integrantes, podem contar com sistemas de comunicação mais ágeis e eficazes. A ausência de burocracia excessiva favorece a melhoria do clima organizacional, o que representa, uma vantagem adicional para a introdução de inovações, tanto de processos, como de produtos.

Nas MPE’s, as inovações de produtos bem sucedidas, são decorrentes das idéias propostas pelo pessoal de vendas, muito próximo e sensível às necessidades dos clientes. No nível dos funcionários, responsáveis pela produção, também surgem sugestões que se transformam em inovações (na maioria das vezes, de processos). Nas MPE’s estas sugestões costumam ser feitas de maneira informal, diferente de grandes empresas, onde as sugestões percorrem caminhos muito formais e lentos.

Para as MPE’s são desvantagens  para inovar:

  • Escassez de mão-de-obra especializada: Para inovações de caráter radical, há necessidade de pessoal mais qualificado, como engenheiros e cientistas. As MPE’s, normalmente não possuem escala econômica para poder ter, em tempo significativo, pessoal com esta qualificação. O lançamento de produtos complexos, de alta tecnologia, exige a colaboração de equipes multidisciplinares e interdepartamentais, integrada por profissionais com alta qualificação técnica. Nesse sentido, a capacidade da MPE de poder contar com equipes que tenham este perfil é limitada.
  • Sistemas de comunicações externas: O processo decisório, no âmbito do mundo dos negócios, tem se mostrado complexo e requer um volume considerável de informações. As  decisões relacionadas com a inovação tecnológica constituem uma das partes deste processo, onde esta necessidade e dificuldade revela-se crítica.

O planejamento da inovação tecnológica depende de informações na maioria dos casos de alta incerteza e que demandam análises cruzadas de fontes variadas. Neste aspecto, as MPE’s, parecem bem menos dotadas de condições para ter acesso a estas informações, quando comparadas com as grandes empresas, que possuem profissionais com alta formação técnica, bem relacionados e suportados por sistemas de processamento de informações sofisticados. Uma das principais razões da falta de condições para o acesso das MPE’s a estas informações são os altos custos envolvidos. O avanço das novas tecnologias de informática apontam para mudanças dramáticas nesta área, reduzindo significativamente esta desvantagem para as MPE’s.

5.3 DIRETRIZES PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO NA MPE

Para que a gestão da inovação tecnológica na MPE possa ser conduzida de forma explícita e adaptativa, alguns conceitos e diretrizes têm se mostrado importantes para o bom desempenho da inovação nas MPE’s.

No caso das empresas brasileiras de pequeno porte (SOARES, 1994, p 72), podem ser destacadas as seguintes diretrizes, que visam ao melhor desempenho em termos de inovação tecnológica:

  • Divulgar as possibilidades de inovação por meio de mecanismos de maior conscientização, como palestras, seminários, mídia  etc;
  • Divulgar as linhas de crédito existentes e apoiar a criação de novas linhas de crédito para financiamento da inovação tecnológica;
  • Aproximar as MPE’s da instituições de pesquisa, mediante maior divulgação dos tipos de serviços oferecidos e do perfil de seus pesquisadores, bem como criar mecanismos que tornem economicamente acessíveis as contratações dos serviços destas instituições pelas MPE’s;
  • Apoiar o trabalho dos inventores, proporcionando-lhes, maior acesso ao crédito, maior interação com as instituições de P&D, divulgação de informações sobre o sistema de patentes e promoção de seus inventos em eventos públicos, como feiras e exposições;
  • Apoiar a contratação de pessoal técnico especializado pelas empresas, em caráter temporário ou permanentemente divulgar informações sobre a disponibilidade deste tipo de mão-de-obra;
  • Incentivar o treinamento de recursos humanos em áreas afins à ciência e tecnologia, mediante a oferta de bolsas de estudo;
  • Apoiar as MPE’s na contratação de serviços técnicos para transferência e absorção de novas tecnologias;
  • Subsidiar e facilitar a participação das MPE’s em feiras e exposições, bem como nas atividades ligadas à implantação de novos processos e produtos;
  • Promover parcerias entre empresas de grande porte e segmentos do governo com as MPE’s, visando fortalecer a capacidade destas como  supridoras daquelas.

Um dos aspectos chaves para o sucesso das inovações é reconhecer os esforços voltados para  a busca de aprimoramentos, valorizar o processo de procura de melhorias (IMAI, 1986). Devem ser estabelecidos critérios adequados para reconhecer desempenhos em esforços de aprimoramento.

Os esforços por aprimoramentos são aqueles relacionados com o interesse e as iniciativas em busca de mudanças que visem a melhorias, como a participação voluntária em círculos de qualidade, o engajamento em esforços cooperativos de aperfeiçoamento, a busca de capacitação com o objetivo de melhorar a contribuição individual e coletiva para a empresa, mesmo que nem sempre se transformem em resultados concretos.

Para aumentar a produtividade e a qualidade, é necessário atuar tanto no processo de busca de melhores desempenhos, como na efetiva concretização de inovações e respectivos impactos nos resultados operacionais.

Na busca da inovação tecnológica na MPE é importante ressaltar a “qualidade total”. A “qualidade total” está mais focada em pessoas do que em produtos. Conseguir pessoas de qualidade é meio caminho para se obter produtos de qualidade. Os três pilares da empresa são o hardware, o software e o “humanware”. Desenvolver qualidade nas pessoas significa torná-las mais conscientes da importância da busca de mudanças tecnológicas. (SOARES, 1994, p 36)

A “qualidade total” é uma abordagem orientada mais para o cliente, do que para a produção. A satisfação do cliente pode ser medida em termos de qualidade/custo/tempo. Um dos princípios da “qualidade total” é que, para assegurar qualidade  a jusante (grandes empresas), uma boa estratégia é assegurar qualidade a montante (pequenas empresas), o que leva as empresas comprometidas com a satisfação dos clientes a apoiarem seus fornecedores, especialmente se forem MPE’s. (SOARES, 1994, p 83)

Quando se trata de esforços visando a inovação, convém buscar ações integradas, com objetivos e metas que extrapolem o âmbito e a perspectiva individual das áreas funcionais da empresa.

Qualquer estratégia de busca da inovação na MPE’s comporta um elevado número de alternativas e combinações de ações, bem como, a participação de todos os funcionários e a ação empreendedora por parte do administrador.

5.4 BARREIRAS À COMPETITIVIDADE SEGUNDO AS ÁREAS FUNCIONAIS

Para as MPE’s de setores tradicionais, a inovação tecnológica de processos e de produtos apresenta grandes possibilidades em termo de retorno, no que se refere a ganhos de competitividade e isso pode constituir a diferença entre a empresa  sobreviver ou desaparecer.

Nas MPE’s não se encontram, estruturas departamentais formais e claramente separadas. As áreas funcionais nas MPE’s se superpõem, várias funções são executadas por uma mesma pessoa.

Com o objetivo de identificar algumas barreiras à competitividade das MPE’s, por meio da análise das atividades típicas de algumas áreas funcionais (alta administração, marketing, recursos humanos e tecnologia), foi realizada uma pesquisa que envolveu um conjunto de pequenas empresas pertencentes a diversos setores (KRUGLIANSKAS, 1996, p 61).

A pesquisa atingiu 39 MPE’s, distribuídas conforme mostra a tabela  abaixo. Foram selecionadas, empresas que já haviam participado de atividades de capacitação gerencial e já conheciam os pesquisadores, tendo maior confiança nos mesmos, estando propensas a fornecer dados de forma mais franca e honesta.

Tabela  – Perfil da amostra considerada na pesquisa

Setor

Número de empresas

Número médio

de Funcionários

Autopeças

5

108

Borracha

2

5

Eletroeletrônicos

2

32

Embalagens Flexíveis

3

16

Ferramentaria

3

53

Fios e cabos

3

50

Fixadores mecânicos

1

25

Gráfico

3

20

Impermeabilização

4

25

Máquinas-ferramentas

2

36

Metais não-ferrosos

2

53

Papel e papelão

3

85

Plásticos

1

70

Químico

1

120

Tratamento de superfícies

4

35

Totais

39

49,20

           Fonte:  KRUGLIANSKAS, 1996, p 62.

A pesquisa consistiu basicamente de um levantamento junto aos diretores/presidentes e ao pessoal chave das MPE’s quanto ao seu entendimento sobre como certos conjuntos de aspectos gerencias, relacionados com determinadas áreas funcionais, ocorriam no âmbito das MPE’s. Os aspectos selecionados são problemas potenciais para as MPE’s, foram apresentados aos respondentes sob a forma de afirmativas, construídas de tal modo que a plena ocorrência nas MPE’s de uma dessas afirmativas representaria uma situação altamente favorável em relação ao aspecto gerencial associado.

Cada uma das afirmativas apresentadas estava mais diretamente relacionada a uma das áreas funcionais da empresa.

No bloco de problemas associados à alta administração, verificou-se que os maiores problemas referem-se a deficiência em termos de planejamento estratégico e prontidão para enfrentar os impactos decorrentes das mudanças no contexto dos negócios. Em termos estratégicos, os entrevistados consideram que as MPE’s conhecem razoavelmente bem a conjuntura externa e possuem bom relacionamento com os clientes e fornecedores. Seus dirigentes, porém, sentem-se vulneráveis à concorrência e às condições externas.

Os aspectos de marketing referem-se a atividades e decisões que abrangem o relacionamento entre a empresa e seus clientes atuais e potenciais. No segmento da função de marketing, os pontos mais vulneráveis residem na comunicação mercadológica praticada, nos efeitos da concorrência e na falta de agressividade das equipes de vendas das MPE’s.

Os recursos humanos destinam-se a gerenciar e desenvolver os recursos que realmente movimentam a empresa – as pessoas – , através de atividades como contratação, desenvolvimento, administração de salários, gerenciamento do relacionamento no trabalho, questões trabalhistas e de segurança no trabalho. O maior problema apontado desta área diz respeito ao treinamento de pessoal e contratação e substituição de funcionários. Segundo a percepção dos respondentes, a gestão dos recursos humanos nas MPE’s se dá de forma equilibrada, não havendo nenhum ponto forte e nenhum ponto muito fraco a destacar.

Ao segmento correspondente à tecnologia foram identificados aspectos referentes a tecnologias gerenciais e de produção, procedimentos voltados para a inovação, utilizando normas e interações que favorecem a aquisição de conhecimentos e estimulam a inovação.

Entre as médias das intensidades dos problemas para cada uma das áreas funcionais, é na área da tecnologia que se encontra a mais alta intensidade média de problemas. Destaca-se a questão da participação das MPE’s em feiras  e exposições nacionais e internacionais, seguida pelos  problemas de otimização dos processos e de aproximação às universidades e aos institutos de pesquisa (KRUGLIANSKAS, 1996, p 75).

CONCLUSÃO

O campo do empreendedorismo encontra-se em plena evolução, dentro do qual se encontram especialistas de todas as disciplinas O empreendedorismo é um campo de pesquisa emergente, onde não existe ainda uma teoria estabelecida. Pode-se contar, no entanto, com suportes teóricos úteis derivados das disciplinas próximas ou vizinhas. Em empreendedorismo, as soluções exigem boa técnica de pesquisa, e bom conhecimento do campo e dos dados empíricos a serem privilegiados. Elas fazem a diferença entre operar a partir do bom senso ou recorrer reflexão, pois o empreendedorismo não é apenas a intuição, é uma maneira de pensar.

O empreendedorismo é um campo de ensino novo, onde a natureza do tema engloba mais que a simples aquisição do saber, ela integra análise e reflexão. O caminho do futuro empreendedor consiste em aprender a definir os contextos e a tomar decisões de compromisso para melhor definir o conceito sobre si mesmo. O aprendizado demanda um conjunto de inter-relações estimulantes, tanto para as faculdades analíticas quanto para a intuição e a imaginação. As abordagens do ensino podem variar muito de um curso para outro, por causa dos objetivos pedagógicos que são muito diversificados. Não importa qual seja a abordagem, se está em um campo de ensino onde as inter-relações com o contexto próprio da atividade tornaram-se praticamente a norma: os empreendedores vão à sala de aula e os estudantes vão estudar os empreendedores e suas empresas.

Assim, deve o empreendedor ter em mente que na atualidade o desenvolvimento da tecnologia nas micros e pequenas empresas (MPE’s) vem ocorrendo de forma lenta e gradual,  enfrentando muitas dificuldades.

Anteriormente, no Brasil, optou-se pelo modelo de substituições, o qual buscava a aquisição de tecnologia do exterior. A exagerada importação de tecnologia inibia a criação interna de tecnologias e gerou a dependência da indústria nacional em relação à tecnologia do exterior. Com a ruptura desse modelo, a nova realidade econômica exigiu que as firmas brasileiras passassem a buscar tecnologias próprias, introduzindo novas técnicas em seus processos e produtos para poderem competir com suas concorrentes no exterior.

Nas MPE’s, empreendedores enfrentam mais barreiras à competitividade em tecnologia em comparação com as outras áreas funcionais. Uma pesquisa (KRUGLIANSKAS, 1996) sobre o gerenciamento da tecnologia nas MPE’s revelou que a maior necessidade está na organização e gerência, mostrando que um planejamento bem elaborado seria uma das soluções para esse problema.

O modelo proposto por Isak Kruglianskas para favorecer a inovação tecnológica também se torna viável e é uma boa opção para as MPE’s que não tem condições de grandes investimentos nesta área, pois este modelo exige um mínimo de infra-estrutura, exigindo integração e dedicação de todos os membros da empresa, o que é possível realizar em qualquer empresa.

O Brasil tem segmentos em que já se encontra bastante desenvolvido em termos de tecnologia. A criação de uma política tecnológica competente seria importante, constituiria uma forma de integrar as empresas e estas obter parcerias com instituições de ensino, faculdades, universidades. O apoio do governo também é fundamental incentivando a pesquisa, investindo em educação básica e técnica para formação de mão-de-obra especializada.

A atitude empreendedora por parte dos empresários também é sem dúvida um fator importante para contribuição do desenvolvimento da tecnologia e assim da empresa de uma forma geral. Isto significa ter uma gerência bem organizada, que saiba enfrentar problemas e identificar condições ideais para oportunidades de negócio e investimentos, a qual não visa somente o lucro da empresa mas também o bem-estar de seus funcionários e a contribuição para o desenvolvimento sócio-econômico do país.

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1 Produto Interno Bruto

2 Pesquisa conduzida por Pratten (1991), The Competitiveness of Small Firms.

Monografia “ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS”

 

Esta obra possui autoria plena, sendo permitido seu uso educacional unicamente como referêncial teórico desde que fornecidos os devidos créditos ao seu mentor intelectual.

AUTOR: CESTARI, L.

ANO: 2008

INTRODUÇÃO

 

            O presente trabalho objetiva o estudo das estratégias de internacionalização das empresas.

Jornais de grande circulação e revistas voltadas para negócios têm noticiado com freqüência o atual processo de internacionalização de empresas brasileiras, tais como a Gerdau, Companhia Vale do Rio Doce – CVRD, Companhia Siderúrgica Nacional – CSN, Embraer, entre outras.

A escolha do tema foi baseada em tais notícias que revelam não apenas as facetas positivas de uma nova fase da indústria brasileira, mas também novas realidades que acabam se constituindo em grandes desafios surgidos nesse processo de internacionalização. Por exemplo, instalar fábricas em outros países requer não só uma competência distintiva em Gestão de Operações, mas também a habilidade de lidar com questões de relações trabalhistas e de regulamentação ambiental bastante diferentes das que as empresas enfrentam no Brasil.

            A discussão sobre a internacionalização das empresas tem crescido de importância desde o início dos anos 1990, já que com a abertura econômica, que teve seu início em 1991, as empresas passaram a ter necessidade de aumentar a produtividade e a qualidade de seus produtos. As empresas que não possuem capacidade competitiva perdem espaço, sendo substituídas pelas mais eficientes ou pelo aumento das importações dos produtos no qual o país é menos eficiente.

Para sua internacionalização, as empresa devem possuir capacidade e características próprias de produção, ter tecnologia e uma gestão de recursos humanos onde haja uma integração voltada à conscientização de fazer parte do mercado externo, isso as diferenciam positivamente em relação às empresas que produzem somente para o mercado interno. Dessa forma, o planejamento estratégico empresarial é peça fundamental no processo de tomada de decisão em todos os níveis da empresa.

Para contextualização do estudo foi eleito a seguinte problema: Até que ponto o planejamento estratégico empresarial pode interferir na internacionalização de uma empresa?

Tal planejamento garante que a empresa consiga preparar-se melhor para enfrentar e vencer nos mercados internacionais.  A análise da situação deverá ser feita no nível interno e externo da empresa, calculando se possui ou pode adquirir recursos disponíveis (humanos, financeiros, tecnológicos etc), a fim de se determinar as suas forças e fraquezas, bem como as ameaças e oportunidades com as quais poderá se deparar ao sair para o exterior, além da análise da concorrência e da posição competitiva das empresas. O planejamento estratégico tem papel fundamental para as exportações das empresas brasileiras.

            Assim, o objetivo geral do presente trabalho é discutir o planejamento estratégico empresarial frente à internacionalização de empresas, seus principais processos, significados, conceitos e procedimentos para que este processo seja bem sucedido. Durante o desenvolvimento do trabalho, procurar-se-á identificar vantagens e desvantagens tais como: custo de mão-de-obra, acesso a matéria prima em caso de se produzir no país e não somente importar, diferenças econômicas e culturais entre os países que podem influenciar em diferentes modos de tratar os funcionários, diferentes tipos de campanha de marketing.Ao final serão mostrados alguns cases de internacionalização das empresas Embraer, Azaléa e Marcopolo.

            Estudar os processos de internacionalização de empresas brasileiras constitui um assunto relativamente novo, mas de crescente importância. Por exemplo, dados publicados no The Wall Street Journal Americas, 15/08/2005, revelaram o aumento no volume de investimentos originados nos chamados países em desenvolvimento para a aquisição de empresas americanas nos Estados Unidos. No período de 1997 a 2005, Israel, México e Brasil foram os países que mais investiram. Um relatório do Boston Consulting Group  de 2006, analisa os “100 Novos Desafiantes Globais”, entre os quais estão incluídas 12 empresas brasileiras. A mesma fonte dá conta que no final de 2005, já havia cerca de 30 empresas brasileiras produzindo em aproximadamente 120 fábricas espalhadas ao redor do mundo; ou seja, o fenômeno já se encontra bem caracterizado.

            No entanto, sob o ponto de vista acadêmico, não existe ainda uma abordagem teórica que trate especificamente da entrada dessas empresas no mercado internacional. Acredita-se que a principal razão para isso é que os diferentes modelos disponíveis na literatura tiveram as suas raízes lançadas em épocas passadas, nas quais o macroambiente global apresentava características diferentes das atuais, e tinham como objeto de análise empresas de outros países.

CAPÍTULO I – A INTERNACIONALIZAÇÃO E AS EMPRESAS

 

Com a abertura econômica, que teve seu início em 1991, as empresas passaram a ter necessidade de aumentar a produtividade e a qualidade de seus produtos. As empresas que não possuem capacidade competitiva perdem espaço, sendo substituídas pelas mais eficientes ou pelo aumento das importações dos produtos no qual o país é menos eficiente.

            De acordo com Corrêa e Lima (2002) as empresas brasileiras que partem para o processo de internacionalização enfrentam condições radicalmente distintas daquelas vividas pelas empresas que primeiro se internacionalizaram, pode-se destacar, entre outros, os seguintes fatores que explicam as diferenças:

                        a) hoje há um excesso de capacidade para a produção de bens e serviços, o que cria uma feroz competição entre os players globais e requer uma orientação permanente para a inovação;

                        b) as multinacionais tradicionais, aquelas com origem nos países desenvolvidos, estão em um processo de rever e redefinir suas arquiteturas organizacionais, focando atividades de alto valor agregado e procurando estabelecer e comandar redes globais de produção;

                        c) os governos têm procurado intervir fortemente no processo de internacionalização, visando atingir seus objetivos de desenvolvimento nacional além da economia globalizada se mostrar em um estágio no qual mecanismos institucionais que moderam o comércio internacional estão sendo consolidados em níveis globais e regionais, afetando fortemente os países em desenvolvimento.

            Além dessas questões, decorrentes do cenário internacional, as empresas de grandes economias emergentes enfrentam desafios relacionados ao próprio contexto institucional de seus países, de seus mercados domésticos, que têm características distintas daqueles que prevalecem em países desenvolvidos. Esse contexto institucional volátil e imprevisível, que parece ameaçador por um lado, por outro, parece qualificar as empresas das grandes economias emergentes para buscar oportunidades e lidar com as adversidades de forma distinta das empresas dos países desenvolvidos. Neste sentido, o processo de internacionalização seria uma forma de as empresas se protegerem das turbulências enfrentadas em seus países de origem.

 

 

1.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL

            Apesar do relativo atraso diante de outros países com grau de desenvolvimento semelhante, o Brasil vem cada vez mais aumentando o número de empresas que abandonam o modelo tradicional exportador e passam a internacionalizar suas atividades produtivas. Segundo Corrêa e Lima (2006), muitas empresas brasileiras, perceberam que, na maioria das vezes, é mais efetivo iniciar a produção em outro país do que contornar os obstáculos logísticos e legais envolvidos numa exportação.

            Assim, o movimento de internacionalização das empresas vem se acentuado nos últimos anos, e caracterizado por transações cada vez mais surpreendentes, como a aquisição da mineradora canadense Inco pela Companhia Vale do Rio Doce, deve-se a fatores conjunturais, como o crescimento da economia brasileira nos últimos anos.

            Ainda de acordo com Corrêa e Lima (2006), a desvalorização do dólar, também é um fator preponderante para a internacionalização, pois essa desvalorização encareceu os produtos brasileiros no mercado externo, ao mesmo tempo em que barateou as importações, fazendo com que muitas empresas nacionais passassem por um processo de estrangulamento. Para o autor:

Algumas dessas empresas enxergaram na internacionalização uma alternativa para manter os bons resultados com o câmbio desfavorável. As empresas que se expandem internacionalmente deixam de depender apenas do desempenho do mercado local, sujeito a flutuações políticas e financeiras, e ao diversificar seus ativos são capazes de amenizar possíveis contratempos em um segmento específico (CORRÊA e LIMA, 2006, p.5).

            De acordo com Ricupero e Barreto (2007), o processo de internacionalização de uma empresa começa quando esta decide iniciar suas atividades em outro país, o que pode acontecer via controle total de ativos pela empresa entrante, ou por meio de operações de joint-ventures com empresas sediadas no país onde pretende ingressar.

            Os autores apontam a internacionalização como uma estratégia uma importante para contornar as restrições estabelecidas sobre a importação em diversos países, como a imposição de elevadas alíquotas tarifárias, de cotas e até barreiras sanitárias. Para se consolidar, a empresa deve optar por uma estratégia de inserção em mercados internacionais que leve em conta os seus objetivos, além de dimensões estratégicas em relação a recursos e capacidade da mesma, mas o fato é que atuar em variados mercados aumenta a capacidade de sobrevivência em face das dificuldades impostas pelo ambiente altamente competitivo da atualidade.

            Já para Cavalcanti e Alem (2005) a internacionalização deve ser vista como um meio eficaz para o aumento da competitividade da empresa, promovendo o desenvolvimento do país e facilitando o acesso a recursos e mercados, e a reestruturação econômica. Para esses autores, a internacionalização das empresas é importante para assegurar e expandir mercados para seus bens e serviços, dizem eles que:

 [...] o acesso a mercados maiores fortalece a competitividade das empresas multinacionais pelas economias de escala, por meio dos efeitos de especialização de aprendizado e pelo fornecimentode uma maior base financeira para reinvestimentos e desenvolvimento tecnológico. Particularmente no caso brasileiro, o acesso a mercados financeiros em condições mais favoráveis representa um forte estímulo ao processo de internacionalização (CAVALCANTI e ALÉM, 2005, p.8).

            Ricupero e Barreto, (2007) são de opinião que a situação do Brasil é bem menos vantajosa neste sentido do que a das economias asiáticas, por exemplo, beneficiadas por elevadas taxas de poupança doméstica e dotadas de características que lhes proporcionam grau de investimento por parte das agências classificatórias mundiais. Segundo os autores, para um país como o Brasil, que não dispõe de tal vantagem, e tem de pagar sobretaxa de risco financeiro devido ao país de origem, a internacionalização pode se tornar um meio de escapar das taxas de juro internas e obter financiamento internacional mais propício do que conseguiria sem se internacionalizar.

            De acordo com Ricupero e Barreto (2007), o governo brasileiro não definiu medidas oficiais de apoio à internacionalização das empresas nacionais, que investem no exterior por decisão própria, sem contar o suporte de uma política governamental específica dirigida a estimular, facilitar e até induzir a internacionalização. Além disso, embora não haja proibições ou restrições governamentais ao investimento direto no exterior, algumas normas cambiais e procedimentos legais dificultam e encarecem as transações.

            Segundo esses autores, países como China, Cingapura e Malásia estão adotando estratégias e políticas de apoio à internacionalização de suas empresas, como facilidade a financiamentos bancários, diminuição da burocracia e isenção de taxas para investimentos no exterior e já têm programas há mais de dez anos que objetivam  apoiar o investimento direto no exterior. Nessa mesma trilha, já se encontram países como o México, a Argentina e até mesmo a Venezuela.

1.2 ESTIMULANDO A INTERNACIONALIZAÇÃO

            Estímulos à exportação são conceituados como os fatores que influenciam a decisão das empresas para iniciar, desenvolver e manter operações de exportação. De forma mais ampla, eles fornecem a força motriz necessária para impulsionar a empresa em direção ao caminho da internacionalização.

            Segundo os conceitos de Cyrino e Oliveira (2002), os fatores que influenciam a motivação à exportação são afetados por determinadas forças, derivadas de três fontes principais:

                        a) características individuais;

                        b) características organizacionais; e

                        c) características ambientais.

            As características individuais dizem respeito às percepções do tomador de decisões sobre as oportunidades que surgem do mercado internacional. Entre elas, podem ser citadas características pessoais, orientação internacional, estilo de liderança, competência gerencial e expectativas gerenciais.

            De acordo com Cyrino e Oliveira (2002, p. 15):

Quanto às características organizacionais, destacam-se os objetivos corporativos, as disponibilidade de recursos, a natureza dos produtos e as vantagens diferenciais da empresa. Finalmente, localização do país, disponibilidade de insumos para a produção, condições econômicas dominantes, facilidades de infra-estrutura e políticas governamentais de apoio à internacionalização configuram-se como características ambientais.

            Segundo esses autores, os estímulos que motivam a exportação podem ser classificados como internos e externos. Os estímulos internos estão associados às características individuais e organizacionais da empresa, ao passo que os estímulos externos se associam às características do ambiente em que a empresa realiza suas atividades, seja ele doméstico ou internacional.

            Já Kupfer e Hasenclever (2002) referem que os principais estímulos internos que prevaleceram relacionam-se às características organizacionais. Foram apontados os seguintes estímulos, por ordem de importância: disponibilidade de capacidade de produção não utilizada, potencial de lucro extra, produção de bens com qualidades singulares, potencial de crescimento extra, necessidade de reduzir dependência, e risco em relação ao mercado doméstico.

            Quanto aos estímulos externos, conforme Kupfer e Hasenclever (2002) são preponderantes: o recebimento de ordens eventuais do mercado internacional, saturação/retração do mercado doméstico, intensificação da competição no mercado doméstico, oportunidade de lucro e crescimento no mercado internacional, e incentivo de agentes ou organizações externos.

            O empreendedorismo internacional está associado a todo e qualquer modo de entrada no mercado estrangeiro e está focado especificamente no papel que o empreendedor ocupa nas operações internacionais.

            Kupfer e Hasenclever (2002, p. 26) definem o empreendedorismo internacional como: “um processo organizacional amplo, inserido na cultura da empresa, que busca, por meio da exploração de oportunidades surgidas no mercado internacional, gerar valor para a empresa”.

            Na visão de Sull e Escobarim (2004), uma das forças-chave que as empresas possuem no mercado internacional é o capital humano. Por isso, as percepções, crenças e práticas gerenciais empreendedoras devem estimular a entrada e o desenvolvimento de uma empresa no mercado estrangeiro.

            Para os autores, existem outros fatores motivacionais individuais que podem levar à exploração de oportunidades internacionais, dentre eles estão: a procedência estrangeira, o nível mais alto de escolaridade do empreendedor e a experiência internacional anterior. Os autores acreditam, também, que a motivação para se internacionalizar está na estreita relação com o processo de formação e escolha das estratégias que a empresa estabelece para reconhecer e explorar as oportunidades oferecidas pelo mercado internacional.

            O comportamento motivacional e estratégico orientado para a realização de negócios internacionais deve ser examinado em associação com determinadas características da empresa que parecem ser vitais para o desenvolvimento de operações no mercado estrangeiro. Tamanho da empresa, experiência internacional e volume de vendas internacionais estão entre as características mais abordadas pela literatura sobre internacionalização.

1.3 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA ORIENTADA PARA NEGÓCIOS INTERNACIONAIS

            Na opinião de Sull e Escobarim (2004) não existe concordância a respeito do impacto que o tamanho pode causar nas operações realizadas no mercado estrangeiro. Apesar disso, seria razoável sugerir que empresas maiores, comparadas às menores, devem ser mais capazes de perceber uma variedade mais ampla de sinais associados ao mercado internacional e de responder de modo mais positivo a eles. Geralmente, a literatura se refere que as empresas maiores possuem mais recursos e mais possibilidades de entrar em mercados mais distantes, que podem exigir esforços adicionais.

            No entanto, estudos de Kupfer e Hasenclever mostraram uma realidade diferente: que o tamanho da empresa provou ter pouca ou nenhuma influência sobre o desempenho corporativo em termos de retornos financeiros advindos das operações internacionais.

1.3.1 A experiência internacional

 

A internacionalização da empresa consiste em sua participação ativa nos mercados externos. Se as empresas brasileiras se dedicarem exclusivamente a produzir para o mercado interno, sofrerão a concorrência das empresas estrangeiras dentro do próprio país. De acordo com Bighetti e Maier (2005: p. 22) “As empresas brasileiras exportam pouco e são poucas a fazê-lo, mas isso está muito mais ligado à falta de cultura exportadora do que propriamente às dificuldades existentes”.

            Esses autores identificam que uma das mais difundidas teorias sobre internacionalização afirma que a falta de conhecimento sobre mercados e operações estrangeiros é um grande obstáculo ao desenvolvimento de transações internacionais, e que a sua aquisição pode ocorrer por meio de atividades no exterior. Significa dizer que as experiências sobre o mercado e as operações que nele se desenvolvem geram oportunidades de negócios e impulsionam decisões orientadas para um maior comprometimento de recursos com o mercado exterior. Evidenciando que o conhecimento adquirido do mercado e os contatos ali realizados condicionarão um aumento das futuras exportações.

1.3.2 O Envolvimento com vendas internacionais

 

            Segundo Katsikeas e Piercy (1993) o percentual de vendas realizadas no mercado internacional tem sido o indicador mais utilizado para distinguir firmas de maior e de menor envolvimento com operações internacionais. Tal indicador é usualmente utilizado em estudos que investigam o comportamento exportador da empresa. Um estudo desses autores evidenciou que as firmas mais envolvidas com o mercado internacional, apresentando percentuais de vendas internacionais acima de 50%, mostravam capacidades internas mais desenvolvidas para identificar e explorar oportunidades de exportação.

            Este mesmo estudo mostra que as empresas de menor envolvimento internacional são motivadas por pressões do mercado doméstico, ao passo que aquelas de maior envolvimento são mais direcionadas por condições específicas do comércio internacional que estão além do domínio da organização ou por dimensões associadas a uma política nacional de exportação.

            Segundo esses autores, a literatura comumente classifica como pequena empresa aquela que tem até 100 empregados, como média a que tem até 500, e como grande empresa a que tem acima de 500 empregados. Firmas com 11 anos ou mais de atuação no mercado internacional foram consideradas mais experientes, enquanto firmas com 10 anos ou menos foram classificadas como menos experientes.

            As empresas brasileiras, apesar de demonstrarem experiência internacional e envolvimento com o mercado estrangeiro em função do volume de vendas, utilizam estratégias de entrada consideradas de menor complexidade e comprometimento de recursos. Essas evidências confirmam os pressupostos teóricos de que um maior conhecimento de mercado condiciona acréscimo nas exportações e reforça o entendimento de que a exportação como a estratégia de entrada preferida das empresas brasileiras, indicando que a predominância acentuada desse tipo de modalidade sugere um baixo grau de internacionalização.

            No que diz respeito ao processo de motivação internacional, as empresas brasileiras dão mais importância aos seguintes motivos: oportunidade de lucro e crescimento no mercado internacional; necessidade de reduzir a dependência do mercado doméstico; necessidade de reduzir os riscos em relação ao mercado doméstico; interesse gerencial em relação a atividades internacionais; e crenças gerenciais sobre a importância da internacionalização. Esses motivos enfatizam que as empresas brasileiras são mais significativamente motivadas por fatores externos ligados tanto ao mercado exterior quanto ao doméstico, e que a orientação da gerência exerce papel importante nas decisões internacionais.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO II – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES

            O conceito de Planejamento Estratégico, ou mesmo o conceito mais amplo de Estratégia sempre estiveram presentes na atividade empresarial, ainda que de forma simples e não sistemática. Mesmo na época em que a economia era menos complexa e a facilidade de colocação dos produtos no mercado era maior, ficava difícil imaginar que os empresários deixassem de fazer algum tipo de prospecção sobre o futuro, ou que evitassem conhecer mais a fundo a natureza de seus negócios, pois afinal, não há forma melhor para se definir os conceitos de Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico do que:

 - Conhecer a natureza do próprio negócio e as potencialidades dos mercados e da empresa;
- Procurar visualizar o futuro e se preparar para enfrentá-lo.

            Assim, alguns autores passaram a conceituar o Planejamento Estratégico:

            De acordo com Katsikeas e Piercy (1993), Planejamento Estratégico é um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos estratégias e ações que possibilitem o aumento da competitividade empresarial.

            Para Kupfer e Hasenclever (2002), o Planejamento Estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir seu futuro por meio de um comportamento proativo, considerando o ambiente atual e futuro

            Já para Wright (2001), a Administração Estratégica de uma empresa tem como propósito principal, o desenvolvimento da mesma no sentido de promover uma maior geração de riqueza para os proprietários, colaboradores e à sociedade em geral, mediante a satisfação das necessidades e expectativas de seus clientes .

            De acordo com esse autor, o Planejamento Estratégico empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que forma e revela seus objetivos, propósitos e metas, produz as principais políticas e planos para alcançar essas metas, e define os negócios nos quais a empresa intenciona estar e o tipo de organização econômica e humana que pretende ser.

            Foi após a publicação do livro “Corporate Strategy”, em 1965, por H. Igor Ansoff, que a escola de Planejamento Estratégico tomou corpo. Através desse autor é que foram instituídas as premissas básicas dessa linha de pensamento e, após sua consolidação, outros autores lançaram publicações sobre o assunto. No entanto, existem poucas variações entre as diversas metodologias de planejamento estratégico encontradas nos livros sobre o tema. Para Mintzberg, et al (2001, p.45), “a maior parte delas reduz-se às mesmas idéias básicas”. A figura 1 resume bem as etapas de grande número dessas metodologias.

Quadro 1 – Etapas do Planejamento Estratégico Empresarial

            De acordo com Mintzberg, et al (2001) é a direção geral da empresa que tem a responsabilidade de definir e por em prática todo o processo de planejamento. Ao definir as linhas de orientação gerais relativas à missão, política e estratégia empresariais, a direção estabelece as bases sobre as quais cada unidade de negócios delineará o seu próprio plano de negócios. A autonomia das unidades de negócios depende da própria cultura organizacional, uma vez que algumas empresas dão liberdade total a cada divisão para estabelecer as suas próprias estratégias e objetivos de vendas e lucros e outras estabelecem os objetivos, mas deixam ao critério das unidades a definição da estratégia, outras ainda definem os objetivos e envolvem-se diretamente na concepção das estratégias individuais.

 

2.2 FORMULAÇÃO E ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

 

            Para Thompson & Strickland III (2000, p. 16) formular estratégia significa:

[...] planejar para fortalecer a posição da empresa no mercado em que atua, aprimorar a satisfação do cliente e atingir os objetivos de desempenho previamente estipulados, procurando formar um conjunto de mudanças competitivas e processos comerciais que os dirigentes devem desenvolver para alcançar a melhor performance da organização.

            Para esses autores, o diretor executivo e a alta administração da empresa são os responsáveis pela formulação da estratégia, mas deve envolver todas as funções e departamentos da empresa. Segundo essa metodologia, o processo de elaboração e implementação de estratégias envolve cinco tarefas, aqui apresentadas na figura 2.

Quadro 2 – Tarefas da Gerência Estratégica

 

 

            Primeira Etapa: Todas as empresas têm uma missão, ou seja, algo que pretendem atingir ao longo da sua vida e que deve ficar clara desde o início. E deve servir como forma de motivação dos empregados. Ao longo do tempo, a missão pode ter que ser alterada, por ter perdido a sua relevância face às novas condições da envolvente empresarial. A missão deverá definir uma visão e o rumo para os próximos 10 a 20 anos da empresa, tendo em conta:

            – Condições da indústria: inclui todas as indústrias em que a empresa opera. Poderá ser apenas uma, ou um conjunto de indústrias, relacionadas, ou não.

            – Segmentos de mercado: são as parcelas de mercado que incluem segmentos de clientes com determinadas características em comum e que a empresa se compromete a satisfazer.

            – Tipo de integração: uma empresa pode estar integrada vertical ou horizontalmente. No primeiro caso, as operações da empresa incluem todos os processos desde a produção à venda; no segundo caso, a empresa subcontrata todas as operações e serve apenas como intermediário para a venda ao cliente final. Entre estes dois extremos, existem muitas alternativas.

            Segunda Etapa: De acordo com Thompson & Strickland III (2000, p. 16) procura-se, nessa etapa, converter a visão e missão da empresa em objetivos de desempenho específicos, que poderão servir para mensurar o progresso da empresa. Os objetivos são as referências para rastrear o desempenho da empresa. Todos os gerentes devem estabelecer objetivos de desempenho concretos e mensuráveis, de curto e longo prazo. Consegue-se atingir um nível maior de orientação quando os objetivos gerais são decompostos em objetivos específicos para cada unidade da organização e seus gerentes tornam-se responsáveis por eles. Assim, cria-se um trabalho de equipes que, ao esforçarem-se para atingirem seus objetivos específicos, estarão contribuindo para alcançar os objetivos maiores da empresa.

            Terceira Etapa: a elaboração de estratégias significa criar as ações que deverão ser desenvolvidas para que a empresa atinja os objetivos propostos anteriormente. Os gerentes devem estar atentos ao que acontece fora da empresa como mudança nas preferências dos consumidores, as últimas ações dos rivais, oportunidades e ameaças do mercado, novas condições comerciais.

Os gerentes devem ter espírito empreendedor para que suas estratégias consigam reagir às mudanças que ocorrem no ambiente, observando as tendências do mercado, ouvindo os consumidores, aumentando a competitividade da empresa e redirecionando as atividades da empresa de maneira adequada (THOMPSON & STRICKLAND III, 20000, P. 19).

            Quarta Etapa: Segundo os autores, nessa etapa é necessário assegurar que a estratégia elaborada anteriormente funcione devidamente como estabelecida para que a empresa alcance o desempenho esperado, dentro do prazo estipulado. A finalidade é criar uma adequação entre o que já vem sendo feito pela organização e o que deve ser feito para implementar a estratégia. Quanto maior o grau de adequação, maior as chances de sucesso da estratégia. Os autores deixam claro que esta é a parte mais difícil do processo e, geralmente, a que exige mais tempo.

            Quinta Etapa: a empresa sempre está sujeita às mudanças que ocorrem no ambiente. Dessa forma, deve-se, quando necessário, fazer alterações e ajustes nas decisões definidas no decorrer das tarefas anteriores. A estratégia pode ser alterada quando há mudanças de direção, mudanças nos objetivos ou alterações no ambiente da empresa. DAFT (1999, p. 146) denomina o processo de elaboração de estratégias como sendo administração estratégica. Em suas palavras, ele a define como “um conjunto de decisões e ações usado para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas da organização”.

            Para esse autor, a estratégia é o plano geral que levará a organização a atingir suas metas de longo prazo. Ele enquadra as estratégias gerais em três categorias: crescimento, estabilidade e redução. Os executivos devem definir uma estratégia explícita, de modo a informar as demais pessoas na organização sobre a alocação de recursos e atividades em geral para lidar com o ambiente e como atingir as metas da organização.

2.2.1 Controle da Estratégia.

 

            Mesmo com uma estratégia bem definida, as empresas podem falhar na implementação. Almeida (2001) define os sete elementos chave de uma estratégia de sucesso: estratégia, estrutura da empresa e sistemas/infraestruturas de apoio, estilo de gestão, qualidade dos recursos humanos, qualificação do pessoal e cultura organizacional.

            Para o autor, assim que se inicia a implementação da estratégia, é necessário ir controlando a sua evolução e verificando se os resultados reais não têm grandes desvios referentes aos objetivos previstos. A unidade de negócios também deverá estar preparada para fazer qualquer tipo de ajuste ao processo de planejamento se constatar que serão necessários para cumprir os seus objetivos.

            O controle deverá ser freqüente para conferir se as ações estão sendo executadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados os orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável, apresentação de medidas para correção de rumo, caso seja necessário.

            Segundo Almeida (2001) a estruturação do processo de Planejamento Estratégico será eficiente, eficaz e efetiva para uma empresa, se der o suporte necessário para a sua tomada de decisões. A agilidade freqüente e contínua da empresa, em sintonia com as variáveis do seu ambiente, será a melhor forma de se minimizar a probabilidade de que as mudanças se constituam em surpresa. A flexibilidade do processo permitirá beneficiarem-se de oportunidades, existentes ou futuras, e prevenirem-se de ameaças reais ou potenciais.

2.2.2. Estratégia Empresarial em Pequenas Empresas

 

            Para ALMEIDA (2001), existe um preconceito de que planejamento estratégico não deve ser elaborado em pequenas empresas, provavelmente devido à sua complexidade. Esse autor afirma, no entanto, que essa técnica pode ser desenvolvida também em empresas de pequeno porte, só que neste caso o processo deve ser simplificado.

            Porém TERENCE (2002) elaborou um roteiro prático específico para aplicação do planejamento estratégico nas pequenas empresas. Esse roteiro foi desenvolvido a partir de uma análise das características do planejamento estratégico, das características das pequenas empresas e das características do planejamento estratégico aplicado às pequenas empresas, conforme mostrado na figura 3.

Quadro 3 – Gerência Estratégica em Pequenas Empresas

 

            De acordo com Terence (2002) o roteiro, resultado desse trabalho, consiste em seguir as etapas abaixo:

            Etapa 1: consiste no estabelecimento da missão, dos valores e da visão da empresa. Nessa fase, procura-se definir o que é a empresa e qual sua razão de ser, suas crenças e princípios básicos e em qual direção ela deverá seguir. Essas informações são utilizadas para orientar os dirigentes da empresa.

            Etapa 2: consiste na realização do diagnóstico estratégico. Através da análise SWOT, procura-se conhecer as ameaças e oportunidades do ambiente frente aos pontos fortes e fracos da empresa. Procura-se identificar, também, os fatores críticos de sucesso.

            Etapa 3: envolve a definição de objetivos e metas empresariais. É o estabelecimento do curso e prazo das ações do empresário, mediante as informações colhidas nas etapas anteriores.

            Etapa 4: consiste na identificação da estratégia atual, definição das estratégias empresariais futuras e identificação das ações e projetos necessários para alcançar os objetivos propostos anteriormente.

            No entanto todo esse plano pode falhar. O autor acredita que a estratégia, para ser eficaz, não pode ser elaborada pela alta administração, encerrada em seu escritório, e implementada por outras pessoas que não participaram dessa elaboração. Por trás da suposição de que a formulação pode ser separada da implementação existem algumas suposições muito ambiciosas: “que o ambiente pode ser sempre compreendido e que é sempre estável, ou previsível, para garantir que as estratégias formuladas hoje possam ser viáveis quando da sua implementação” (MINTZBERG 2000, p. 40)

            Mintzberg (2001, p.57) define plano estratégico como um “curso inflexível de ação”. Dessa forma, para ser posto em prática, a empresa deve ser capaz de prever o futuro, assumindo sua estabilidade, ou algo ainda mais difícil, como controlá-lo, por exemplo.

            O terceiro motivo está no fato de o planejamento estratégico ter sido desenvolvido como um sistema administrativo que se propõe a “evitar as idiossincrasias humanas para sistematizar o comportamento” (MINTZBERG, 2001, p. 58).

            Dessa forma, a concepção de estratégias não pode ser decomposta em etapas, agendadas para que sejam desenvolvidas em um momento certo. Esse processo pode acabar por deteriorar a criatividade. Esse processo não deveria ter por objetivo uma análise, mas uma síntese. “Os esforços para se transformar um processo flexível em uma seqüência rígida podem matá-lo”, de acordo com Mintzberg (2001, p.63).

            O autor também é enfático ao afirmar que elaboração eficaz de estratégias é aquela que alia a ação ao pensamento e, conseqüentemente, a formulação à implementação. Segundo ele, “é certo que pensamos para agir, mas também agimos para pensar”. As tentativas acertadas convergem para um padrão de comportamento que se transformam em estratégias. Para esse autor, essa é a essência do aprendizado estratégico.

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO III – O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS

 

            A internacionalização de empresas tem se processado de diversas formas e em diversos setores. De acordo com Rocha (2002), no caso brasileiro, a internacionalização das empresas tem se processado de forma lenta e até um pouco tardia. Mesmo assim, algumas empresas brasileiras passam por evoluções e por experiências expressivas em direção ao mercado internacional, principalmente após a abertura da economia nacional, ocorrida na década de 1990. Geralmente, o processo de internacionalização das empresas ocorre de forma gradual ou incremental devido às incertezas e até mesmo devido à deficiência das informações recebidas sobre o novo mercado.

            Ainda de acordo com Rocha (2002), este processo consiste basicamente de três etapas principais que envolvem decisões não essencialmente seqüenciais, que são: estabelecimento de canais de exportação, estabelecimento de subsidiárias de vendas e estabelecimento de subsidiárias de produção no país estrangeiro.

            A fim de contribuir no entendimento do processo de internacionalização das empresas, Arruda, Goulart e Brasil (1996) apresentam cinco estratégias utilizadas na inserção internacional, como segue:

            a) internacionalização como evolução da capacidade de exportação que é a tendência das empresas brasileiras e divide-se em três estágios:

                        1) – envolvimento experimental, onde o comportamento é reativo e de baixo                     envolvimento com o mercado externo;

                         2) – envolvimento ativo, no qual as exportações tornam-se regulares; e

                         3) – envolvimento comprometido, que corresponde à atuação em diversos                        mercados com mecanismos variados, além da exportação, e implica em                      objetivos de longo prazo.

            b) internacionalização como busca de competitividade tecnológica: característica de países cujos mercados domésticos são pequenos e assim as empresas se lançaram no mercado externo como fornecedoras de grandes corporações japonesas e americanas. É o caso de países como Coréia do Sul e Cingapura;

            c) internacionalização como conseqüência da capacidade de agregar parceiros. Esta é a característica das empresas italianas, pois detêm grande habilidade de se apropriarem das tecnologias existentes e adaptá-las a um uso específico na produção de bens de alta qualidade. O melhor caminho apontado por estas empresas para a internacionalização é a cooperação internacional;

            d) internacionalização como conseqüência de vantagens competitivas no mercado doméstico. Esta tendência caracteriza algumas empresas australianas, pois, a partir de suas bases locais, estabelecem uma rede de empresas domésticas assemelhadas que usufruem da tecnologia, dos processos de produção e dos sistemas de gestão e controle da empresa-mãe.

 

3.1 MODELOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO

3.1.1 A Escola Nórdica de Negócios Internacionais.

 

            De Acordo com Rocha (2002), até a metade do século XX, poucos economistas se preocupavam com o que ocorria dentro da empresa. Os aspectos macro eram os que realmente importavam até então, principalmente aqueles relacionados ao comércio internacional. Em princípios da década de 1960, marcada pelos trabalhos pioneiros de Edith Penrose, Richard Cyert e James March e, posteriormente, de Yair Aharoni, a teoria da empresa deixou de ser examinada puramente do ponto de vista econômico para se tornar um campo independente de pesquisa.

            Baseando-se nesse estrutura teórica, uma linha de pensamento distinta foi desenvolvida por pesquisadores da Universidade de Uppsala, Suécia, através de estudos do processo de internacionalização das empresas suecas. De acordo com Hemais e Hilal (2002), essa linha de pensamento, mais tarde denominada “processo de internacionalização da firma da Escola de Uppsala”, ultrapassou os limites da teoria econômica para abranger também a teoria do comportamento organizacional. Posteriormente, a Escola de Uppsala expandiu seu raio de influência para todos os países escandinavos e criou-se, então, a Escola Nórdica de Negócios Internacionais.

            Os estudos realizados pelos pesquisadores nórdicos têm servido de base para diversas pesquisas atuais sobre o processo de internacionalização de empresas. Uma revisão do desenvolvimento dos estudos realizados pelos pesquisadores nórdicos pode ser encontrada em Hemais e Hilal (2002).

            Segundo esses autores, um dos pressupostos do modelo tradicional da Escola de Uppsala é que a internacionalização das empresas, seja através de exportações ou de investimentos diretos, é uma conseqüência de seu crescimento. A busca de novos locais para se expandir, além do mercado doméstico, ocorre quando este já está saturado e ocasiona uma redução do número de oportunidades lucrativas, o que restringe o crescimento da firma.

            Para os pesquisadores de Uppsala, a incerteza quanto aos mercados estrangeiros está relacionada com a distância psicológica ou psíquica, ou seja, quanto maior a diferença entre o país de origem e o país estrangeiro em termos de desenvolvimento, nível e conteúdo educacional, idioma, cultura, sistema político, entre outros, maior o nível de incerteza. Portanto, a distância psíquica pode ser definida como a soma dos fatores que interferem no fluxo de informação entre países (HEMAIS e HILAL, 2002).

            Como a expansão vertical é muitas vezes descartada como sendo incerta ou não lucrativa, a alternativa, então, segundo Hemais e Hilal (2002) volta-se para a expansão geográfica para locais com características mais similares às bases de operações da empresa. Dentro desta perspectiva, subentende-se que o processo de internacionalização não é uma seqüência de passos planejados e deliberados baseados numa análise racional, mas orientado por uma natureza incremental, na qual se visa a uma aprendizagem sucessiva através do comprometimento crescente com os mercados estrangeiros.

            Assim, conforme Hemais e Hilal (2002), ao observar as empresas suecas, os pesquisadores de Uppsala interpretaram os padrões do processo de internacionalização das mesmas, dos quais se destacam: o começo das operações no exterior em países relativamente próximos (distância psíquica) e expansão para regiões mais distantes de forma gradual; e exportação como principal meio para a entrada em novos mercados estrangeiros. A instalação de subsidiárias de vendas ou de produção raramente era utilizada como estratégia inicial para a entrada em um novo mercado.

            Ainda de acordo com Hemais e Hilal (2002), várias críticas surgiram ao modelo tradicional de Uppsala, fundamentando-se, principalmente, na eliminação do processo seqüencial determinado pela mesma, ou seja, novos entrantes em determinadas indústrias estavam acelerando o processo de internacionalização, entrando diretamente em mercados psiquicamente distantes.

3.1.2 Teoria dos Custos de Transação

 

            Outra abordagem referente à internacionalização de empresas é proporcionada pela Teoria dos Custos de Transação sob duas formas principais desenvolvidas ao final da década de 1970: a teoria da internalização e o paradigma eclético da produção internacional.

            Segundo Barreto (2002), para a teoria de internalização, as falhas de mercado, tais como custos de informação, oportunismo e especificidade de ativos, seriam as condições que levariam uma empresa multinacional a utilizar o investimento direto, ou seja, internalizar suas atividades no mercado externo em detrimento do licenciamento como modo de entrada em mercados estrangeiros. Para os teóricos desta área, a exportação é vista simplesmente como o ponto de partida para o investimento direto no exterior.

            De acordo com o autor, a proposta do paradigma eclético da produção é explicar a amplitude, a forma e o padrão da produção internacional com base em três grupos de vantagens, a saber:

            a) vantagens específicas da propriedade: podem ser de natureza estrutural (propriedade em si ou acesso privilegiado a algum ativo) e/ou transacional (capacidade da hierarquia de uma empresa multinacional tirar proveito das imperfeições de mercado ou pela administração de um conjunto de ativos localizados em diferentes países);

            b) vantagens da internalização: capacidade e desejo da empresa multinacional transferir ativos através das fronteiras nacionais dentro de sua própria hierarquia ao invés de utilizar-se do mercado internacional. Os motivos para a internalização podem ser derivados de riscos, incertezas, economias de escalas, entre outros; e

            c) vantagens locacionais: atratividade da localização da produção no exterior. As vantagens podem ser estruturais – intervenção governamental afetando custos ou receitas – e/ou transacionais – oportunidades surgidas a partir da gestão coordenada dos ativos instalados em diferentes países.

            A crítica a este enfoque realizada pelos pesquisadores de Uppsala, segundo Barreto (2002), baseia-se na sua orientação para a produção, pois pretende explicar a amplitude, a forma e o padrão da produção internacional; enquanto que o modelo de Uppsala é orientado para o mercado, buscando explicar o padrão e o modo de estabelecimento das operações.

            Em suma, os dois modelos tendem a ser incompatíveis entre si. De acordo com Barreto (2002), os próprios pesquisadores suecos reconheceram que o modelo de Uppsala possui um poder explanatório maior nos estágios iniciais do processo de internacionalização. Devido ao seu fundo comportamental, este modelo aplica-se melhor em firmas inexperientes. Já em relação ao paradigma eclético, o poder explanatório é maior quando aplicado a firmas experientes, ou seja, com atuação em diversas regiões do mundo e por pressupor o perfeito acesso às informações pelos tomadores de decisão. Assim, como explica Rocha (2002), embora as teorias sobre internacionalização pareçam explicar satisfatoriamente o movimento das empresas no processo de inserção internacional, nenhuma teoria parece ser capaz de explicar todos os aspectos da internacionalização para todas as empresas.

 

3.2 PASSO A PASSO COM VISTAS À INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA

            De acordo com o SEBRAE (2001), um diagnóstico que verifique itens, como: preço de venda, custos, qualidade, tecnologia utilizada na produção, se faz necessário para analisar a competitividade da empresa que pretende internacionalizar-se, como um todo.

            Um bom indicador para avaliar o potencial de um produto é seu padrão de qualidade. Com certeza, se o seu produto é de boa qualidade, suas chances de sucesso no exterior aumentam bastante. Além disso, é preciso que seu produto esteja adaptado às necessidades e gostos dos consumidores locais, cujos hábitos, muitas vezes, diferenciam-se daqueles conhecidos no mercado interno.

            Para que se possa planejar a internacionalização de uma empresa, é necessário que já exista uma posição consolidada dessa empresa no mercado doméstico. Uma única exceção a esta regra é quando se iniciam empresas com o fim específico de exportação.

            Portanto, se a empresa for utilizar a exportação, apenas para dar vazão às vendas quando não estão sendo absorvidas pelo mercado interno, pode-se afirmar que essa empresa está incorrendo num grave erro e que pode comprometer todo o projeto de internacionalização desta. De acordo com SEBRAE (2001) a exportação é uma excelente alternativa desde que encarada como uma estratégia maior de longo prazo, onde se objetiva a internacionalização da empresa.

            O comércio internacional é extremamente profissional e não admite em nenhuma hipótese qualquer amadorismo. Diversas empresas, inclusive, podem ficar com suas marcas comprometidas no mercado externo por encararem a exportação apenas como uma válvula de escape para os momentos de crises internas, esquecendo de seus parceiros no mercado internacional ao primeiro sinal de aquecimento das vendas no seu mercado tradicional.
Desta forma deve haver uma sólida capacitação de toda a empresa para a sua inserção no mercado internacional, não esquecendo que a exportação dentro de um projeto de internacionalização, deve envolver toda a empresa e não apenas o seu departamento comercial. Porque mais do que estarmos vendendo para outro país, estaremos tratando com culturas e hábitos diferentes, os quais se não forem considerados, comprometerão toda a continuidade do objetivo proposto, inclusive a imagem do Brasil. (SEBRAE, 2001)
Dessa forma: o SEBRAE (2001) aponta o passo a passo básico para a exportação:

            1º passo – Preparar a empresa e efetuar o registro de exportador na SECEX – Secretaria de Comércio Exterior do MDIC- Ministério de Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior ou na Delegacia da Receita Federal mais próxima, onde se obtém uma senha para utilizar o SISCOMEX – Sistema de Comercio Exterior para o registro de exportação.

2º passo - No caso da exportação não ser diretamente realizada pela empresa, selecionar um canal de distribuição, como: consórcios de exportação, agentes de comércio, empresas comerciais exportadoras, trading companies (grandes empresas especializadas em comércio exterior), etc.

3º passo - Análise do mercado visado para avaliar a viabilidade de exportação. Após a identificação do mercado alvo, a empresa vai verificar, preços praticados pelos concorrentes, diferenças cambiais, nível de demanda, sazonalidades, embalagens, exigências sanitárias, custos de transporte e outras informações que influenciarão a operação.

4º passo - Identificado o mercado, estabelecer contato com os prováveis compradores (importadores), proporcionando informações sobre quantidades disponíveis para a exportação, amostras, aspectos técnicos do produto(através de folhetos, catálogos, informações sanitárias, etc.), preço, condições de venda, prazo de entrega, etc., para iniciar as negociações.

5º passo - Ao se confirmar o fechamento do negócio, o exportador deve formalizar a negociação enviando uma fatura pró-forma. Nela devem constar a identificação do importador e do exportador e as demais informações que especifiquem a operação, como : descrição da mercadoria, peso líquido e bruto, quantidade, preço unitário e total, condições e modalidade de pagamento, meio de transporte, tipo de embalagem, etc.

            6º passo - Existem diversas formas de pagamento no comércio internacional, no entanto a mais tradicional e segura é a carta de crédito. Para a sua liberação, nos bancos onde previamente se faz o contrato de câmbio, o importador poderá exigir diversos documentos que comprovem a exportação realizada nos termos negociados, como explicitado no 7º passo.

7º passo - O exportador deve providenciar a emissão dos documentos de exportação, pré e pós – embarque:

                        – nota fiscal

                        – fatura comercial

                        – registro de exportação

                        – romaneio de embarque

                        – conhecimento de embarque

                        – certificados de origem (ou outros adicionais quando solicitados)

                        – apólice ou certificado de seguro

                        – contrato de cambio

                        – outros (se exigidos pelo importador)

            O sucesso no comércio exterior será mais fácil e permanente se a empresa fizer um Planejamento Estratégico com execução, prazo e ações bem determinadas.

3.3 POLÍTICAS PÚBLICAS DE APOIO A INTERNACIONALIZAÇÃO

 

            Grande parte dos governos já reconhece que, em uma economia internacional, marcada por uma concorrência acirrada por mercados, os investimentos diretos no exterior são necessários para aumentar a competitividade e melhorar o desempenho nacional.

            De acordo com Além & Cavalcanti (2005) a observação da experiência internacional mostra que as políticas públicas de apoio à internacionalização das empresas incluem elementos como:

1) –  liberalização das restrições aos investimentos diretos no exterior – tendo em vista que implicam saída de divisas. Isso é relevante no caso de países em desenvolvimento e nas  economias em transição;

2) – criação de instrumentos internacionais que facilitem e protejam os investimentos no exterior;

3) – informação e assistência técnica;

4) – incentivos fiscais;

5) – mecanismos de seguros para os investimentos; e

6) – financiamento.

            Brasil & Arruda (1996) citam como exemplo, a Overseas Private Investment Corporation que é uma agência dos EUA que funciona como organizadora de missões de investimento para o setor privado norte-americano, financia projetos ou fornece garantias aos investimentos nos países em desenvolvimento e economias em transição. A agência também fornece seguro contra riscos não comerciais.

            No que diz respeito aos países desenvolvidos, além dos serviços de informação e assistência técnica, o apoio financeiro está disponível em cerca de metade dos países. Os recursos são distribuídos, em grande parte, por instituições de desenvolvimento que combinam assistência a países em desenvolvimento com apoio aos projetos de investimentos diretos.

            Brasil & Arruda (1996) destacam o Japão como o país desenvolvido mais ativo na promoção da internacionalização de suas empresas. Há cerca de oito agências que patrocinam os investimentos diretos no exterior, com destaque para o Japan Bank for International Cooperation, sucessor do Eximbank of Japan. Criado em 1950 para fornecer créditos às exportações e importações, o banco passou a financiar também as operações de investimento no exterior. Isso refletiu o reconhecimento da forte associação entre comércio exterior e internacionalização.

            Em relação aos países em desenvolvimento, o apoio à internacionalização das empresas tem tido como meta principal o aumento da competitividade, além do objetivo de expandir o comércio. Políticas mais sistemáticas de apoio à internacionalização são observadas nos países asiáticos. Os programas de apoio variam de acordo com o estágio de desenvolvimento da economia, a competitividade setorial das firmas nacionais, as condições de balanço de pagamentos, os acordos de integração regional, entre outros.

             De acordo com Brasil & Arruda (1996), as experiências bem-sucedidas de apoio à internacionalização apontam a necessidade da adoção de critérios claros para a cobrança de desempenho das empresas apoiadas pelas políticas públicas, tais como: aumento das exportações; transferências de tecnologia para o país de origem; importação de insumos e  repatriação de divisas.

            No Brasil, o Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico (BNDES) é um dos maiores apoios à internacionalização de muitas empresas brasileiras. Segundo Além & Cavalcanti (2005) o apoio do BNDES à internacionalização das empresas brasileiras estava restrito, até meados de 2002, aos financiamentos realizados mediante operações de renda variável, nas quais o incentivo aos investimentos no exterior acontecia de forma indireta, já que o aporte de capital nas empresas não guardava destinação específica, mas, antes, envolvia o estabelecimento de uma estratégia de ação para a companhia.

            Em meados de 2002, no entanto, a diretoria do BNDES aprovou as diretrizes para o financiamento aos investimentos de empresas brasileiras no exterior, com o objetivo de orientar a criação de uma linha capaz de estimular a inserção e o fortalecimento das empresas brasileiras no mercado internacional, promovendo o incremento das exportações. Essas diretrizes tinham por objetivo orientar a criação de uma linha capaz de estimular a inserção e o fortalecimento de empresas brasileiras no mercado internacional, pelo apoio à implantação de investimentos ou projetos a serem realizados no exterior, promovendo o incremento das exportações brasileiras.

            Assim, no final de 2003 foi criado um grupo de trabalho para examinar o tema. O grupo realizou visitas a empresas e realizou algumas constatações:

            (1) mesmo as companhias mais avançadas em seu processo de expansão no exterior mostraram ter necessidades financeiras, operacionais ou técnicas para continuar a expandir suas operações internacionais;

            (2) entre as modalidades de investimento consideradas importantes para ampliar a presença internacional das empresas estão a criação de bases no exterior, especialmente para gestão de estoque, e iniciativas voltadas para o desenvolvimento das vendas locais, assistência técnica e promoção comercial, a fim de garantir melhor acesso e condições competitivas nos mercados consumidores.

            Em seguida, foi feita uma alteração no Estatuto do Banco, em que se passou a permitir o apoio a empreendimentos no exterior, desde que estes resultassem no estímulo à exportação de produtos domésticos. Embora tendo suas diretrizes aprovadas, a linha de financiamento a empresas brasileiras para investimentos no exterior permaneceu em estágio embrionário, o que não impediu que algumas empresas chegassem a apresentar formalmente consultas ao BNDES, objetivando esse tipo de apoio financeiro.

            As demandas hoje formalizadas por apoio à internacionalização têm características distintas por setores e empresas. Portanto, o apoio do BNDES deve levar em conta essas particularidades. O Estatuto do BNDES prevê que o apoio a investimentos diretos no exterior deve beneficiar exclusivamente empresas de capital nacional.

            Apesar da pequena representatividade das empresas brasileiras entre as maiores dos países em desenvolvimento em termos de ativos no exterior — apenas 3 entre as 50 maiores, o Brasil parece vir caminhando a passos firmes rumo à internacionalização de suas empresas. O país conseguiu se destacar nos últimos anos como um dos principais investidores entre os emergentes, o que sinaliza a percepção de que a inserção competitiva no mercado externo faz parte de uma receita de sobrevivência para boa parte das firmas em um contexto de mercados com cada vez menos restrições à entrada de capitais estrangeiros.

 

CAPÍTULO IV – CASES

 

4.1 EMBRAER

 

 

            A Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A. Embraer é resultado de um bem-sucedido projeto do governo brasileiro cujas origens remontam aos anos 1940, quando o recém-criado Ministério da Aeronáutica desenhou e criou o Centro Técnico Aeroespacial (CTA). Pouco depois, em 1950, o CTA fundou sua escola de engenharia, o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA). A criação, no CTA, do Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento (IPD), em 1953, reforçou a estratégia de formação de conhecimento em setores-chave da indústria aeronáutica, a saber: projeto de aeronaves, eletrônica, materiais, motores e ensaios em vôo.

            Mais tarde, em 1969, a Embraer foi criada, apoiada por gerações de engenheiros formados pelo ITA e pelo próprio CTA. Com apoio governamental, a Embraer tornou-se capaz de agregar capacitação tecnológica à engenharia e capacidade industrial. Além disso, permitiu a formação em torno de si de um arranjo produtivo aeroespacial que congrega hoje cerca de cinqüenta fornecedores de produtos e serviços e tem potencial para alcançar, até 2010, uma receita total superior a US$ 6 bilhões/ano.

            No grupo de empresas brasileiras com foco global, a Embraer é uma das que possui melhor posição nos mercados globais. A empresa é especialista em aviões que operam regionalmente. Nos últimos anos, ela tem sido uma das maiores exportadoras brasileiras.            De acordo com Silva (1998) a Embraer começou as vendas externas na América do Sul, especificamente para o Uruguai e o Chile nos anos 70. Depois de um crescimento lento das receitas externas, atualmente a participação de mercado corresponde a quase 50% do mercado global de aviões regionais, disputando com a empresa canadense Bombardier a liderança desse mercado.

            Segundo Oliveira, Bernardes (2002), a Embraer oferece um produto mais barato com menor custo de manutenção, quando comparado ao do principal concorrente. A vantagem competitiva é claramente sustentada por uma posição de baixo custo. Não obstante, produtos da Embraer, especialmente aviões de ERJ, têm características inovadoras, seguindo uma proposta de BFC (Better, Faster, Cheaper).

            A configuração atual da empresa requer uma forte coordenação global das suas atividades, incluindo fornecimento, distribuição e serviços. Claramente, da atividade de P&D até serviços, há a integração constante de conhecimento ao longo dos elos da cadeia de valor de operações. Essa integração constante de conhecimento está baseada em aspectos como uma aliança na área de P&D com uma empresa francesa, forte integração com seus fornecedores globais, proximidade de centros de pesquisa no Brasil e subsidiárias localizadas nos principais mercados focalizados. A competitividade global da Embraer está baseada, portanto, na integração global de todas as atividades ao longo da cadeia de valor de operações.

4.1.1 Fornecimento

 

            A Embraer, desde que foi privatizada na década de 1980, tem desenvolvido uma ampla rede de fornecimento, inicialmente repassando parte de seus processos para ex-funcionários. Seu desafio desde então tem sido a coordenação dessa rede, o que tem tido efeito no lead-time de seus produtos, como no caso do Brasília, que saiu de 14 meses em 1995 para 6 meses em 1997. Segundo Oliveira e Bernardes (2002), grandes fornecedores globais têm dividido riscos em novos projetos e assumido até mesmo parte do financiamento das vendas. Entre esses podem ser citados GE, Grimes Aerospace, Honeywell e Kawasaki, entre outros.

4.1.2 Produção

 

            Historicamente a Embraer tem produzido em uma única planta, levando-se em consideração o volume menor de produção. Atualmente, existem projetos de uma fábrica em Jacksonville, na Flórida e de uma joint venture na China, os quais indicariam novos objetivos em relação à função produção. No primeiro caso, a proximidade de seu principal mercado poderia ser a razão central para essa decisão. No caso chinês, a proximidade do maior mercado potencial poderia estar na essência da decisão.

4.1.3 P&D

 

            Segundo a Fundação Dom Cabral (2007), o lançamento de novos produtos tem orientado a seleção de fornecedores visando a aspectos relativos à rapidez e flexibilidade. A parceria tecnológica com a França é outro fato importante ocorrido nos últimos anos. O grupo que é integrado pela Aerospatiale / Matra e Dassault Aviation, detém 20% do capital votante. Essa aliança é vista como a fonte de tecnologias para a Embraer, como no caso de sistemas inteligentes de defesa.

4.1.4 Logística de Distribuição e Serviços

 

            Ainda de acordo com a Fundação Dom Cabral (2007) , as primeiras unidades de serviços no exterior da Embraer datam da década de 1970 na França e Estados Unidos. Desde então, essas têm centralizado boa parte dos serviços de assistência técnica e reposição de peças dos aviões da empresa. Pelas características do produto, a distribuição ocorre de forma ampla nos mercados alvo da empresa. Essas subsidiárias vendem aviões e peças, oferecendo também serviços de manutenção corretiva e treinamento técnico. Os parceiros franceses têm também auxiliado a área de marketing e serviços da empresa em outros países. De acordo com a mesma fonte, o próximo passo da empresa é a China, de onde planeja expandir os negócios para os mercados asiáticos.

 

 

4.2 CASO AZALÉIA

 

 

            A Azaléia foi fundada em 1958 em Parobé, no Rio Grande do Sul. Suas atuais linhas de produtos são sapatos femininos e tênis. Em 2005, suas vendas foram de R$ 1.681 milhões,sendo que as exportações representam 25% desse total. Nos negócios internacionais, 90% corresponde aos sapatos femininos e 10% a tênis. A empresa possui uma participação crescente das exportações na sua receita total, conhece os seus competidores globais e busca posicionar-se estrategicamente no mercado global. Com base na linha de sapatos femininos, a empresa tem procurado usar estratégia distinta da tradicional utilizada pelo setor brasileiro nas exportações. Assim, as vendas são feitas por agentes de venda e atacadistas ao sistema varejista, sem a utilização de marca própria do fabricante, atuando exclusivamente em duas atividades da cadeia de valor de operações: logística de fornecimento e produção. A Azaléia, ao buscar agregar mais valor, optou por desenvolver todas as atividades da cadeia de valor de operações, desde a criação do produto até a prestação de serviços e, ainda, de forma relevante, fazendo uso de marca própria.

 

4.2.1 Fornecimento

 

            A empresa opera de forma verticalizada. Ela possui curtumes, empresas de componentes de calçados, chegando mesmo a investir em infra-estrutura, como uma usina hidrelétrica. Seu foco preferencial ainda é em fornecedores locais, porém já são importados tecidos para a fabricação de seus produtos.

 

4.2.2Produção

 

            Para atender os mercados interno e externo, a empresa opera diversas plantas industriais situadas no Rio Grande do Sul e no Nordeste. A localização das plantas no Brasil orienta-se, aos moldes do que ocorre com essa indústria mundialmente, pela conveniência do suprimento de matéria-prima e pelo fator mão-de-obra. No caso brasileiro, o último fator determina especialmente a posição em custo, ainda forte elemento na estratégia de exportação de nossas empresas, diferentemente do que ocorre na Itália, onde a mão-de-obra é elemento qualificador do produto, gerando uma oferta diferenciada.

 

4.2.3 P&D

 

            No início, a empresa procurou vender as mesmas coleções desenvolvidas para o mercado doméstico. Como não teve êxito, passou a desenvolver os modelos segundo a preferência dos consumidores norte-americanos.

            O crescimento das vendas no mercado norte-americano resulta de diversos fatores. O Diretor Presidente da filial é norte-americano, com larga experiência no setor. Há um estilista local que, em conjunto com os estilistas da fábrica, prepara as coleções. Essas decisões evitam alguns dos erros apontados por Cyrino e Oliveira Jr. (2002) como a não contratação de executivos e gerentes conhecedores de mercados locais.

4.2.4 Logística de Distribuição e Serviços

 

            Segundo Cyrino e Oliveira Jr. (2002), para atendimento mais rápido  dos pedidos, a empresa mantém estoque dos produtos com maior rotação e conecta-se a muitos clientes via sistema EDI – Electronic Data Interchange. Seu centro de distribuição em St. Louis centraliza os pedidos e as distribuições no mercado norte-americano. A partir do centro de distribuição em St. Louis, há uma gama de possibilidades de serviços oferecida para os clientes nos Estados Unidos. Entre esses está o atendimento de pedidos e reposições de estoque em quantidades mínimas. Além disso, opera com equipe de vendedores exclusivos e realiza anúncios em revistas destinadas ao público varejista.

            Essas propostas competitivas, por envolverem a coordenação de atividades mundialmente dispersas e exigirem grandes investimentos em comunicação, são de difícil reprodução. A Azaléia tem procurado expandir-se internacionalmente nesse segmento com base em uma Cadeia de valor de operações verticalizada e com aumento gradativo de seu investimento promocional.

 

4.3 MARCOPOLO

 

            De acordo com a Fundação Dom Cabral (2007), a Marcopolo é uma empresa fabricante de ônibus, com sede em Caxias do Sul no Rio Grande do Sul, que opera unidades industriais no Brasil e no exterior, sob forma direta ou em parceria. Suas linhas de produtos são ônibus urbanos e rodoviários. A linha urbana de ônibus é exportada sob forma de partes e componentes, ocorrendo a sua montagem em unidades da empresa no exterior. Nas vendas ao exterior, essas linhas são as mais significativas, com respectivamente 60% e 35% do volume total. Em 1971, a empresa, para atender pedido de 2500 veículos, estabeleceu acordo com a Ensamblaje Superior da Venezuela. Ainda, durante as décadas de 70 e 80, foram realizados negócios semelhantes com Gana (1974), Equador (1975), Chile (1988) e Peru (1988).

            A empresa opera plantas industriais com controle próprio no Brasil e em Portugal, e com sócios locais na Colômbia, África do Sul e México. Nesse último país, está associada a Daimler-Chrysler, que possui 23% de participação no capital social. No mercado internacional, também deve ser destacada a sua associação com a Iveco, uma subsidiária da Fiat, para entrar no mercado da China. A planta de Portugal, além de atender ao mercado europeu, busca captar os avanços tecnológicos existentes naquele continente.

 

 

 

 

4.3.1 Fornecimento

 

            A empresa utiliza basicamente fornecedores nacionais. Ainda de acordo com a Fundação Dom Cabral (2007), a filial de Portugal, dado o nível de qualidade dos fabricantes europeus de peças e componentes, realiza as suas compras naquele continente. As exigências de qualidade de diversos mercados globais fez com que a Marcopolo demandasse melhor qualificação dos fornecedores de peças e componentes.

4.3.2 Produção

 

            Os ônibus rodoviários, com exceção de Portugal, e as peças e componentes dos ônibus urbanos são fabricados no Brasil. A centralização do processo de fabricação de partes e componentes e a descentralização da montagem permitem à empresa explorar as vantagens de escala. A localização das diversas plantas no exterior fez-se com base nos potenciais de mercado e na vantagem possibilitada pelo contorno de barreiras alfandegárias.

4.3.3 P&D

 

            A pesquisa de produto desenvolve-se com predomínio da forma centralizada. A planta de Portugal é fonte de tecnologia de ponta. Um dos resultados importantes da parceria com a Daimler- Chrysler no México foi o desenvolvimento de um novo ônibus, com inúmeros avanços sobre os existentes. Além do bom resultado em vendas, a empresa acumulou com esse projeto significativas competências que estão sendo transferidas agora para toda a linha de produtos, como o isolamento da carroceria.

4.3.4 Logística de Distribuição e Serviços

 

            A grande capacidade produtiva e o processo de integração com os fornecedores possibilitam à empresa responder a grandes pedidos em prazos curtos e confiáveis e com produtos customizados. O prazo de fabricação que, na metade da década de 80 era de 30 dias, é atualmente de 5 dias. Para ter preços competitivos internacionalmente é vital o domínio tecnológico que a empresa possui e fabricar peças e componentes em um local e montá-los em outro. Com isso, hoje a empresa é capaz de distribuir seus produtos nos principais mercados alvo. A empresa é capaz de oferecer serviços de manutenção em qualquer parte do mundo dentro de 36 horas, mostrando uma prioridade clara no desenvolvimento desse tipo de competência.

            A Marcopolo tem melhorado sua posição tanto na linha rodoviária como na linha de veículos urbanos. Na linha rodoviária, tem conseguido, de forma significativa, aumentar valor agregado de seus produtos, aproximando-os das marcas líderes mundiais. Na linha urbana, em que preço é elemento importante, uma posição vantajosa em custos vem sendo alcançada em decorrência de ações na área de produção e logística.

4.4 COMENTÁRIOS SOBRE A INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS ESTUDADAS

            Os casos estudados permitem alguns comentários. Inicialmente, é possível identificar decisões que incrementam a inserção internacional de todas as atividades da cadeia de valor de operações, conforme a empresa desenvolve suas vendas e operações internacionalmente. Vale salientar que essas decisões são explicadas em parte pelas duas teorias de internacionalização citadas no trabalho.

            Nos estágios iniciais de internacionalização é possível identificar uma orientação preferencial pela aprendizagem, conforme pressupostos da Escola de Uppsala. Os casos mostram que as empresas buscaram, de alguma forma, experiências iniciais com parceiros externos, a fim de ganhar gradativamente conhecimentos sobre o mercado pretendido. Nessa fase, os casos indicam a presença de questões como busca de menor distância psíquica, um dos aspectos centrais da Escola Nórdica. Para a Azaléia, o mercado norte-americano não era algo tão distante, até mesmo pela formação e experiências de vida dos sócios e pelo setor competitivo a que a empresa pertence .

            As decisões sobre internacionalização são referentes às atividades mais próximas ao consumidor final, iniciando-se por serviços e vendas, sendo seguidos por decisões de instalação de centros de distribuição. A partir do estágio inicial, os casos sugerem que as empresas começam a buscar decisões dentro de uma racionalidade econômica de forma crescente; por exemplo, quanto à instalação de novas unidades de produção. O processo de aprendizagem não se esgota, mas fatores econômicos serão fundamentais nesses estágios de internacionalização mais avançados.

            Estes aspectos aparecem no caso da Marcopolo e indicam que as novas unidades de produção resultam da contínua aprendizagem e da escolha com base em racionalidade econômica, considerando escala, custo e a configuração da Cadeia de Valor de Operações. Por outro lado, as plantas únicas da Embraer, pelo menor volume de produção e pela sua história como empresa, situa-se próxima a sua fonte de mão-de-obra altamente capacitada.

            A logística de distribuição e os serviços apresentam características essencialmente de aprendizagem nos primeiros estágios de internacionalização. Ambas as atividades apresentam foco limitado no estágio inicial. No estágio intermediário, há uma cobertura geográfica mais ampla. No estágio avançado, as empresas estão representadas na maior parte dos mercados internacionais.

            As atividades de P&D estão relacionadas, na primeira fase, a uma busca de parceiros externos, o que pode levar a uma cooperação de longo prazo. Assim, no estágio intermediário, já existem acordos de cooperação, mas não há ainda certeza quanto à sua continuidade no longo prazo.

            Isso fica particularmente mais claro no estágio avançado, quando as empresas pesquisadas desenvolvem cooperações mais contínuas ou efetivaram a participação de capital estrangeiro. Esse fato, porém, pode indicar que certo grau de dependência tecnológica ainda está presente, quando são comparados os casos pesquisados com empresas de países industrializados.

            De sua fundação até a privatização, ao final de 1994, a Embraer desenvolveu e produziu modelos que tiveram boa acolhida no mercado internacional. Sua performance positiva permitiu obter completo controle sobre o processo industrial do setor aeronáutico, desde os estágios de P&D e montagem até a certificação final, vendas e assistência pós-vendas.

            Em linhas gerais, a internacionalização das empresas é importante para assegurar e expandir mercados para os seus bens e serviços. O acesso a mercados maiores fortalece a competitividade das empresas multinacionais pelas economias de escala, efeitos de especialização e de aprendizado e pelo fornecimento de uma maior base financeira para reinvestimentos e desenvolvimento tecnológico. O investimento no exterior também fortalece o acesso a mercados e a competitividade de outras firmas no país de origem via os efeitos de transbordamento. Esses efeitos, em nível de firmas, afetam a performance do país como um todo. Dessa forma, uma série de países em desenvolvimento conseguiu melhorar sua performance exportadora em função das atividades orientadas para a exportação das multinacionais nacionais e das firmas locais ligadas a elas.

            O contato com produtores e consumidores estrangeiros leva a uma troca de informações relacionadas à produção. O aprendizado induzido pelos exportadores, a fim de atingir os altos padrões de qualidade e os desafios da competição em mercados estrangeiros, pode assim “transbordar” para a economia doméstica.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSÃO

Este estudo permitiu identificar mudança a partir da abordagem local até uma posição global em todas as atividades ao longo da cadeia de valor de operações. No estágio inicial de internacionalização, a empresa busca a aprendizagem, envolvendo decisões nas atividades de serviços e logística de distribuição. Já nos estágios mais avançados, as decisões são orientadas por escolhas estratégicas baseadas em escala, mercados e custos, envolvendo a aprendizagem necessária e a expansão geográfica das atividades da cadeia de valores de operações. Portanto, para estágios iniciais de internacionalização de empresas brasileiras, pressupostos da Escola de Uppsala ainda são úteis. Para os estágios mais avançados, não são identificados padrões únicos quanto às decisões sobre configuração e coordenação.

            No caso de P&D, a procura de sócios externos pode revelar um certo grau de dependência tecnológica das empresas brasileiras. Provavelmente, esse aspecto deve constituir um dos maiores desafios para a sustentação de competitividade em nível global, especialmente em mercados com produtos de maior valor agregado.

            A fim de se buscar maior possibilidade de generalização, estudos futuros poderão ser realizados com base em amostras mais amplas. Por outro lado, novos estudos poderiam reforçar a proposta de estágios de internacionalização.

Como limitante do trabalho, constatou-se que a literatura sobre o processo de internacionalização das empresas das grandes economias emergentes não foi ainda devidamente estruturada. Como lado positivo, tem-se a emergência de novas proposições para investigação relacionadas à competitividade global. Entre estas, pode-se destacar o papel do conhecimento organizacional, a criação de canais de distribuição e o desenvolvimento de marcas globais brasileiras.

            Por outro lado, o estudo permitiu também constatar que o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão extremamente útil, que deve ter seu uso incentivado nas organizações, mesmo que a metodologia tradicional apresente as deficiências apontadas por Mintzberg, ainda assim, proporciona diversos benefícios, sendo que o sucesso na internacionalização será mais fácil e permanente se a empresa fizer um planejamento estratégico com execução, prazo e ações bem determinadas.

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Monografia “COMUNICAÇÃO GERENCIAL”

 

Esta obra possui autoria plena, sendo permitido seu uso educacional unicamente como referêncial teórico desde que fornecidos os devidos créditos ao seu mentor intelectual.

AUTOR: DANTAS, D.

ANO: 2008

INTRODUÇÃO

 

            As organizações são compostas de pessoas que constituem a sua força de trabalho no propósito de atingir os objetivos planejados e a comunicação entre essas pessoas é um elemento propulsor para que os resultados sejam alcançados. Dessa forma, o desempenho profissional depende da compreensão das possíveis barreiras à boa comunicação ou da descoberta de fatores que favoreçam este propósito.

            Hoje, mais do que nunca, se está descobrindo que a maioria dos problemas que impedem o sucesso de uma empresa se originam nos problemas de comunicação. Portanto, se as pessoas da empresa se entenderem as chances desta empresa progredir aumentam muito.

             No caso das organizações, a fonte mais expressiva é o gerente, pois é ele, via de regra, que se posiciona como linha intermediária da organização, sendo um pólo emissor e receptor de informações, transmitindo informações para baixo e para cima, para subordinados e para a alta cúpula. Existe, deste modo, um volume considerável de comunicação nas organizações concentrado na figura do gerente que, desempenham um importante papel nas comunicações.

            Com o advento de novos modelos organizacionais voltados para a cooperação e a competência e a possibilidade de se estabelecerem novas relações de trabalho não mais baseadas em normas e regulamentos padronizados de mediação, mas na confiança, desenha-se um novo cenário para a comunicação gerencial, onde muitas empresas têm-se mostrado propensas a incentivar e garantir o livre trânsito de idéias como meio eficaz para buscar o aprendizado e a inovação permanente.

            O gerente dispõe de inúmeras ferramentas, como dar retorno sobre o desempenho, ou estabelecer políticas de portas abertas e promover reuniões com os colaboradores, etc. A comunicação gerencial, nesse ponto é de extrema importância na transmissão de metas, motivando os colaboradores, considerando que a motivação para a realização da tarefa está implícita na forma como as instruções foram passadas para sua execução. Designamos esse conjunto, de comunicação gerencial, que constitui uma das mais fortes estruturas de comunicação nas organizações, principalmente nas companhias de grande porte, com certo grau de complexidade operacional e técnica.

            Assim, a comunicação gerencial, que tende a focalizar em modelos e habilidades específicas que os gerentes podem usar de forma individual para ter sucesso em qualquer organização, pois o gerente é influenciador no desempenho profissional de seus colaboradores, é importante para o alcance das metas organizacionais.

            Gerentes e colaboradores, ao expressarem o entendimento sobre comunicação, evidenciam a importância da troca de informações. A informação é que permite o conhecimento a respeito de algo, envolve um processo de redução de incerteza e, é necessário que o destinatário da informação a receba e a compreenda. Assim, a necessidade da comunicação, clara e objetiva, e eficiência dos meios, são apontadas por gerentes e colaboradores como ferramentas importantes no processo.

            Com base neste contexto, o objetivo deste trabalho é analisar a importância da comunicação eficaz como competência gerencial estratégica na condução dos negócios das organizações. O estudo baseou-se numa pesquisa bibliográfica, apontando a comunicação gerencial não apenas como uma habilidade técnica para os líderes, mas, sobretudo como uma competência estratégica para o desenvolvimento de todas as atividades que permeiam o processo de gerenciamento dos negócios corporativos.

CAPÍTULO I – O DESENVOLVIMENTO DA COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO

 

            A comunicação é uma questão essencialmente social, pois o homem desenvolveu diferentes sistemas de comunicação que torna possível a vida social. Ela existe desde os primórdios, pois as pessoas se relacionam através da comunicação, seja ela falada, escrita ou por mímica.  A comunicação faz parte da interação humana, e o êxito das organizações depende da habilidade que os indivíduos têm de comunicar-se entre si.

            No ambiente de trabalho, entende-se que a comunicação eficiente é uma das ferramentas essenciais para o sucesso da organização e, portanto as organizações estão cada vez mais tentando flexibilizá-la e facilitar o fluxo das informações entre seus colaboradores para obter sucesso, pois a comunicação eficaz é símbolo de poder e autoridade, e cada vez mais as pessoas que pretendem atingir um alto nível de profissionalismo buscam a excelência na comunicação.

1.1 CONCEITOS DE COMUNICAÇÃO

A comunicação tem bases históricas desde o inicio da evolução do homem, desse modo Penteado (2001) afirma que a história do homem sempre foi constituída de permanente esforço de comunicação. Contudo a história da evolução do homem tem como foco pelos historiadores e pesquisadores somente o estudo de seus feitos como materiais e tecnologias, deixando falho o aspecto da capacidade de se comunicar do homem primitivo. No entanto, podem ser distinguidos alguns aspectos importantes para a classificação da evolução e transição do processo de comunicação de acordo com o autor: a era dos símbolos e sinais; a era da fala e da linguagem; a era escrita; a era da impressão; a era da comunicação em massa; a era dos computadores.

            Chiavenatto (2002, p. 33) evidencia que a comunicação “é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social”.

            Já Berlo (1997) afirma que “a comunicação é o processo de transferir uma pequena informação selecionada (mensagem) de uma fonte de informação a um destinatário”.

            Chappell e Read (1995, p. 1) conceituam comunicação como “qualquer meio pelo qual um pensamento e transmitido de pessoa a pessoa”. Existem muitas outras definições, mas este conceito parece ser o melhor.

            Em suma, comunicação é o processo pelo qual todos conduzem sua vidas.  É um dos processos fundamentais que constitui a base para quase todas as atividades das organizações: gerência e comportamento organizacional

            No ambiente de trabalho, uma organização pode atingir uma vantagem competitiva impossível de ser replicada por seus concorrentes, através de uma comunicação eficaz e eficiente, pois uma boa comunicação está embutida na cultura organizacional, a qual envolve valores e crenças da organização. A comunicação visa provocar mudanças no comportamento das pessoas, através do desenvolvimento de atitudes positivas em relação ao próprio desempenho, que eleva com a satisfação profissional.

            Para Chappel e Read (1995, p. 3) “comunicar-se constitui habilidade requerida de todos os profissionais que exercem funções gerenciais, pois na maioria das atividades que exercem, necessitam exprimir-se oralmente ou comunicar-se com uma ou mais pessoas.”

            Porém, o bem comunicar não é apenas transmitir com êxito a informação, e sim saber se ela foi compreendida pelo receptor. Comunicação é a troca de entendimento, e ninguém entende ninguém sem considerar além das palavras, as emoções, e as situações criadas na tentativa de tornar comum os conhecimentos, idéias, instruções, ou qualquer outra mensagem, seja ela verbal, escrita ou corporal.

            Mas para que ocorra uma boa comunicação, torna-se interessante ter clareza do assunto, pois ela é transmitida conforme o conhecimento do indivíduo, ou seja, a eficácia da comunicação é determinada pela compreensão que se tem do processo de comunicação.

1.1.1. O processo de comunicação na construção de relacionamentos produtivos

            No entendimento de Berlo (1997) para bem comunicar, não basta desenvolver apenas a capacidade de comunicação, é necessário também aprender a ouvir. A compreensão da mensagem reclama aptidões que englobam processamento de informações e conhecimento da estrutura da língua e do mundo que o cerca.

            Segundo o autor, são elementos da comunicação:

  • O emissor e o receptor
  • A mensagem
  • O canal de propagação
  • A resposta (feedback)
  • O ambiente (ruído)

            De acordo com Berlo (1997), como o grande objetivo da comunicação é o entendimento entre as pessoas, é necessário que se garanta esse processo de entendimento para que os indivíduos compreendam-se mutuamente e, para que ocorra uma comunicação eficaz, faz-se necessário alguns elementos básicos no processo de comunicação: a fonte que é o elemento que dá origem à mensagem, que inicia o ciclo da comunicação; o emissor que tem como finalidade emitir uma mensagem para o receptor ou destinatário; o codificador, que é o elemento do processo de comunicação que, na qualidade de emissor, elabora uma mensagem, de acordo com o código e as regras determinadas, e a transmite, por meio de um canal para atingir um receptor-decodificador; o código que é um conjunto de signos relacionados de tal modo que formam e transmitem mensagens e o canal que é o suporte material que possibilita veicular uma mensagem de um emissor a um receptor, através do espaço e do tempo; a mensagem, ou seja, é o que esperamos comunicar ao receptor; o receptor que é aquele que recebe a informação e decodifica e o ruído é todo o sinal indesejável que ocorre na transmissão de uma mensagem por meio de um canal.

            Porém, conforme Chappell e Read (1995, p. 7):

[...] a análise do processo de comunicação deixa claro que a comunicação vai além do simples ato de informar. Requer sintonia com o interlocutor e também o esclarecimento por parte deste acerca dos efeitos produzidos pela mensagem, pode-se dizer, portanto, que a comunicação só pode ser considerada eficaz quando a compreensão do receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor.

            Entretanto, na visão de Chappell e Read (1995), receber a mensagem não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente, pois o significado da mensagem é influenciado pela própria informação e pelo contexto da mensagem, para os autores, a comunicação é eficaz quando o transmissor e o receptor interpretam a mensagem da mesma forma, sem ruídos.

            Contudo, de acordo com estes autores o processo de comunicação, só é finalizado quando o receptor envia uma mensagem verbal ou não verbal, ao emissor, acusando o entendimento ou não da mensagem enviada, que seria o feedback.

1.1.2 A importância do feedback

            Para Santos (2001) feedback é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo de forma a ajudá-los a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos e, o seu  principal objetivo é ajudar outra pessoa a alcançar seus objetivos de maneira mais efetiva.

            De acordo com Santos (2001) oferecer feedback eficiente é uma das técnicas mais poderosas de comunicação, pois ao melhorar-se as habilidades de dar feedback, se estabelece um processo de compreensão, respeito e confiança em uma relação.

            Penteado (2001, p. 42) enumera alguns tipos de feedback:

 

 a. Feedback construtivo: é a informação que ajuda as pessoas a decidirem se seus comportamentos tiveram os efeitos pretendidos.

b. Feedback positivo: é a informação que reforça os comportamentos através da comunicação de que eles tiveram os efeitos pretendidos.

c. Feedback negativo: é a informação que desencoraja comportamentos através da comunicação de que eles não tiveram os efeitos pretendidos.

            Nesse contexto, de acordo com o Penteado (2001), quando não se dá nenhum retorno a uma pessoa, além de sentir os resultados dessa rejeição, ela pode reagir com baixa produtividade ou comportamento inadequado. Dessa forma, numa organização, se uma equipe não está produzindo como deveria ou se são detectados comportamentos inapropriados, é possível que a causa subjacente seja a qualidade ou a quantidade de feedback que os colaboradores estão recebendo, provavelmente de seu líder.

            Nas organizações é comum encontrar-se pessoas que realmente acham muito difícil dar feedback, pois nossa cultura possui certas normas contrárias à expressão de sentimentos pessoais aos outros e por isso elas têm medo de que, se derem feedback, as pessoas fiquem chocadas e com isso percam um amigo, receiam, também,  que ao darem feedback ao seu superior, por exemplo,  outra pessoa os ataque ou puna. Temem que seu feedback seja mal interpretado e muitas vezes não sabem como lidar com o assunto.

         Nesse sentido, Santos (2001) esclarece que o feedback positivo pode ter efeitos curativos incríveis, uma vez que ele pode ajudar as pessoas a superar grandes obstáculos em suas vidas e isso acontece porque o cérebro humano é programado para dar preferência às coisas positivas e assim, as pessoas mentalmente saudáveis parecem naturalmente desejar receber feedback positivo. Para o autor, dar feedback é um desafio, pois é necessário entender as outras pessoas e a maneira como elas reagem para aprimorar a capacidade de dar retorno e,  ser capaz de fazer uma ‘leitura’ das  outras pessoas não é uma habilidade inata, mas algo que o ser humano precisa desenvolver ao longo da vida.

            Penteado (2001) assinala que a maioria das pessoas reluta em acreditar que dar feedback positivo seja de fato mais importante do que dar feedback corretivo. Para o autor o ser humano, em geral, é rápido em apontar os erros dos outros e lento em reconhecer seus acertos e tanto na vida particular quanto na profissional, tem o hábito de pressionar os outros listando suas falhas e defeitos.

            Para Berlo (1997) o feedback eficaz tem que ser isento de impressões pessoais. É necessário que se aprenda a lidar com o feedback negativo. Ao receber um feedback a tendência é interpretar como algo negativo, é preciso saber lidar com a verdade, quando esta não rende homenagens pessoais ou empresariais.  O grande desafio é mudar o enfoque: entender que a crítica pode ser um indicador de caminhos para a mudança.

            Conforme Berlo (1997, p. 31),

[...] feedback é uma forma de oferecer ajuda e deve ser visto como um mecanismo corretivo para o indivíduo que deseja aprender a se conhecer e melhorar suas atitudes, favorecendo assim, um maior relacionamento interpessoal.

            Por outro lado, pesquisas do próprio Berlo (1997) comprovam que 80% dos problemas nas empresas são oriundos das falhas de comunicação e muitos deles podem ser evitados apenas valorizando o feedback. Com isso, pode-se dizer que a comunicação é o instrumento que possibilita a ampliação das convergências, reduzindo a esfera das divergências e conseqüentemente dos conflitos.

1.2 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

            A comunicação organizacional já não pode mais se concentrar apenas em transmitir informações, mas também em mudar o comportamento dos colaboradores para que realizem um trabalho melhor, impulsionando a organização em direção as suas metas.

            Segundo Bahia (1998), a comunicação, por si só, não era uma parte importante do vocabulário da administração até o final da década de l940 e início da década de l950. À medida que as organizações se tornaram mais conscientes das pessoas, na abordagem humanística, e quando os cientistas do comportamento começaram a aplicar suas pesquisas às organizações, a comunicação passou a despertar a atenção dos administradores. As grandes quantias de dinheiro gastas nos programas de comunicação de uma empresa com os especialistas de comunicação, bem como os numerosos seminários e workshops oferecidos por associações, universidades e empresas de consultoria começaram a refletir a preocupação dos administradores com a comunicação.

            O autor caracteriza a comunicação, como o sangue vital de uma organização. Segundo ele, a falta de comunicação pode causar o equivalente a uma doença cardio-vascular em uma organização. Dessa forma, atualmente os administradores vivem num ambiente onde a questão da comunicação torna-se cada vez mais complexa.

            Fleury (1996, p. 24), por outro lado, diz que “a comunicação constitui um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização”.

            A autora expõe que a globalização dos negócios tem exigido que os administradores se tornem profundamente cônscios dos processos de comunicação e das convenções dos diversos tipos de cultura. Sabe-se que os americanos são relativamente diretos em seu estilo de comunicação, ao passo que os japoneses tendem a incorporar certos detalhes cerimoniais tradicionais em seu estilo de comunicação. Sabe-se, ainda, que as empresas são constituídas das pessoas que existem nelas e se as pessoas estiverem satisfeitas, se relacionando bem, se comunicando bem, sua produtividade será maior. Sendo assim, atualmente busca-se a melhoria da satisfação dos trabalhadores para que produzam mais, uma vez que se tem a consciência de que empregados descontente geram empresas decadentes.

            Conforme menciona Fleury (1996) as maiores empresas estão investindo na melhoria das condições de seus colaboradores, no seu treinamento, na direta proporção com que sua produtividade aumenta, como se houvesse um acordo, “se produzirem mais, ganham mais e tem mais satisfação em seus locais de trabalho”.  Não se pode querer que um ser humano exiba seu melhor potencial, seu melhor desempenho, se não estiver se sentindo satisfeito onde está, se não estiver fazendo aquilo que gosta, num ambiente de compreensão, entendimento, com uma excelente comunicação.

            Assim, a comunicação nas organizações pode ser entendida como um processo de transferência de informações e influência, envolvendo duas ou mais pessoas. Conforme destaca Berlo (1997 p. 18.):

Até meados do século XX, a visão dominante sobre comunicação envolvia a separação entre seus aspectos informativos, entendidos como um apelo à mente e persuasivos, vistos como um apelo à alma. Atualmente, porém, tem prevalecido um entendimento contrário à dicotomia entre corpo e mente, entre emoções e formulações intelectuais. Portanto, ao instituir um processo de comunicação, uma organização deverá preocupar-se tanto com a qualidade das informações em termos de sua coerência lógica quanto com o poder de influência implícito no processo.

            Desse modo, a comunicação efetiva envolve, primordialmente, o contato direto entre profissionais da empresa e pessoas dos diversos segmentos de públicos, sendo que a comunicação face-a-face ou olho-no-olho, ainda continua a ser a melhor forma de diálogo na busca do entendimento e da legitimação.

            A comunicação ainda vem tentando conquistar espaço e por trabalhar com aspectos intangíveis, difíceis de serem mensurados quantitativamente, sofre discriminação, muitas críticas e um total desconhecimento por parte dos gestores de empresa. No entanto, existem empresas, no mundo inteiro que vêm concentrando esforços para desenvolver cada vez mais a comunicação gerencial, aquela que é conduzida por executivos e porta-vozes em diferentes momentos e situações com os diversos públicos.

            As diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas têm procurado demonstrar a importância que a comunicação no âmbito das organizações vem assumindo em face do cenário globalizado. O elo comum entre os autores é a preocupação em definir e caracterizar comunicação e seu campo de abrangência, evidenciando a necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque nas organizações.

            O papel da comunicação nas organizações abrange todas as formas de comunicação utilizadas por elas para relacionar-se e interagir com seus públicos, interno e externo. Para Riel (1995) a comunicação nas organizações engloba relações públicas, estratégias organizacionais, marketing corporativo, propaganda corporativa, comunicação interna e externa, enfim um grupo heterogêneo de atividades de comunicação, voltadas fundamentalmente para os públicos ou segmentos com os quais a organização se relaciona e depende.

            Kreps (1990) por sua vez, entende essa comunicação como um processo através do qual os membros da organização obtêm as informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem. Na perspectiva deste autor, a comunicação organizacional desempenha uma função de fonte de informação para os membros da organização. A informação se constitui na variável intermediária que une a comunicação à organização.

            Kusnch (2003) e Torquato (2002) são os autores brasileiros que se destacam, constituindo-se em referências dos estudos de comunicação nas organizações. Suas obras têm sido marcadas por uma preocupação constante em estabelecer a abrangência do seu campo de atuação bem como atribuir-lhe a posição estratégica no espaço organizacional.

            Kunsch (2003, p. 148) afirma que:

A comunicação organizacional deve constituir-se num setor estratégico, agregando valores e facilitando os processos interativos, por meio das Relações Públicas, da organização com os seus diferentes públicos, a opinião pública e a sociedade em geral.

            O autor defende a tese da Comunicação Integrada, entendendo-a como “uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica.” (KUNSCH, 2003, p. 150). Sob essa perspectiva pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica, da comunicação interna, comunicação administrativa, que formam uma mix, o composto da comunicação organizacional.

            Já Torquato (2002, p 35), afirma que a comunicação nas organizações “é a possibilidade sistêmica que, integrada, reúne as modalidades de comunicação cultural, comunicação administrativa, comunicação social e sistemas de informação”.

            Embora com denominações distintas, as modalidades apresentadas por esses dois autores, buscam dar conta da complexidade da comunicação nas organizações com seus diferentes segmentos de públicos.

            Para Kunsch, (1995, p.92) a comunicação institucional permite à organização:

[...] ter um conceito e um posicionamento favorável perante a opinião pública, isto é, a construção de sua credibilidade, enquanto que a comunicação mercadológica volta-se para a divulgação dos produtos e serviços, compreendendo toda a manifestação gerada em torno dos objetivos de venda de uma organização. Ambas, ressalvando as suas diferenças e especificidades implementam ações destinadas aos públicos externos da organização.

            Torquato (2002) engloba essas duas modalidades de comunicação sob a denominação de comunicação social na qual estão contempladas as áreas de jornalismo, relações públicas, publicidade, editoração e marketing, admitindo-a como a mais desenvolvida, tanto do ponto de vista conceitual quanto dos pontos de vista operacional e tecnológico.

            Para o autor, as comunicações administrativa e interna necessitam priorizar os públicos internos. A comunicação administrativa envolve procedimentos que ocorrem na organização, reunindo papéis, cartas internas, memorandos. A comunicação interna se desenvolve paralelamente à comunicação administrativa, e visa proporcionar meios para promover maior integração dentro da organização mediante diálogo, à troca de informações e experiências e à participação de todos os níveis.

            Para Kunsch (1999, p.77) “a comunicação interna é planejada em torno de propósitos claramente definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus colaboradores lançando mão de metodologias e técnicas de comunicação institucional e até da comunicação mercadológica.”

            Nas modalidades, dimensões e/ou formas apresentadas por Torquato (2002) a comunicação interna está inserida na comunicação cultural que diz respeito aos climas internos. No que tange à comunicação administrativa, os dois autores utilizam a mesma denominação. Torquato (2002, p.34) ainda inclui o sistema de informação como uma quarta forma de comunicação, na qual estão agregadas “as informações armazenadas em bancos de dados”

            Apesar das diferentes terminologias utilizadas, ambos os autores enfatizam a necessidade da comunicação ser pensada de forma integrada e como uma ferramenta estratégica pelas organizações.

            De uma maneira geral as organizações têm pautado as suas ações de comunicação, utilizando-se do modelo tradicional de características somente de transferência de informações. Tal opção de certa forma evidencia o desconhecimento do poder da comunicação como ferramenta estratégica.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO 2 – COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

            A comunicação continua sendo o elemento vital do relacionamento humano e da sociedade, através da qual há um contínuo movimento em direção ao futuro. Em termos organizacionais, a partir dos anos 90, a comunicação sai do nível tático para assumir papel estratégico, integrando-se, dessa forma, ao processo de tomada de decisões e a todos os setores e departamentos da empresa numa dimensão sistêmica que possibilita unificar o conceito da organização, congregar interesses e evitar sua fragmentação. Com a função de estabelecer o diálogo da empresa com seus públicos, interno e externo, deve atender às especificidades próprias de cada segmento de público, criando canais e veículos direcionados às suas necessidades, anseios e expectativas.

            A partir dos anos 90, a comunicação nas empresas passa de tática a estratégica, “superando os limites essencialmente técnicos ou operacionais para integrar-se ao processo de tomada de decisões”, diz Bueno (2003, p. 11). Como ferramenta da gestão, vincula-se diretamente aos negócios.

            Ao debruçar-se sobre esta nova realidade, a Comunicação Empresarial rompe as fronteiras tradicionais que a identificavam nas décadas anteriores, deixando de ser um mero apêndice do processo de gestão, algo que se descartava ao despontar da primeira crise. Hoje , encontra-se na linha de frente, situada em posição de destaque no organograma, provendo conhecimentos e estratégias para que as empresas e entidades não apenas superem os conflitos existentes, mas possam atuar preventivamente, impedindo que eles se manifestem (BUENO, 2003, p. 8).

            Analisada por esse lado, a função da comunicação não se restringe, portanto, a expor produtos, serviços e marcas. Trabalha com a imagem da empresa, reforçando sua credibilidade e criando canais de diálogo com seus públicos de interesse, que tanto podem afetar os objetivos das empresas e instituições como por elas podem ser afetados.

            Ao assumir funções e características estratégicas, a comunicação se integra a todos os setores e departamentos da organização. Possibilita unificar o conceito da empresa, congregar interesses e evitar sua fragmentação, “promovendo, internamente, sinergia negocial e, externamente, comportamentos e atividades favoráveis à organização”, analisa Torquato (2002, p. 68).

            A partir dessa visão, a comunicação organizacional assume outras dimensões, além da social. Esta “é a mais desenvolvida, tanto do ponto de vista conceitual quanto dos pontos de vista operacional e tecnológico” (Torquato, 2002, p. 34) e envolve jornalismo, publicidade, relações públicas, entre outros setores da área.

            As demais dimensões da comunicação, segundo Torquato (2002), são a cultural, onde se insere o clima interno; a administrativa, que representa a burocracia de memorandos e papéis, e a conhecida como sistema de informação, ou simplesmente circulação de dados.

            Uma forma influi na outra. Um clima organizacional mal trabalhado, mal administrado, gerará ruídos na comunicação social; um jornalzinho bem feito, programas de relações públicas bem elaborados não vão resolver questões de clima, que dependem de salários, do entrosamento [...]. A comunicação organizacional é, portanto, a possibilidade sistêmica, integrada, que reúne as quatro grandes modalidades [...], cada uma exercendo um conjunto de funções (TORQUATO, 2002, p. 34).

            Para se entender a comunicação nas organizações é necessário que se conheçam as direções básicas, ou seja, os movimentos dos sistemas de comunicação dentro de uma organização. Estas podem ser ditadas pela estrutura da organização ou por outros meios e constituem as comunicações formais. Dentre elas podemos destacar as comunicações ascendentes, descendentes, laterais e diagonais. O tipo de informação que é comunicada em direção descendente relaciona-se muitas vezes com a orientação e o controle do desempenho. Os superiores atribuem tarefas, instruem e avaliam os subordinados, fornecem informações sobre normas, políticas, vantagens e outros assuntos. Os subordinados costumam se queixar, apesar disso, de que todos os tipos de dados desejados que os superiores possuem, nunca chega até eles.

            Assim, conforme enumera Berlo (1997), os motivos para as filtragens de comunicação nos níveis inferiores incluem:

  • Os superiores não percebem as necessidades dos subordinados de receberem informações que os instruam e esclareçam sobre os seus papéis.
  • Os superiores não dão informações aos subordinados, consciente ou inconscientemente, a fim de mantê-los menos informados e, assim mais dependentes.
  • Os superiores não confiam nos subordinados.
  • Os superiores selecionam as informações que eles acreditam poder afastar os subordinados da busca de objetivos importantes.

            A comunicação no âmbito das organizações  muitas vezes fornece dados para a coordenação e resolução de problemas. A comunicação lateral refere-se à comunicação com pessoas de igual status que trabalham em outros departamentos. A comunicação diagonal refere-se a contatos com outras pessoas de status mais elevado ou mais baixo em outros departamentos.

            Estes tipos de comunicação são tão comuns para muitos gerentes que ocupam boa parte do seu tempo. Segundo Hampton (1992, p. 43):

 [...] isto é particularmente provável de ocorrer em estruturas organizacionais que são relativamente autocráticas, em sistemas de trabalho que envolvam intrincadas interdependências e em organizações nas quais o número de relações de especialistas e autoridades funcionais é grande.

            Para Leonard Sayles apud Hampton (1992), os contatos, as comunicações laterais e diagonais nas organizações, apresentam um grande desafio ao gerente, pois envolvem relações intergrupais, são irregulares, interferem nas rotinas, os números de contatos são grandes, elas crescem com grande rapidez em quantidade e a relação exigida é sempre ambígua.

            De acordo com este autor, as estruturas das organizações e os mecanismos de coordenação podem ajudar a formar um sistema de comunicação que atenda aos requisitos de informação de uma empresa segundo a incerteza, complexidade e interdependência do trabalho a ser feito. A construção impessoal do sistema de comunicação pode somente ir até o ponto de estimular a eficiência empresarial. O fato de se ter um projeto adequado em empresa e os mecanismos apropriados de coordenação não podem garantir a eliminação de várias dificuldades que impedem a comunicação com superiores e inferiores, e com os colegas de trabalho.

            Em última análise, as pessoas conversam entre si. É assim que a maior parte da comunicação é feita no âmbito empresarial e os estudos de comunicação gerencial sugerem que os gerentes gastam mais tempo em comunicação oral do que escrita. O exame da correspondência é encarado como tarefa mal acolhida, principalmente porque a correspondência traz muita informação indesejável e sem valor. Os dados ativos, atualizados e oportunos são obtidos quase sempre por via oral.

            Embora a estrutura bem organizada de uma empresa possa facilitar aqueles que precisam se comunicar oralmente ou por escrito, e o façam de modo conveniente, a forma como essas pessoas poderão se comunicar é influenciada pelo processo de comunicação, bem como pela estrutura usada.

            No fluxo da comunicação organizacional, podemos destacar ainda a comunicação informal, usada para comunicar uma variedade de propósitos, tais como, satisfazer as necessidades pessoais, ou seja, a necessidade de relacionamento com os outros e servir como fonte de informação relacionada ao trabalho, não contemplada pela comunicação formal.

            Para Megginson et al. apud Hampton (1992) a comunicação informal é inevitável. Os bons gerentes reconhecem que as comunicações informais, especialmente os rumores não podem ser eliminados.

            De acordo com Bar apud Robbins (2001) “na estrutura da comunicação informal fluem informações funcionais, trocadas entre pessoas para a consecução de suas tarefas específicas e notícias sobre o cotidiano organizacional.”

            Bar apud Robbins (2001) afirma que “os sistemas informais são necessários e constituem-se apoios úteis aos sistemas formais devendo ser considerados como suplementos a estes e não um desperdício de recursos.”

            Hicks e Gullet apud Hampton (1990), também sustentam que “para entender realmente a dinâmica de uma organização é preciso compreender as unidades informais que se formam dentro da estrutura formal.”

            Renato Tagiuri, apud Hampton (1990), sugere que uma distinção útil pode ser feita entre dois tipos de comunicação: eficiente e boa.

            A comunicação eficiente ocorre quando o emissor obtém os resultados esperados pelo receptor. Na comunicação eficiente, o objetivo do emissor é influenciar o receptor, de modo que seja alcançado o objetivo desejado. A comunicação boa ocorre quando a compreensão do receptor concorda com o significado pretendido pelo emissor. Na boa comunicação, a compreensão é o alvo a ser alcançado.

            A boa comunicação é necessária, porém, é insuficiente para a eficácia. Comunicação eficaz depende em parte de boa comunicação. Apesar dos gerentes muitas vezes estarem ansiosos para atingir a comunicação eficaz, sem pensar muito em boa comunicação, esquecem de dar uma olhada cuidadosa para o que interfere na boa comunicação e causa desentendimento.

2.1 ASPECTOS DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

            Este aspecto tem a ver com as mensagens formais e informais, individuais ou comunicadas a toda a organização e se as mensagens são consistentes interna e externamente. Consistentes em termos do que é escrito, ou comunicado verbalmente e consistentes com toda a hierarquia, se os altos executivos dizem as mesmas coisas que o pessoal nos níveis inferiores da organização. Desenvolver consistência em todas as dimensões não é uma tarefa fácil.

            Assim, de acordo com Corrado (1999) a Comunicação é o sangue de uma organização. O propósito fundamental da comunicação numa organização é incentivar e permitir que os funcionários realizem a intenção estratégica da empresa. As organizações precisam de capacitação para rapidamente identificar, enviar, receber e compreender informações estratégicas críveis, sensatas e relevantes.

            Mas executar com êxito uma estratégia ou realizar mudança operacional ou cultural, ou, ainda, alcançar objetivos ambiciosos ou revolucionários requer algo mais, que as pessoas adquiram total conscientização, compreensão e aceitação da intenção estratégica como alicerces para o compromisso delas. Decisões sobre estratégia e política precisam levar em conta o desafio da comunicação, assim como as ferramentas e o talento da função de comunicação devem ser voltados às prioridades estratégicas da organização.

            Como um dos núcleos que compõem a sociedade, as empresas são cada vez mais demandadas a adotarem posicionamentos claros e a se relacionarem de forma ética com os outros atores do contexto social, abordados do ponto de vista da comunicação como públicos estratégicos de relacionamento: clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas, imprensa, comunidade, órgãos governamentais, entidades diversas. A imagem e a reputação de qualquer empresa são formadas por estes públicos, a partir de como eles percebem a empresa e suas atitudes na condução do negócio. O desafio é como estabelecer um diálogo com cada um deles, ouvindo suas demandas e atendendo-as adequadamente.

            Para implantar a estratégia de comunicação a empresa deve fazer um diagnóstico (quadro 2)  em que identifique: (1) Os elementos de identidade da empresa; (2) As mensagens e atitudes dirigidas aos seus públicos (interno/externo); (3) As diferenças entre o comportamento real da empresa e a forma como ela é percebida pelos púbicos.

QUADRO 1 – Diagnóstico para elaboração de uma plataforma de comunicação.

 

Fonte: Adaptado de Berlo (1997)

            Ao reconhecer o papel de cada funcionário nas comunicações, as organizações devem assegurar-se de que todos os funcionários tenham a capacidade, as ferramentas e o apoio para desempenhar suas responsabilidades. Preparo e treinamento adequado dependerá das necessidades específicas do setor, do indivíduo e da organização; em qualquer caso, proporcionarão capacitação para que pessoas ocupadas se comuniquem de forma competente e facilmente (VIEIRA, 2003).

            De acordo com Vieira, o apoio à comunicação deve incluir um fluxo de informações estratégicas, horários, canais de comunicação com níveis superiores e instalações físicas propícias à boa comunicação; acima de tudo, deve incluir respeito e boa-fé. Sem este alicerce, a organização não pode esperar que as pessoas se comuniquem de maneira oportuna e clara, com a credibilidade que é essencial.

            A comunicação precisa ser crível e inteiramente consistente com a conduta. O sucesso de uma organização depende dos esforços inteiramente alinhados, inspirados e baseados em princípios sólidos por parte de seu pessoal. A comunicação pautada por dignidade e respeito mútuos, porque cria relações de confiança e responsabilidade entre as pessoas, é fundamental para estes esforços e, portanto, para o sucesso da empresa.

 

2.2.1 Clareza e Poder das Mensagens

            Clareza é a marca registrada da excelência na comunicação. De acordo com Corrado (1999) sua ausência leva à confusão, à complacência e até ao caos. Mensagens claras e sólidas são cuidadosamente levadas em conta antes de qualquer outra fonte; portanto, não conflitam com outras mensagens. Sua linguagem é a das pessoas comuns na conversação diária. Como as mensagens claras tratam das preocupações e necessidades de seus ouvintes, elas naturalmente assumem a forma de uma conversação, em vez de discurso ou anúncio. Por fim, as mensagens claras e sólidas são coerentes, consistentes e completas; elas reconhecem seus próprios limites, explicam suas razões e respondem a perguntas que tenham suscitado.

2.2.2 Papel e Responsabilidade dos Funcionários

            Para Corrado (1999), um sistema de comunicação de alto desempenho depende da participação oportuna, enérgica e competente de todos os funcionários da organização. Cada funcionário tem um papel na comunicação e alguns têm múltiplos papéis. Todos os funcionários devem ter suas responsabilidades claramente definidas para a comunicação vertical (para cima e para baixo) e para a comunicação lateral apropriada ao cargo de cada um. Essas responsabilidades devem tratar explicitamente de como receber e enviar informações, bem como construir relacionamentos que levem a comunicações rápidas, plausíveis e estratégicas. As responsabilidades devem especificar que tipo de informação deve ser comunicado a quem, quando, como e por quê.

2.2.3 Receptividade Genuína

            Saber ouvir é a fibra da boa comunicação. Como explica Vieira (2003), não pode haver comunicação sem que se ouça e não se pode ouvir sem haver receptividade genuína e uma verdadeira inclinação a agir em resposta ao que a informação ou mensagem está comunicando. Para o autor, ser bom ouvinte é mais do que fazer o silêncio de boa educação em atenção quando outras pessoas estão falando; é na verdade acreditar que conhecer o que os outros têm em mente é um sábio investimento do próprio tempo. Requer humildade intelectual e vontade de aprender com os outros. Com a presença visível, aprende-se não apenas escutando, mas também estabelecendo um contato receptivo que cria uma relação de respeito e rápida comunicação.

2.2.4 Estrutura e Processo

            A estrutura e o processo de comunicações internas devem refletir o fato de que a comunicação é um meio de alcançar o sucesso e não um fim em si, como refere Vieira (2003). O propósito fundamental da comunicação no trabalho é aprimorar o desempenho dos negócios da organização. A comunicação só terá sucesso se permitir e incentivar que os funcionários alinhem seu trabalho à intenção estratégica da organização. A responsabilidade e ferramentas para a comunicação estratégica devem ser distribuídas por toda a organização, para que cada funcionário seja parte integrante do processo. A função de comunicação deve formar alianças com as equipes gestoras das unidades operacionais.

CAPÍTULO 3 – PROCESSOS DE ADMINISTRAÇÃO, INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS

 

3.1 BREVE HISTÓRICO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

 

            Na década de 1970, se começou a dar ênfase ao homem social e a sua importância concreta de ser ao mesmo tempo o produto e o criador de sua sociedade e de sua cultura. Nas décadas anteriores houve a preocupação com o conhecimento e o melhoramento de tudo que rodeava o homem. Nesta década, o homem se deu conta de que não estava rodeado só pelo ambiente físico, mas pelo ambiente social, onde mantinha relações de interdependência com outras pessoas.

            Bordenave (1982) acrescenta que a primeira reação ante a descoberta do homem social foi aplicar-lhe os modelos mecanicistas e pragmáticos emergentes das ciências físicas e naturais. Na organização mecanicista, freqüentemente o trabalho é mecânico e repetitivo.As empresas são planejadas à imagem das máquinas, sendo esperado que os seus funcionários se comportem essencialmente como se fossem partes de máquinas.

            Segundo Morgan (1996), o princípio de separar o planejamento e a organização do trabalho da sua execução é freqüentemente visto como o mais pernicioso e tópico elemento do enfoque de Taylor da administração, pois efetivamente “divide” o trabalhador, defendendo a separação entre as mãos e cérebro. Conforme Taylor gostava de dizer aos trabalhadores; “não se espera que vocês pensem. Há outras pessoas por perto pagas para pensar.” Os homens nada mais eram do que mãos ou força de trabalho, energia ou força requerida para tocar a máquina organizacional.

            Tanto a teoria clássica como a da administração científica foram vendidas aos administradores como a melhor maneira de organizar. Na realidade, o cenário das organizações contemporâneas evidencia que estavam completamente errados nesta avaliação, pois tais princípios administrativos encontram-se nas bases de vários problemas das organizações. Por exemplo, o enfoque mecanicista cria formas organizacionais que geram grande dificuldade em se adaptar a circunstâncias de mudança, porque as organizações são planejadas para atingir objetivos predeterminados e não para a inovação. Quando um novo problema surge, é ignorado com freqüência, pois não existe resposta já pronta.

            Este tipo de organização mecanicista desencoraja as pessoas para a iniciativa, devendo somente obedecer ordens e manter sua posição, ao invés de se interessarem por desafiar e questionar aquilo que estão fazendo. As pessoas que questionam a sabedoria da prática convencional são freqüentemente visadas como causadoras de problemas.

            Segundo Chiavenato (2000), “os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, princípios gerais de Administração passam a ser contestados. Subitamente, explora-se o reverso da medalha.” O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo diferente, pois o homo economicus cede lugar para o homem social.

            As pessoas trabalham melhor na organização quando se sentem motivadas pelas atividades que devem desempenhar e o processo de motivação depende de se permitir que as mesmas atinjam recompensas que satisfaçam a suas necessidades pessoais.

            Ainda de acordo com Chiavenato (2000), a Era Industrial se caracterizou por um ambiente estável, predominando assim as organizações mecanicistas e burocráticas. Este modelo tem como característica principal o comando centralizado através da hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas. Enfim, um modelo estático e conservador. Com a Era da Informação e da Globalização, as mudanças aceleram a forma de administrar, e os ambientes tornaram-se instáveis e turbulentos, levando à necessidade de organizações orgânicas e flexíveis. Para o autor, as características do modelo orgânico passaram pela redução dos níveis hierárquicos e descentralizados, autocontrole e autodireção pelas próprias pessoas. Um modelo dinâmico e inovador.

3.2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO

 

            A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa.
Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gestão do Conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação.

            Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 2003, p.32). É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o.

            O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações. Nonaka e Takeushi (1997, p. 63) observam que “o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso“.

            Apesar do conceito de “Gestão do Conhecimento” estar em grande evidência no atual cenário das organizações, não há uma única definição da palavra conhecimento aceita de modo geral. A palavra conhecimento tem vários significados como: informação, conscientização, saber, cognição, percepção, ciência, experiência, competência, habilidade, capacidade, aprendizado, etc. Porém, os autores a definem conhecimento como a informação transformada, pelo uso da razão e reflexão em crenças; é construído através do acúmulo de experiência.

            De acordo com o teórico organizacional Nonaka (2001), apenas o conhecimento é fonte segura para a vantagem competitiva neste mundo de grandes incertezas. Porém, só agora, os líderes ocidentais estão começando a compreender a importância do conhecimento e a forma como as empresas são capazes de explorá-lo.

            Da mesma maneira, diversas são as abordagens para o tema “Gestão do Conhecimento”. Porém, é inegável o caráter abrangente do termo em si. Para Bukowitz e Williams (2002), “a gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual”. Santos et al. (2001) cita “a gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa”.

            Quando se tem o foco na Gestão do Conhecimento, os gestores têm um importante papel de manter as pessoas permanentemente para a discussão e o compartilhamento para que toda empresa cresça.

            Gestão do Conhecimento é, portanto, o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe.

            A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribuí-la.
Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento. Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo, tecnologias facilitadoras, gestão de performance e gestão de pessoas.

            Há quatro décadas, Drucker (2003, p. 40) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” Apesar disso, avançaram-se muito pouco sobre como se deveriam gerenciar os conhecimentos.

            No Brasil, para se transformar as empresas em “empresas que aprendem” serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.

3.2.1 A espiral de criação do conhecimento

 

            Nonaka e Takeuchi (1995) afirmam que os quatro modos de conversão de conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e denominam os quatro processos de “espiral de criação do conhecimento” (Quadro 2). Os autores ilustram o seguinte texto: “A conversão do conhecimento individual em recurso disponível para outras pessoas é a atividade central da empresa criadora de conhecimento. Esse processo de transformação ocorre continuamente em todos os níveis da organização”. O conhecimento explícito é formal e sistemático. Assim, é facilmente comunicado e compartilhado por meio de especificações de produtos, fórmulas científicas ou programas de computador.

QUADRO 2Espiral de criação do conhecimento

Fonte: Extraído de Nonaka & Takeuchi (1995)

            O conhecimento tácito é altamente pessoal. Por ser de difícil formalização, sua transferência para outros é árdua. “Podemos saber mais do que somos capazes de expressar, conforme observou o filósofo Michael Polanyi.” O conhecimento tácito consiste em parte de habilidades técnicas. A distinção entre o conhecimento tácito e explícito sugere quatro padrões básicos de criação de conhecimento em qualquer organização:

                                               1-De tácito para tácito;

                                               2- De explícito para explícito;

                                               3- De tácito para explícito;

                                                4-De explícito para tácito.

            A articulação (conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito) e a internalização (utilização do conhecimento explícito para a ampliação da própria base do conhecimento tácito) são as fases críticas da espiral do conhecimento. “O motivo é que ambas exigem envolvimento ativo do eu – o comprometimento pessoal”.

            Conforme Krogh et al. (2001, p. 35), primeiro: “o conhecimento é crença verdadeira e justificada”.As pessoas com base em observações no mundo, justificam suas crenças, que por sua vez dependem da sensibilidade pessoal e de experiência individual. Segundo “o conhecimento é explícito e tácito”. Os autores enfatizam que algumas formas de conhecimento podem ser colocadas no papel. No entanto, outras formas de conhecimento estão vinculadas à capacidade de expressão e à percepção individual. É muito difícil descrever o conhecimento tácito, no entanto, admitir o seu valor e descobrir como utilizá-lo é o principal desafio da empresa criadora de conhecimento.

            Segundo Nonaka & Takeuchi (1997, p. 79), para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.

            Dessa forma, as organizações estão migrando rapidamente da abordagem tradicional para a abordagem moderna. O conhecimento passa a ser o recurso mais importante na Era da Informação. E se o conhecimento é fundamental, a produtividade do conhecimento é que constitui a chave para o desenvolvimento.

3.3 A INFORMAÇÃO E OS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS.

 

            A informação e os processos de comunicação sempre estiveram presentes na evolução das estratégias empresariais e na própria evolução das organizações. Por isso, hoje, muito mais do que em épocas passadas, torna-se necessário entender a complexidade que envolve a informação e os processos de comunicação na gestão estratégica das organizações. Afinal, vive-se numa era de ritmo acelerado de transformações e contextos cada vez mais complexos, onde as organizações precisam buscar novas lógicas de gestão para enfrentar a competitividade.

            No âmbito dessas novas lógicas, destaca-se a importância da informação e comunicação como instrumentos e processos poderosos para a realização das potencialidades estratégicas e para a ampliação e integração das estruturas organizacionais. É por meio desses instrumentos que as organizações desenvolvem funções, tomam decisões e estabelecem contatos com clientes, fornecedores e parceiros e colaboradores. Isso significa que as organizações necessitam aprimorar seus referenciais, formulando e disseminando estratégias que levem em conta os processos de comunicação como suportes eficazes e competentes para sua ação e existência.

            Kunsch (1997) refere que às vezes, uma organização é definida de maneira simplista, como um grupo humano composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma tarefa comum. Porém o autor entende que uma organização é muito mais que isso: é uma unidade coletiva de ação formada para perseguir fins específicos.

            Dessa forma, a informação e a comunicação têm, cada vez mais, assumido um papel importante na prática de gestão empresarial no mundo globalizado. O chamado campo de estudo da comunicação empresarial tem sido, nas últimas décadas, a área de fundamentação teórico-conceitual e de desenvolvimento de práticas comunicacionais que permite às empresas desenvolverem suas estratégias de negócios.

            No entanto, as transformações constantes ocorridas no campo sociopolítico e no econômico e o avanço significativo de tecnologias de informação têm colocado em xeque os fundamentos da comunicação empresarial e permitido a elaboração de novos enfoques teóricos e técnicos que mudam significativamente a maneira de entender a informação e a comunicação na gestão dos negócios.

            Nas palavras de Kunsch (1997, p.82):

Tais enfoques configuram a nova dimensão da comunicação nas organizações, uma dimensão que deixa claro que não se pode mais aceitar que o processo de comunicação, mantendo-se com seus modelos homogeneizados, verticalizados e com ênfase na instrumentalidade da comunicação, segundo os fundamentos matemáticos, cibernéticos e sistêmicos, sejam a maneira mais pertinente para responder aos desafios da gestão estratégica das organizações em tempo de globalização.

            Assim é que, pensar em comunicação e em informação como elementos das estratégias de gestão no contexto contemporâneo, é um desafio que precisa ultrapassar as fórmulas superadas que estão comprometidas com a racionalidade instrumentalizada e o monopólio da verdade, para que se alcancem formas de colocar o ser humano em pauta, valorizando a capacidade criadora do indivíduo, sem desprezar a subjetividade e a afetividade, e vendo a organização como resultado de um processo dialógico com o meio ambiente.

            Nesse sentido, Eisenberg e Goodall Jr (1997) apresentam cinco teorias de comunicação nas organizações:

a) comunicação organizacional como transferência de informação:

            Para caracterizar a comunicação como transferência de informação é utilizada a metáfora do “encanamento” através do qual a informação é transferida, no sentido de ser repassada de uma pessoa (emissor) a outra (receptor). É a comunicação assimétrica. Geralmente é utilizada para transmitir metas e objetivos da cúpula para os demais membros da organização. É um modelo linear, simplificado e incompleto, pois entende que cabe ao emissor definir o significado das mensagens repassando-o aos demais.

b) como processo transacional:

            Ao contrário do modelo anterior, onde um emissor transmite uma mensagem a um receptor, que atua como ente passivo, o modelo transacional enfatiza o feedback, ou seja, como a mensagem é recebida e entendida, particularmente através da manifestação não verbal, a qual pode substituir o feedback verbal. Ou melhor, o que interessa é o comportamento manifestado, não apenas o que está expresso verbalmente.

            O processo do modelo transacional difere fundamentalmente do modelo de transferência de informação ao considerar o significado da mensagem, como é recebida e entendida, isto é, como o receptor irá construir/desconstruir o significado da mensagem recebida.

c) como estratégia de controle:

            No modelo de controle estratégico a comunicação é uma ferramenta de controle do ambiente organizacional. O modelo de controle estratégico atribui aos comunicadores objetivos múltiplos em face de situações, nesse caso, um comunicador competente é aquele que seleciona adequadamente as estratégias para a realização de múltiplos objetivos na organização. Essa abordagem admite o que os autores identificaram como – estratégia de ambigüidade – que descreve o modo como as pessoas podem comunicar de maneira dúbia, mas mesmo assim com talento os seus objetivos. Diferentemente dos outros modelos, o controle estratégico ignora a idéia dos significados compartilhados como a base ou motivação para a comunicação, admitindo-o como um conceito empírico não verificável, pois o principal objetivo da comunicação seria organizar a ação.

            Esse modelo sugere que o mundo organizacional é composto por comunicadores independentes, cada um trabalhando para controlar o seu próprio ambiente, e que os significados existem apenas na mente das pessoas. Portanto, sob essa perspectiva a posição e o poder individuais adquirem significado através da comunicação.

d) como equilíbrio entre criatividade e constrangimento/coação/sujeição:

            No quarto modelo, Eisenberg e Goodall Jr (1997) apresentam a comunicação do ponto de vista do equilíbrio entre a criatividade e sujeição. Esta abordagem aproxima-se das teorias sociológicas no que se refere à relação indivíduo versus sociedade. Essas relações apresentam tensões entre a macro e a micro perspectiva. A macro perspectiva concebe as ações individuais como condicionadas pelas imposições da sociedade e instituições sociais. E a micro perspectiva os vê como criação da sociedade e do seu sistema social. A dicotomia se estabelece no momento em que é necessário a manutenção do que está instituído e a necessidade de promover mudanças (entendida nessa perspectiva como criatividade). A comunicação figura como mediadora dessas tensões; é a manifestação material da sujeição institucional, do potencial criativo e do contexto de interpretação. Dito de forma mais simplificada, a comunicação atua como o fiel da balança entre a criatividade e a sujeição.

e) como espaço de diálogo:

            Eisenberg e Goodall Jr (1997) sugerem nesse quinto modelo: as organizações vistas como espaço de diálogo. Entendem diálogo como a ‘comunicação equilibrada’, ou seja, a comunicação em que cada indivíduo tem a oportunidade de falar e ser ouvido.

            Por sua vez, considerando que a comunicação organizacional diz respeito aos processos de comunicação que caracterizam as organizações humanas, Daniels, Spiker e Papa (1997) a identificaram a partir de três modelos ou perspectivas de comunicação organizacional: tradicional, interpretativo e crítico.

            No Modelo Tradicional: a comunicação organizacional nessa perspectiva é tida como uma atividade cujo comportamento pode ser medido, padronizado e classificado. Há uma relação entre o processo de comunicação e a eficiência da organização. Nessa abordagem podem ser identificados dois momentos: primeiro, ao considerar a organização como máquina, a comunicação é tida como uma engrenagem, um processo mecânico; segundo, sob uma perspectiva mais recente, a organização tida como sistema, a comunicação é um processo orgânico e dinâmico. Portanto, esse é o modelo predominante entendido metaforicamente como organismo – um sistema vivo.

            Modelo Interpretativo: esse modelo entende as organizações como culturas. Nessa perspectiva, a organização é um fenômeno subjetivo, isto é, a ação social somente é possível quando as pessoas podem compartilhar significados subjetivos. A cultura organizacional é considerada uma rede de significados e as pesquisas interpretativas buscam revelar as realidades socialmente construídas nas organizações. Estudam a comunicação como processo por meio do qual essa construção social ocorre, ou seja, os símbolos e os significados que envolvem as várias formas de comportamento organizacional. A organização é vista também como um espaço de negociação. Portanto, a perspectiva interpretativa concentra-se no processo simbólico através do qual a realidade organizacional é socialmente construída e essa realidade organizacional é socialmente construída através da comunicação, uma vez que a realidade é criada e mantida através da interação entre os indivíduos.

            Enquanto na perspectiva tradicional há o entendimento que o mundo da ação social, da interação, se constitui em comportamentos observáveis e tangíveis, a perspectiva interpretativa tenta revelar que a cultura é o que está por de trás desses comportamentos manifestos.

            Modelo crítico: nesse modelo a organização é abordada como instrumento de opressão. Sua atenção está voltada para as classes organizacionais oprimidas: trabalhadores, mulheres, minorias e outros grupos identificados como classes oprimidas. Mesmo admitindo o risco de simplificação, é possível afirmar que os pesquisadores dessa perspectiva estão preocupados simultaneamente com a estrutura social e o processo simbólico. A opressão organizacional não reside apenas na estrutura social ou no processo simbólico, ela está na relação entre a estrutura social e o processo simbólico. A comunicação nessa perspectiva é tida como instrumento de dominação. Trata-se da distorção sistemática da comunicação, a qual se constitui uma ação deliberada e contínua do processo simbólico visando cooptar os interesses dos empregados.

            Entre os autores pesquisados, o elo comum é a preocupação em definir e caracterizar a comunicação nas organizações e seu campo de abrangência, evidenciando a necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque nas organizações.

CAPÍTULO IV – COMUNICAÇÃO GERENCIAL

Para Torquato (2002), a fonte mais expressiva da comunicação nas organizações é o gerente, pois é ele quem se posiciona como linha intermediária, sendo o emissor e receptor de informações, transmitindo informações para baixo e para cima, para subordinados e chefes. A eficiência do gerente para com a organização depende de alguns fatores tais como as atitudes, para consigo, com o assunto e para com o receptor; os níveis, que são referentes à disposição que o gerente transmitirá a informação, os fluxos, que são os caminhos, desvios ou degraus por onde irá atravessar a comunicação; as mensagens, que são os códigos, conteúdos e tratamentos que serão dados à mensagem; os canais, que são os meios por onde a mensagem será transmitida; e o receptor, que corresponde ao conhecimento do gerente referente aos indivíduos que receberam a mensagem.

Já para Damante (1999), uma das maiores dificuldades apresentadas na comunicação das organizações é a comunicação distorcida que pode constituir-se em problemas na relação gerente x colaborador, acarretando situações de violência, de mentiras e injustiças. Ocasionando, deste modo, baixa produção e desmotivação.

            A divulgação das informações nas organizações é de suma importância e o gerente deve assegurar o fluxo adequado para que qualquer informação relativa a organização seja feita com qualidade. No desempenho das atividades, o gerente deve treinar os funcionários para que façam relatos imediatamente após a tomada de qualquer ação relevante, antes que ele pergunte. Sendo assim, não basta executar o trabalho, pois execução não é sinônimo de conclusão. O ciclo se completa com o relato do resultado da tarefa solicitada.

            Hatakeyama (1995) cita que quando um funcionário tem uma boa informação, a comunicação é sempre imediata. O problema se dá com os relatos ruins, pois estes têm uma forte tendência de serem adiados. Dessa forma, o gerente deve convencer os seus colaboradores que quanto pior for um relatório, mais depressa ele deverá recebê-lo, ressaltando também que a demora de um relato pode transformar um erro em um problema fatal.

            Para prevenir colapso na comunicação, Hatakeyama (1995) enfatiza que gerente impaciente ou extremamente emocional facilita o adiamento de qualquer relato negativo, pois seus colaboradores se tornarão sensíveis ao seu estado de humor. Nessa situação, o gerente não receberá a informação em tempo adequado e nem suficiente para julgamentos. Outra situação levantada pelo autor é o gerente que recebe boas informações sorrindo e as más de mau humor. Este tipo de reação indica aos funcionários que o seu gerente somente quer ouvir boas notícias, não mostrando interesse em ouvir as más. Assim, ele próprio termina por adiar as informações ruins, adiando também, a resolução do problema. Daí ser de vital importância que o gerente evite cara feia ou que pareça muito ocupado. Mesmo que esteja deve tomar o cuidado de falar como se não estivesse, pois informações e idéias importantes podem ser deixadas de lado.

            Para Hatakeyama (1995), quando um gerente se defronta com problemas de difícil resolução juntamente com seus colaboradores e juntos os resolvem, o processo cria um sentimento de solidariedade e o relacionamento entre gerente e funcionário se torna livre e aberto à comunicação.

            A comunicação se constitui em um dos aspectos mais básicos da atividade gerencial, posto que toda a atividade da gerência passa, obrigatoriamente pela comunicação (Quadro 4), pois de acordo com Chiavenato (2002), administrar é fazer com que as coisas sejam feitas através das pessoas e, para que as pessoas possam fazer estas coisas de maneira eficiente e eficaz, torna-se necessário comunicar a elas, constantemente,  o que deve ser feito, como deve ser feito, onde, quando, quanto etc., para que elas possam estar sempre informadas sobre o seu desempenho.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002)

            Na comunicação gerencial destacam-se os seguintes aspectos e sugestões oferecidas por Torquato (2002):  gerente deve ter coragem para gerenciar, buscando sempre o ponto de equilíbrio entre a aceitação e a rejeição de riscos, o desempenho da empresa e a segurança pessoal; buscando, ainda,  amplitude e profundidade.

            Ainda de acordo com as sugestões oferecidas por Torquato (2002), o gerente deve ser um generalista, com capacidade de compreender interrelações complexas e com conhecimento multidisciplinar; deve focar a gerência pela orientação para pessoas – deve ser capaz de reconhecer valores pessoais e organizacionais;  deve se voltar para a problemática global, de forma permanente, ter uma postura proativa com vistas à identificação e análise de ameaças e oportunidades; ter conhecimento relativo de todas as coisas – face à impossibilidade de assimilar as crescentes informações relevantes disponíveis, deve o gerente saber correlacionar informações diversas; o gerente precisa dominar os elementos que formam a equação da comunicação e estudar as variáveis que geram eficácia, traduzindo os valores para as suas rotinas e procurando exercitar as condições e premissas para o aperfeiçoamento.

            Para o autor, grande parte das distorções se deve ao uso inadequado das diversas formas e canais de comunicação. A compreensão da natureza da mídia organizacional ajudará o gerente em suas comunicações, contribuindo para sua eficácia, assim, o gerente não deve passar por cima dos problemas, pois sua identificação e catalogação se fazem necessárias para a devida correção; as comunicações gerenciais pecam pela difusão ampla e heterogênea, perdendo o sentido do foco central, nesse caso, o gerente precisa escolher alvos principais e alvos secundários e terciários, ter senso de oportunidade, escolhendo o momento certo para a expressão da idéia e veiculação da mensagem. Tempos errados e circunstâncias inadequadas acabam “matando” as idéias básicas do projeto comunicativo.

            Os gerentes necessitam identificar recursos de comunicação disponíveis, pois, via de regra, as organizações dispõem de formidáveis recursos de comunicação, que são, freqüentemente, esquecidos ou mesmo desconhecidos pelas fontes gerenciais. Identificar tais recursos é lição primeira do corpo gerencial. O gerente acaba pecando muito em suas comunicações, por não perceber a importância do processo para sua vida pessoal e profissional e para a própria evolução da organização em que trabalha. É fundamental que conheça os benefícios do sistema de comunicação.

            Por outro lado, o gerente completo deverá saber aceitar sugestões e críticas, pois a modéstia é uma grande qualidade. Modéstia não significa humilhação; é um poder superior, o poder de saber que um profissional deve aprender todas as horas, com as pessoas ao seu redor, das mais simples às mais importantes da organização; mudando,  de acordo com uma nova idéia, um bom conselho, uma sugestão positiva para o aperfeiçoamento.

            Os princípios de Sócrates aconselham: conhece-te a ti mesmo. Dessa forma, o gerente deve procurar por todos os meios conhecer a si mesmo e os outros, pois se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Um gerente que não tem confiança em sua capacidade, não gosta de seu trabalho, acabará tendo uma imagem negativa de si próprio, acabará passando tal imagem para outras pessoas.

4.1 PECULIARIDADES DA COMUNICAÇÃO GERENCIAL

            A comunicação entre as linhas de departamento muitas vezes fornece dados para a coordenação e resolução de problemas. A comunicação lateral refere-se à comunicação com pessoas de igual status que trabalham em outros departamentos. A comunicação diagonal refere-se a contatos com outras pessoas de status mais elevado ou mais baixo em outros departamentos.  Porém no fluxo da comunicação organizacional, aqui destacaremos as comunicações interna e externa, a comunicação ascendente e descendente e a comunicação formal e informal

4.1.1. Comunicação Externa

 

A Comunicação externa é responsável pelo posicionamento e pela imagem da organização na sociedade, tendo seu foco na opinião publica. Com a globalização, a sociedade estará sempre em constante mudança, sendo obrigação da empresa, através de seus gerente,  estar sempre atualizada em relação a novas tendências e opiniões.

Alguns programas de comunicação externa podem ser destacados:

  • o jornalismo -  que se refere  ao jornalismo empresarial, por meio de jornais, revistas, boletins, rádio e televisão;
  • o âmbito, que é o conhecimento e a promoção de uma empresa;
  • os problemas, referente ao que não pode ser esquecido nos projetos de comunicação externa;
  • as relações públicas, que visam ajustar o objeto da comunicação aos interesses dos diversos públicos da organização;
  • a propaganda, que tem como função estimular as demandas potenciais de um determinado mercado;
  • o marketing social, cultural e esportivo, investindo na área da saúde, saneamento, preservação do meio ambiente, educação, esporte e lazer.

4.1.2 Comunicação Interna

 

            A Comunicação Interna contribui para o desenvolvimento e a manutenção do clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização, auxiliando o crescimento contínuo das atividades e serviços.

            Na afirmação de Miranda (1999) a concepção de comunicação destina-se a transmitir conhecimentos e ensinamentos, com vistas a mudanças de atitudes ou de comportamento, entendida como um meio de levar as informações, idéias, técnicas, a um maior publico.

Para tanto, a Comunicação Interna tem como principais objetivos, de acordo com Torquato (2002): motivar e integrar o corpo funcional na cadeia de mudanças organizacionais, criar climas favoráveis à mudança de realidade, tornando a organização sensível às transformações,  direcionar as ações para as metas principais, racionalizar esforços; contribuir para a alavancagem dos potenciais humanos; cristalizar os ideais de inovação e mudanças; criar elementos de sinergia inter setores; reforçar o sistema de decisões; apoiar os novos conceitos que impregnam o modelo de gestão destacando-se entre eles o conceito de unidades de negócios; abrir as comunicações ascendentes; despertar sentimento de vitória e orgulho em todos os segmentos; apresentar a linha de produtos de forma que todos os funcionários de todos os níveis conheçam os produtos da sua organização; permitir aos níveis gerenciais maior compreensão; oferecer maior transparência aos objetivos e às metas da organização; exibir imagem forte.

4.1.3 Comunicação ascendente e descendente

            Toda a comunicação humana tem uma fonte, que é a pessoa ou grupo de pessoas que possui um objetivo, uma razão para empenhar-se em transmitir informações a outros. De acordo com Miranda (1999), nas organizações, os processos de comunicação podem ser divididos em dois tipos básicos, de acordo com a fonte: descendentes e ascendentes. O primeiro tipo envolve as mensagens que tem como origem os superiores hierárquicos e como destinatários os subordinados. No segundo caso, os papéis se invertem.

            Segundo o autor, a comunicação descendente se ocupa, normalmente, da transmissão das políticas, normas e instruções de trabalho, dentre outras informações julgadas relevantes para o bom desempenho dos funcionários. A comunicação ascendente tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na chamada “linha de frente” do processo produtivo. Sua eficácia é fundamental para que as decisões emanadas da cúpula possam ter coerência com as necessidades efetivas da organização e de seus clientes. Quando a comunicação ascendente não funciona, ocorre o progressivo distanciamento dos dirigentes da realidade organizacional, com graves conseqüências para o trabalho desenvolvido.

4.1.4 Comunicação formal e informal

            Ainda de acordo com os conhecimentos de Miranda (1999), a comunicação formal é aquela que ocorre nas organizações em caráter oficial, respeitando-se os trâmites burocráticos pertinentes e utilizando-se dos canais instituídos pelas autoridades superiores.

            A comunicação informal, segundo o autor,  ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas entre chefes e subordinados ou entre colegas em caráter não-oficial, não-sistemático. Muitas vezes este tipo de comunicação fica contaminado por boatos e fofocas. Alguns gerentes, inclusive, criam estímulos à prática da delação entre seus subordinados. Também ocorre de alguns líderes informais insuflarem seus colegas contra a organização, espalhando notícias falsas ou distorcidas, com o objetivo de enfraquecer as autoridades formais ou se auto-promover.

            Os problemas que podem ocorrer com a comunicação informal não devem, no entanto, levar à busca do sufocamento de suas fontes. Em primeiro lugar, é preciso que fique claro que a maior causa da profusão de boatos é a deficiência da comunicação formal; quanto menor o nível de informação sobre um determinado assunto, maior a possibilidade de formação de boatos. Quanto às fofocas, muitas vezes, são os próprios gerentes que as fomentam.

            Se, por um lado, a comunicação informal pode causar grandes prejuízos a uma organização, por outro pode ser utilizada de maneira construtiva. Em ambientes onde predomine a confiança e o respeito mútuo, as conversas de corredor, os bate-papos informais podem servir de ponte para o fortalecimento das relações e o reforço da comunicação formal.

 

CONCLUSÃO

 

            O advento de novos modelos organizacionais voltados para o conhecimento,  competência e colaboração, apontam para uma gerência preocupada com as informações que são passadas aos seus colaboradores, pois informações claras e bem transmitidas são de extrema importância para o desenvolvimento das atividades e integração ao processo. Os colaboradores ao conhecerem os problemas da organização e sentirem confiança nas informações passadas pelo seu gerente reagirão de maneira favorável no que concerne à sua contribuição para uma solução favorável. Porém, dados inadequados ou insuficientes podem prejudicar toda uma área de trabalho, porque o alcance da influência gerencial é muito grande e afeta muitas pessoas e muitas atividades.

            Assim, é necessário que os gerentes ajustem sua comunicação às necessidades de trabalho de seus colaboradores, pois, à medida que houver incerteza para realização de uma tarefa, há a necessidade do aumento do fluxo de informações de forma a manter um bom desempenho.

            Com o desenvolvimento do trabalho foi  possível perceber que a comunicação organizacional, se praticada com eficácia pela gerência, pode se constituir numa instância favorável à participação dos colaboradores, dando maior sentido ao trabalho, fomentando a responsabilidade e aumentando as possibilidades de melhoria da organização. Hoje, organizações que se pretendem modernas, necessitam rever seus processos de comunicação, que não deverão ser focados somente para a execução da tarefa, mas trilhados na valorização do ser humano como seu principal agente de mudanças.

            A comunicação eficiente é considerada um novo paradigma que facilita a quebra das barreiras para o compartilhamento do conhecimento nas organizações, que deve considerar seus colaboradores como parceiros de uma mesma missão, ao propiciarem um ambiente favorável aos trabalhadores do conhecimento. Hoje em dia, não se pode mais  conceber gerências que restringem informações, como forma de deter o poder, para que o conhecimento não seja difundido na empresa, uma vez que acabam prejudicando o desempenho dos colaboradores, para a criação e disseminação do conhecimento, prejudicando suas próprias empresas.

            Através deste estudo, foi possível tomar conhecimento da tendência para a superação da já ultrapassada prática de transmissão unilateral de informações, onde se buscava evitar ou ocultar os conflitos inerentes ao ambiente das empresas. É necessário que as empresas sejam capazes de planejar, organizar e implantar ações de comunicação para conquistar a posição desejada e atingir seus objetivos. Estabelecer uma relação de cooperação entre os gerentes e colaboradores, onde informações necessárias para a realização do trabalho devem ser passadas de maneira eficiente, é fundamental para o alcance das metas organizacionais.

            É essencial destacar que a comunicação deve ser valor cultural desenvolvido constantemente pela organização como um todo e pela gerência em particular, ensejando  uma maior efetividade e credibilidade junto ao público interno e externo, uma comunicação pautada pela dignidade e respeito mútuos que crie relações de confiança e responsabilidade entre as pessoas e que é fundamental para o sucesso da empresa, pois sabe-se que o sucesso de uma organização depende dos esforços inteiramente alinhados, inspirados e baseados em princípios sólidos por parte de seu pessoal.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Monografia “ADMINISTRAÇÃO DE COOPERATIVAS”

 

Esta obra possui autoria plena, sendo permitido seu uso educacional unicamente como referêncial teórico desde que fornecidos os devidos créditos ao seu mentor intelectual.

AUTOR: SILVA, E, C. da.

ANO: 2008

INTRODUÇÃO

 

            De acordo com a Organização das Cooperativas do Brasil, as cooperativas são associações autônomas de pessoas que se unem voluntariamente para satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de uma empresa de propriedade coletiva e democraticamente gerida. Elas se baseiam em valores de ajuda mútua e responsabilidade, democracia, igualdade, eqüidade e solidariedade e, seus princípios históricos e suas características legais, têm como um de seus aspectos marcantes a forma como a gestão dos seus negócios é realizada. Via de regra, as eleições da diretoria e dos conselhos das cooperativas ocorrem através do voto direto dos seus cooperados, que também participam das assembléias para tomada de decisões e prestação de contas. A gestão das cooperativas também é associada à sua autogestão, colocando a participação como questão central na condução dos negócios das cooperativas.

As cooperativas possuem a característica básica de serem organizações que não visam o lucro, pois os resultados obtidos por elas, as sobras e os excedentes, não objetivam a remuneração do capital. O objetivo por trás dos resultados obtidos pelas cooperativas é a remuneração do trabalho dos seus cooperados.

Há diversas modalidades de cooperativas. As cooperativas de trabalho são aquelas que envolvem as cooperativas de produção e serviços, onde os associados possuem os meios (máquinas, equipamentos etc.) para a produção ou para a prestação de serviços. As cooperativas que disponibilizam a mão-de-obra de seus associados para execução de atividades no cliente, são classificadas como cooperativas de trabalho; as cooperativas de distribuição englobam as cooperativas de consumo e as cooperativas de provisão (insumos, bens e serviços para que seus associados desempenhem suas atividades econômicas); as cooperativas de colocação de produção e as cooperativas de serviços profissionais, cujo objetivo é a facilitação de serviços ou clientes para os seus associados.

Este trabalho tem por objetivo descrever como se organiza administrativamente uma cooperativa, buscando valores em autores que priorizam o cooperativismo como uma forma de organização administrativa com valores e estruturação próprios.

No decorrer do estudo é preciso interligar os assuntos de forma a esclarecer como atua uma cooperativa, sua função social e econômica, discutir sobre a legislação que a ampara, assim como discutir sobre a gestão de pessoas num sistema de cooperativas.

O estudo foi dividido e quatro capítulos, assim distribuídos: o primeiro capítulo discorre sobre cooperativismo; evolução histórica e conceitual; o segundo capítulo conceitua cooperativa e função de seus dirigentes; o terceiro capítulo, discute sobre a administração de cooperativas, estrutura e organograma; o quarto capítulo fala sobre a gestão de pessoas no sistema cooperativas.


CAPÍTULO 1 – COOPERATIVISMO

 

1.1  Histórico e conceituação

Conforme a Organização das Cooperativas do Brasil[1] registra-se como o ano de 1844 como o começo das organizações cooperativistas, quando 28 tecelões do bairro de Rochdale, em Manchester na Inglaterra, criaram uma associação que, mais tarde, seria chamada de Cooperativa. Explorados na venda de alimentos e roupas no comércio local, os artesãos montaram, primeiro, um armazém próprio. Depois a associação apoiou a construção ou a compra de casas para os tecelões e montou uma linha de produção para os trabalhadores com salários muito baixos ou desempregados. Desde então, as cooperativas existem em vários setores e em diversos países. Os valores e princípios cooperativos foram preservados, com pequenas alterações ao modelo cooperativista adotado em todo mundo, como também a própria base da filosofia do cooperativismo.

No entanto, antes dessa experiência, segundo coloca Rocha[2], considera-se as idéias de Owen e Fourier como sendo as que deram origem ao movimento cooperativo. Robert Owen (1771-1858) era inglês, dirigiu uma fábrica de fiação em New Lanarck (Escócia), onde trabalhou com sistemas de avaliação de desempenho. A fábrica tornou-se uma espécie de modelo; foi criada uma vila operária, reduzida a jornada de trabalho e implementadas medidas previdenciárias. Ao colocar as injustiças sociais como decorrência do lucro e da concorrência, influenciaram de forma marcante os pioneiros de Rochdale.

Em 1895, em Londres, foi criada a ACI – Aliança Cooperativa Internacional, com o fim manter ativa a idéia de cooperativas em todo o mundo. Segundo Rocha[3], a ACI é hoje a maior entidade internacional de representação do cooperativismo. É considerada a maior ONG (Organização Não Governamental) do mundo, abrangendo, pelo menos, cem países. Tem o papel de guardiã dos princípios cooperativos alicerçados na solidariedade e eqüidade.

Dessa forma, a doutrina do cooperativismo tem por objetivo a transformação do social pelo econômico através de associações de fim predominantemente econômico, que são as cooperativas. Do ponto de vista sociológico, cooperação é a forma de integração social e pode ser entendida como ação conjugada em que pessoas se unem, de modo formal ou informal, para alcançar o mesmo objetivo.

Quando organizada através de estatutos previamente estabelecidos, a cooperação dá origem às cooperativas. Pode-se então, definir cooperativa como sendo “uma sociedade de pessoas organizadas em bases democráticas que visam não somente a suprir os seus membros de bens e serviços, como também a realizar determinados programas educativos e sociais” [4].

No Brasil, de acordo Silva Neto et al (2000), o interesse pelo cooperativismo teve seu início em 1888, com a libertação dos escravos, porém as primeiras cooperativas brasileiras começaram a surgir em 1891, com a Constituição Republicana que assegurava a liberdade de associação. Com o Decreto 22.239/32, instalou-se legalmente o cooperativismo em nosso país e com a Lei 5.764/71, o Cooperativismo passou a apresentar maior flexibilidade à renovação, o que lhe possibilita atuar como organização moderna e dinâmica.

Segundo Silva Neto et al ,

“o cooperativismo no Brasil foi marcado por duas grandes tendências: o predomínio do pensamento doutrinário Rochdaleano, com início no final do século XIX, tendo durado aproximadamente 80 anos; e a partir do início da década de 1970, a tentativa de combinar a promoção da atividade humana solidária com a racionalidade empresarial, deixando de ser idealista para se firmar na economia de mercado como cooperativa-empresa.” [5]

De acordo com Gawlak; Ratzke[6], o movimento cooperativista brasileiro iniciou na área urbana, com a criação da primeira cooperativa de consumo de que se tem registro no Brasil, em Ouro Preto (MG), no ano de 1889, denominada Sociedade Cooperativa Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto. Depois, se expandiria para Pernambuco, Rio de Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Sul, além de sua disseminação nas Minas Gerais. Em 1902 surgem as cooperativas de crédito no Rio Grande do Sul. Até que a partir de 1906 nascem e se desenvolvem as cooperativas no meio rural, idealizadas por produtores agropecuários, cuja propagação deu-se em vários estados, principalmente junto às comunidades de imigrantes alemães e italianos, dando forma ao cooperativismo hoje existente no país.

Para Book[7], o conceito de eficiência e eficácia em cooperativas está relacionado com a capacidade destas organizações de proporcionar sintonia entre economia e democracia, para que haja um desenvolvimento integral e contínuo, sendo algo possível de ser efetuado, haja vista as experiências de organizações que adotaram este tipo de gestão tanto em países desenvolvidos como em desenvolvimento. Este tipo de característica administrativa é adotada inclusive por empresas não cooperativas para ‘ganhar mercado’.

Pinho[8] e Zylberstajn[9] afirmam que na busca de uma maior eficiência e eficácia, as cooperativas são estimuladas a buscarem vantagens como redução de custos, economia de escala, aumento dos serviços econômicos e sociais, realização de novos empreendimentos, ampliação da participação no mercado e defesa dos interesses do setor.

Para que estas estratégias tragam benefícios nítidos, Zylberstajn cita que:

“é necessário advir uma “economia de integração”, de tal modo que as operações possam ser efetuadas de modo a racionalizar o processo produtivo, reduzindo custos de controle e transação, além de facilitar a tomada de decisão de produção e comercialização ao longo de toda a cadeia de produção. Também faz-se necessário uma especialização nas diversas fases de produção, permitindo ganho de eficiência e a diferenciação do produto via marcas e/ou qualidade.” [10]

Portanto, para que os processos de gestão e administração possam ser eficientes e eficazes em cooperativas, quer no aspecto econômico ou social, é necessário que haja um equilíbrio entre ambos. Desta forma, a adoção de uma abordagem que não envolva apenas mecanismos tradicionais de gestão e análise de uma empresa não cooperativa pode levar a erros na interpretação de alguns resultados que, por sua vez, podem indicar o êxito ou não deste tipo específico de organização.

 

1.2 Eficiência e crescimento das empresas cooperativas

Os resultados da avaliação da performance das cooperativas podem ser mensurados através de indicadores econômicos e sociais, de modo que se possa averiguar o comportamento da organização quanto aos princípios doutrinários específicos e sua competitividade em uma ambiente de mercado, possibilitando o desenvolvimento dos seus associados e da comunidade em que está inserida

Oliveira Júnior[11] afirma que o conceito de eficiência empresarial tem de ser constituída de forma tal que não descaracterize esta organização como sociedade de pessoas e empresa em economia de mercado, estando relacionado ao equilíbrio no ambiente interno e deste com o ambiente externo e baseado na análise das variáveis ambientais que interferem em uma organização. Desta maneira, além do aspecto econômico-financeiro, a dinâmica social e política interna e externa das empresas cooperativas, deve ser levada em conta. Portanto, a organização deve ser considerada tanto pelo foco da eficiência como da eficácia, sendo aquela relacionada com o aproveitamento dos recursos existentes e esta relacionada com o alcance de resultados, onde a eficiência nas operações tem por intuito garantir a eficácia da organização[12]. Em termos práticos, a eficiência representa a coerência no processo de distribuição e acumulação de sobras, bem como de estrutura voltada para o mercado ou para o quadro social, e entre decisões pautadas somente no técnico/econômico e entre as que levam em conta somente aspectos sociais.

A etapa inicial deste processo é resultante do capital inicial investido pelos associados e dos resultados obtidos. Este capital pode ser proveniente de uma fonte

externa, que não os próprios associados, para formar o volume de capital disponível,

dependendo da política da cooperativa para tal. A etapa posterior resulta dos investimentos através de recursos disponíveis, que, por sua vez determinarão a capacidade da organização em adquirir tecnologia e continuar a crescer. Desta maneira, a cooperativa poderá escolher, de acordo com o ponto de vista econômico e social, qual o melhor tipo de investimento, superando as barreiras existentes no mercado para o negócio em questão, apresentando resultados econômicos e financeiros satisfatórios[13].

Na análise da eficiência econômico-financeira das cooperativas, vários aspectos podem ser abordados. Embora este tipo de organização não vise lucro, há necessidade de resultados econômicos positivos para possibilitar condições de crescimento. Para avaliar a capacidade da cooperativa crescer e sustentar suas operações com capital de giro próprio, pode-se tomar o índice de autofinanciamento, o índice de endividamento, a análise do desempenho nas vendas, na participação do mercado, a evolução do patrimônio e os resultados operacionais nos finais dos exercícios, ou seja, as sobras da cooperativa[14].

Na análise da eficiência social da cooperativa podem ser considerados também aspectos educacionais, políticos e de recursos humanos utilizados pela organização, tais como o percentual de cooperados presentes em assembléias, o número de associados ativos em relação ao número total de associados, o faturamento por associados e o número de associados em relação ao número de técnicos, por exemplo.[15]

De acordo com estas premissas, é possível então avaliar a posição da capacidade da cooperativa em continuar atuando de modo eficiente no mercado, sem ferir os princípios doutrinários norteadores deste tipo de organização, podendo, inclusive, balizar as avaliações de estratégias e correções nos mecanismos econômicos, administrativos e sociais destas organizações.

 

1.3 Princípios cooperativistas

Gawlak; Ratzke[16] o cooperativismo é um processo de organização social em torno do qual se mobilizam e consolidam as cooperativas – tendo como finalidade difundir os ideais em que se baseia para que haja maior e melhor desenvolvimento econômico e social em todas as sociedades. Cooperar é agir de forma coletiva e organizada com os outros, trabalhando juntos em busca do mesmo objetivo, sendo uma atitude voluntária entre as pessoas. Cooperação é a atitude voluntária entre as pessoas.

Cooperativas são sociedades de pessoas, de natureza civil, não sujeitas à falência, visando resultados econômicos, sociais e culturais. Numa cooperativa, as pessoas se unem pela ajuda mútua, buscando ganhos compartilhados. Assim, são princípios que caracterizam as cooperativas em tôo o mundo. São eles:

 

1°) Adesão voluntária e livre:

As cooperativas são organizações voluntárias, abertas a todas as pessoas aptas a utilizar os seus serviços e assumir as responsabilidades como membros, sem discriminações de sexo, sociais, raciais, políticas e religiosas. Situações em que a cooperativa pode recusar uma proposta de associação, conforme a Lei n° 5.764/71: impossibilidade técnica de prestação de serviço; quando o candidato for agente de comércio ou empresário que atue no mesmo campo econômico da cooperativa.

 

2°) Gestão democrática pelos membros:

As cooperativas são organizações democráticas, controladas pelos seus membros, que participam ativamente na formulação das suas políticas e na tomada de decisões. Os homens e as mulheres, eleitos como representantes dos demais membros, são responsáveis perante estes. Nas cooperativas de primeiro grau os membros têm igual direito de voto (um membro, um voto); as cooperativas de grau superior são também organizadas de maneira democrática.

Uma das marcantes diferenças entre a empresa cooperativa e a empresa comercial é a possibilidade que o associado tem de participar na definição dos rumos de seus negócios, e na escolha de seus dirigentes, independentemente do capital que tem na empresa. A pessoa é que tem importância, não o capital.

Os associados são os donos, fornecedores e usuários, portanto, devem conhecer profundamente sua cooperativa, acompanhar o seu desenvolvimento, participar de reuniões, encontros, seminários e principalmente das Assembléias Gerais, onde a sua opinião é sempre muito importante.

3°) Participação econômica dos sócios:

Os membros contribuem eqüitativamente para o capital das cooperativas e controlam-no democraticamente. Parte desse capital é, normalmente, propriedade comum da cooperativa. Os membros recebem, habitualmente, se houver, uma remuneração limitada ao capital integralizado, como condição de sua adesão.

Os membros destinam os excedentes a uma ou mais das seguintes finalidades: desenvolvimento das suas cooperativas, eventualmente através da criação de reservas, parte das quais, pelo menos, será indivisível; beneficio aos membros na proporção das suas transações com a cooperativa; apoio a outras atividades aprovadas pelos membros.

 

4º) Autonomia e independência:

As cooperativas são organizações autônomas, de ajuda mútua, controladas por seus membros. O funcionamento da empresa é controlado pelos seus sócios, que são os donos e usuários do negócio. Se firmarem acordos com outras organizações, incluindo instituições públicas, ou recorrerem a capital externo, devem fazê-lo em condições que assegurem o controle democrático pelos seus membros e mantenham a autonomia da cooperativa .

A própria Constituição Federal de 1988 estabelece condições favoráveis para a criação de associações e cooperativas sem interferência governamental.

 

5º) Educação, formação e informação:

As cooperativas promovem a educação e a formação dos seus membros, dos representantes eleitos e dos trabalhadores, de forma que estes possam contribuir, eficazmente, para o desenvolvimento das suas cooperativas. Informam o público em

geral, particularmente os jovens e os líderes de opinião, sobre a natureza e as vantagens da cooperação.

É fundamental promover e esclarecer, às pessoas que querem fazer parte da cooperativa, sobre suas características, seus princípios, filosofia e doutrina, bem como sobre os direitos e deveres do associado, para que sejam associados conscientes e participativos. É responsabilidade das cooperativas e de seus órgãos de representação demonstrar para a sociedade que o cooperativismo não é uma filosofia estéril, mas sim uma ferramenta muito eficaz na resolução de problemas econômicos e sociais.

6º) Intercooperação:

As cooperativas servem de forma mais eficaz os seus membros e dão mais força ao movimento cooperativo, trabalhando em conjunto, por meio das estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.

O Sistema Cooperativista Brasileiro, com seus treze ramos de atividades, oferece uma gama enorme de produtos e serviços, que têm um mercado altamente significativo dentro do próprio sistema, via intercooperação. A concorrida batalha do mercado terá mais possibilidades de ser vencida pelas cooperativas se elas cooperarem entre si, utilizando-se da similaridade dos princípios que regem a todas, para enfrentar a concorrência das empresas mercantilistas.

 

7º) Interesse pela comunidade:

As cooperativas trabalham para o desenvolvimento sustentado de suas comunidades por meio de políticas aprovadas pelos membros. A atividade das cooperativas tem sempre um grande efeito social no meio em que atuam, o que nem sempre é percebido pela sociedade, porque não recebe a devida atenção por parte do próprio sistema cooperativista. Poucas são as cooperativas que divulgam o seu “Balanço Social”.

Pode-se observar, portanto, que os fundamentos da doutrina e os princípios do cooperativismo se voltam ao ser humano e visam o desenvolvimento econômico, social, político e cultural a fim de atender as necessidades, as aspirações e a cidadania de seus associados.

 


CAPÍTULO 2 – COOPERATIVA

Segundo Schneider[17], a cooperativa como empresa é formada por um modelo organizacional subdividido em Assembléia de associados, Diretoria, Conselho Fiscal e Conselho de Administração. Como todos sabem, administrar uma empresa não é tarefa fácil e deve ser tratada com muita seriedade e profissionalismo. Para uma boa administração é preciso haver planejamento, organização, controle, responsabilidade, comprometimento e, principalmente, transparência nas ações.

O primeiro ato de responsabilidade é a eleição das lideranças, onde – em Assembléia Geral – os associados poderão escolher seus dirigentes. Portanto, votar consciente é muito importante, pois as lideranças vão representar a cooperativa em eventos e decisões importantes.

Schneider[18] diz que o planejamento deve estar alicerçado na missão, metas e objetivos da cooperativa. Deve haver também um planejamento das atividades e dos investimentos a curto, médio e longo prazo, com análise de riscos e benefícios para que a cooperativa não corra riscos desnecessários. Para haver sucesso tanto na administração quanto no empreendimento como um todo, é fundamental que os dirigentes estejam comprometidos com os objetivos da cooperativa e não com objetivos particulares e que os associados estejam sempre motivados a buscar a melhoria contínua de seu empreendimento.

Agir com transparência tanto na prestação de contas quanto nas menores atitudes é um dos caminhos para se alcançar o sucesso, pois esta clareza nas informações transmite aos associados uma segurança muito maior do que aquela que está sujeita a vários tipos de interpretações e que por isso podem causar danos no futuro.

Outro fator importante, segundo aponta Gawlak; Ratzke[19] a ser observado, é a concorrência entre associados. Quando pessoas que fazem parte de um mesmo time concorrem entre si estão prejudicando o negócio, pois estão buscando interesses particulares. Desse modo, abrem espaço para intrigas e desmotivação e desaceleram o crescimento da cooperativa. Os associados são os donos da cooperativa e quanto mais produzirem mais resultados obterão, sendo que ao trabalharem em prol de um objetivo comum se tornam mais fortes e tornam o negócio mais promissor para todos.

Um quadro social bem organizado é uma das chaves para se alcançar a excelência na administração das cooperativas, pois este quadro social, que será organizado em comitês, comissões, núcleos ou conselhos de associados, deve funcionar como um elo de ligação entre a direção e o associado. Assim, faz-se necessário que a diretoria acompanhe de perto o trabalho executado por este quadro social, envolvendo-se e apoiando-o em suas atividades. Os líderes dessas comissões, núcleos, etc. devem ser escolhidos criteriosamente pelo grupo, pois deverão atuar de forma harmoniosa com a diretoria da cooperativa.

A cooperativa é um empreendimento autogestionado, porque o associado será sempre o “dono” da empresa, com todos os direitos, deveres e responsabilidades que lhe competem. Além disso, ele também é “usuário” das atividades desenvolvidas pela cooperativa e “colaborador”, pois é ele quem executa as atividades necessárias para o alcance dos objetivos sociais e econômicos da cooperativa.[20]

A administração de uma cooperativa exige competência técnica e profissional de seus dirigentes, associados e funcionários. O êxito de uma cooperativa depende de sua capacidade de se sustentar econômica e financeiramente, e da sua capacidade de envolver os cooperados em suas estratégias e decisões.

Segundo Schneider[21] os fundamentos doutrinários que regem a cooperativa se alicerçam em princípios como: humanismo, com o objetivo de desenvolver o homem como pessoa; liberdade, pois o homem é livre e pode tomar suas próprias decisões; igualdade, considerando que não existe distinção, pois todos são iguais; solidariedade dita como a alma da cooperação; racionalidade, significa compreender à realidade e cooperar para a obtenção de melhores resultados.

2.1 Educação cooperativista

De acordo com o Sindicato e Organização das Cooperativas do Estado de Goiás[22], é reconhecido que uma das motivações para a cooperação é o desejo de maior conhecimento por parte do associado. Essa informação é que vai propiciar a sua participação e integração ao grupo. A prática da auto-ajuda exerce grande influência no processo de aprendizagem. A soma dos atos, experiências e trabalhos em conjunto promovem o crescimento moral e intelectual, dando sentido de união. A oportunidade de participação mostra novos caminhos e novas formas de convivência. Desenvolve a igualdade e liberdade no direito de ouvir, pensar e influenciar. É um espaço para a cidadania.

Mediante o trabalho cooperativo, as pessoas passam a descobrir seu potencial e desenvolver valores e atitudes de respeito que contribuem para uma melhor qualidade de vida. Pela participação a pessoa compreende o senso de cooperação, e percebe que não está sozinha: tanto suas atitudes quanto suas idéias vão estar em contato com atitudes e pensamentos de outras pessoas e, juntas, partilharão do mesmo sucesso, como verdadeiros empreendedores.[23]

Para atingir os níveis desejados tanto em qualidade quanto em produtividade é preciso que não só os dirigentes como também os associados, de um modo geral, tenham acesso ao aperfeiçoamento profissional, que pode ser obtido por meio da participação em cursos, palestras, treinamentos e intercâmbios culturais entre associados, técnicos e cooperativas, pois assim estarão crescendo não só como profissionais mas também como pessoas e seres humanos.

2.2 Direitos e deveres dos associados

 

2.2.1 Direitos

            Segundo o Sindicato e Organização das Cooperativas do Estado de Goiás[24] diz que os associados da cooperativa possuem direito de:

- votar em todas as Assembléias realizadas pela cooperativa para eleger os dirigentes e conselheiros, como também discutir, analisar e aprovar normas e empreendimentos;

- participar de todas as operações e serviços prestados;

- solicitar esclarecimentos ao Conselho de Administração e ao Conselho Fiscal, quando houver dúvidas;

- receber as sobras na proporção das operações realizadas durante o exercício, sendo estas decididas e aprovadas pelos sócios na Assembléia Geral;

- oferecer sugestões;

- participar dos comitês educativos, comissões, colegiados, núcleos de cooperativas onde este programa for implantado;

- solicitar sua demissão do quadro social.

 

2.2.2 Deveres

 

            O Sindicato também aponta os deveres dos associados, são eles:

- ser um associado exemplar e fiel;

- operar com a cooperativa em todas as atividades;

- participar das Assembléias, opinar e votar conscientemente;

- integralizar as quotas-parte em dia;

- respeitar as decisões tomadas coletivamente onde a maioria é favorável;

- conhecer e cumprir a Legislação Cooperativista, as normas estatutárias e os regulamentos;

- saldar os seus compromissos financeiros;

- zelar pelo bom nome e patrimônio da cooperativa e respeitar a sua logomarca.

 

2.3 Quando e como constituir uma cooperativa

Conforme orienta o Sindicato e Organização das Cooperativas do Estado de Goiás[25], a cooperativa pode ser uma opção viável, quando o grupo for composto de 20 ou mais componentes e demandar as seguintes atividades:

- viabilização e desenvolvimento de atividades econômicas de interesse dos seus associados.

- atuação no mercado.

- formação e capacitação de seus associados para o trabalho e a vida em comunidade.

- realização plena de atividades comerciais.

- realização de operações financeiras e bancárias, podendo se candidatar a empréstimos e aquisições do Governo Federal.

- escrituração fiscal mais complexa, em função do volume de negócios.

A cooperação tem início com a busca do benefício comum. Os parceiros com problemas comuns que se juntam para, coletivamente, encontrar soluções que resultem em benefícios para todos devem começar:[26]

- por áreas onde, resolvidos os problemas, os resultados sejam significativos, mensuráveis e possíveis de ser alcançados em um curto espaço de tempo;

- por problemas nas áreas que ofereçam facilidade de resolução sem grandes esforços e investimentos individuais;

- por problemas localizados em áreas que não coloquem em risco a individualidade e o poder de decisão de cada membro;

- por problemas realmente possíveis de ser solucionados;

- por oportunidades fáceis ou possíveis de serem implementadas em conjunto.

Conforme orienta o Sindicato (2001) estes são os passos para a constituição de uma Cooperativa

1° Passo – Reunião de um grupo de pessoas interessadas em constituir a cooperativa, com as seguintes finalidades:

a) determinar os objetivos da cooperativa;

b) averiguar as condições dos interessados, em relação aos objetivos da cooperativa;

c) verificar viabilidade econômica, financeira, mercadológica e social da cooperativa;

d) escolher uma comissão para tratar das providências necessárias à constituição da cooperativa, com indicação do coordenador dos trabalhos.

2º Passo – Reunião com todos os interessados em participar da cooperativa, a fim de responder aos seguintes questionamentos:

a) A necessidade da cooperativa é sentida por todos?

b) A cooperativa é a solução mais adequada? Ou uma

associação poderia ser o primeiro passo?

c) Já existe alguma cooperativa na redondeza, que possa satisfazer a necessidade do grupo?

d) Os interessados estão dispostos a entrar com a sua parte no capital necessário para viabilizar a cooperativa?

e) O volume de negócios é suficiente para que os associados tenham benefícios?

f) Os interessados estão dispostos a operar integralmente com a cooperativa?

3° Passo – A Comissão:

a) Procura a Organização das Cooperativas no seu Estado (OCB/UF), para solicitar as orientações necessárias à constituição da cooperativa. Na OCB/UF solicitar os modelos para: Estatuto Social, Edital de convocação para Assembléia de Constituição de Cooperativa, Procedimentos para Assembléia Geral de Constituição

de Cooperativas, Ata de Constituição de Cooperativas, e Registro na OCB/UF.

b) Realiza reuniões com as pessoas interessadas para a discussão de todos os itens da proposta de estatuto e dos itens principais do estudo de viabilidade econômicofinanceira.

c) Define o perfil da pessoa que irá ocupar cada cargo eletivo na cooperativa e depois sonda possíveis ocupantes, para então averiguar a capacitação e o interesse deles em ocupar o respectivo cargo, considerando que esses cargos não são remunerados, e sim pagos, se necessário, mediante um “pró-labore”. Para os cargos

gerenciais devem ser contratados executivos com a adequada capacitação profissional, sem parentesco com os membros do quadro social.

d) Convoca as pessoas interessadas para a Assembléia Geral de Constituição da cooperativa em dia, hora e local determinados, afixando o aviso de convocação em locais freqüentados pelos interessados, podendo também ser veiculado através da imprensa e rádio da localidade.

4° Passo – Realização da Assembléia Geral de Constituição da cooperativa, com a participação dos interessados, com um mínimo de 20 pessoas físicas.

Em cumprimento à Lei das Cooperativas, ao Estatuto Social da OCB e ao Programa de Autogestão das Cooperativas Brasileiras a constituição e registro de cooperativas deverão ser obrigatoriamente orientados e acompanhados pela OCB, por meio de suas Unidades Estaduais, atendendo às características legais das sociedades cooperativas e orientando a elaboração e implementação do projeto de viabilidade econômica, quando for o caso.

Nas Unidades Estaduais da OCB, os grupos interessados em constituir cooperativas poderão obter informações sobre:

- as características da empresa cooperativa e os direitos e deveres dos associados;

- a formação da comissão de constituição e a indicação dos representantes para interlocução com a Unidade Estadual da OCB;

- o roteiro de constituição de sociedades cooperativas;

- a elaboração do estatuto social em conformidade com a Lei das Cooperativas;

- a elaboração do estudo de viabilidade econômica, a ser apresentado aos futuros associados;

- informações e esclarecimentos sobre o andamento do processo de constituição da cooperativa;

- como realizar a Assembléia Geral de Constituição da cooperativa;

- como obter os registros legais necessários ao funcionamento da cooperativa, depois da Assembléia Geral de Constituição.

Conforme o art. 107 da Lei Cooperativista (Lei n° 5.764/71), as cooperativas são obrigadas a se registrar na Organização das Cooperativas Brasileiras, por meio de suas Unidades Estaduais. O número do registro é único e nacional, e será concedido para o funcionamento no Estado-sede da cooperativa. O registro na OCB será efetuado em duas etapas: a primeira denominada de registro provisório, e a segunda denominada de registro permanente.


CAPÍTULO 3 – ADMINISTRAÇÃO DE COOPERATIVAS

A cooperativa não é uma entidade beneficente ou filantrópica, mas é sempre uma empresa. Quando a cooperativa fracassa como empresa econômica, fracassa igualmente em sua pretendida projeção social e humana, arrastando consigo o descrédito da instituição.

Diferente da empresa mercantil, a cooperativa é vista pela sociedade como parte de um sistema e, dessa forma, cada cooperativa que fracassa enfraquece um pouco a imagem do cooperativismo como um todo. Daí a necessidade da adoção de

técnicas modernas de administração, pelas cooperativas, de modo que possam competir em igualdade de condições no meio econômico em que estão inseridas, possibilitando o melhor resultado possível aos seus associados.

Na cooperativa, o associado é o dono, o cliente e, em determinados ramos, o fornecedor, o que torna a sua administração como empresa muito mais complexa. Como dono, o associado precisa participar das decisões e acompanhar de perto a administração de seu negócio, que delegou a outros. Como cliente, deseja melhorar a lucratividade da sua atividade particular, via serviços prestados pela cooperativa, constantemente comparados com a oferta dos concorrentes do mercado.[27]

Diante disso, fica evidente a necessidade de constante profissionalização da gestão das cooperativas e da profissionalização dos seus associados, fato que está sendo viabilizado pelo Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo – SESCOOP, que visa a auto-sustentação das cooperativas brasileiras por meio de Programa Nacional de Autogestão.

Segundo Cançado[28] um programa de profissionalização da gestão para cooperativas pode ser assim proposto. Cabe ressaltar que as cooperativas são diferentes entre si e cada caso deve ser analisado em suas devidas particularidades. O que se propõe aqui é uma programação geral para a realização de um processo desta natureza.

Programa de Profissionalização da Gestão em Cooperativas

FASE I – Preparação

Duração: de 1 a 2 meses.

Objetivo: preparar a cooperativa para iniciar o programa de profissionalização da gestão.

Ações:

- Organizar os Comitês de Educação e discutir as necessidades dos cooperados, vislumbrando a possibilidade de melhores resultados através da capacitação dos dirigentes e dos próprios cooperados.

- Identificar cursos e/ou profissionais para realizar a capacitação dos dirigentes (entrar em contato com SESCOOP do estado).

- Desenvolver o cronograma de ações que deve ser amplamente divulgado.

- Alocar os recursos necessários para as ações.

Observações: A partir do início das atividades deve-se criar um canal permanente de comunicação entre os associados, principalmente se a área de abrangência da cooperativa for muito grande. A comunicação, baseada no princípio da transparência, é de fundamental importância para que todos na organização acompanhem estas atividades.

FASE II – Capacitação

Duração: de 6 a 12 meses.

Objetivo: realizar a capacitação dos dirigentes e consolidar os comitês de educação.

Ações:

- Monitorar as reuniões dos Comitês de Educação, reavaliando e discutindo suas práticas e resultados.

- Iniciar a capacitação dos dirigentes, de acordo com: decisões/sugestões dos comitês de educação/reuniões e Cronograma de Ações proposto. Esta ação deve contar com o apoio/assessoria do SESCOOP do estado.

- Iniciar o monitoramento dos resultados do programa.

Observações: A duração pode variar de 6 meses a um ano a depender das necessidades identificadas na FASE I, das sugestões dos comitês de educação e das orientações do SESCOOP. É importante que as ações sejam avaliadas através de indicadores de desempenho (presença nas reuniões dos Comitês de Educação, realização do Cronograma de Ações, etc.), que permitam correções no processo durante sua execução. Em caso de necessidade, o programa pode ser reavaliado em termos de duração, custos e conteúdos.

FASE III – Implementação

Duração: de 2 a 3 meses.

Objetivo: realizar o planejamento estratégico da cooperativa.

Ações:

- Avaliar o processo de capacitação.

- Trabalhar, em conjunto com os Comitês de Educação, o planejamento estratégico da cooperativa.

- Transformar a Profissionalização da Gestão em um processo constante na Cooperativa.

- Iniciar o processo de acompanhamento pelos Observadores (cooperados que acompanham a gestão e serão, no futuro, o público do próximo programa de profissionalização da gestão).

- Continuar com as atividades dos Comitês de Educação.

- Preparar o início de um novo programa de profissionalização da gestão, balizado por: resultados da avaliação, decisões/sugestões dos Comitês de Educação e orientações do SESCOOP.

Observações:

Mesmo que a cooperativa já realize o planejamento estratégico, esta ação (após a FASE II – Capacitação) torna-se importante para que os dirigentes e cooperados tenham um produto final do processo de Profissionalização da Gestão, que a partir daí deve ser constante na cooperativa. A inclusão dos Observadores é relevante na medida em que se prepara a próxima turma a ser capacitada.

Proposta para um Programa de Profissionalização da Gestão
FASE I
Preparação
FASE II
Capacitação
FASE III
Implementação
1- Organizar Comitês de Educação
2- Identificar Cursos/Profissionais
3- Cronograma de Ação
4- Alocação de Recursos
1- Monitorar Comitês de Educação
2- Iniciar Capacitação
3- Monitoramento dos Resultados
1- Avaliar o Processo
2- Realizar Planejamento Estratégico
3- Iniciar Programa de Observadores
4- Continuar com os Comitês de Educação
5 – Preparar novo processo
Tempo
1 a 2 meses
Tempo
6 a 12 meses
Tempo
2 a 3 meses

Figura 2: Proposta para um Programa de Profissionalização da Gestão
3.1 Estrutura de funcionamento

A estrutura de uma cooperativa pode ser visualizada através de seu organograma. Por ele identificamos sua organização e composição administrativa, o seu funcionamento, a amplitude de sua prestação de serviços e sua hierarquia. A seguir, o modelo de funcionamento de uma cooperativa:[29]

 

 

 

 

ASSEMBLEIA GERAL

Figura 01 – Organograma de uma Cooperativa

 

A cooperativa é gerida por um Conselho de Administração, composto exclusivamente de associados, com mandato nunca superior a quatro anos, sendo obrigatória a renovação de, no mínimo, um terço de seus componentes.

O Conselho de Administração é constituído por um presidente, um vice-presidente e um secretário e demais membros (associados), de acordo com os estatutos da cooperativa.

O Estatuto Social define com detalhes suas funções e responsabilidades. Embora com funções específicas, a administração da cooperativa engloba todos os demais auxiliares, comissões e núcleos comunitários, gerências e assessorias, mas é do Conselho de Administração a responsabilidade pela condução da administração de uma maneira geral.[30]

Administrar é utilizar-se dos métodos, processos e técnicas para melhor uso dos recursos existentes e para atender a determinados objetivos com menor custo e risco. [31]

Funções:

- PRESIDENTE – é quem deve convocar e presidir as Assembléias Gerais e as reuniões do Conselho de Administração. É ele que dirige, em companhia dos outros diretores e associados, os destinos da cooperativa.

- VICE-PRESIDENTE – substitui o Presidente e participa do Conselho de Administração.

- SECRETÁRIO – Lavra as atas, trata da correspondência e participa do Conselho de Administração.

- CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO:

- programa os planos de trabalho e os serviços da cooperativa;

- fixa as taxas de serviços a serem pagas pelos associados;

- estabelece normas administrativas e financeiras para o funcionamento da cooperativa;

- contrata o gerente e o contador;

- delibera sobre a admissão, demissão, eliminação e exclusão de associados;

- zela pelo cumprimento da legislação cooperativista, trabalhista e fiscal.

O Conselho de Administração é obrigado a reunir-se, pelo menos, uma vez por mês.

- COLABORADORES:

São os empregados contratados para a execução dos serviços e atendimento aos associados, fornecedores e outros clientes da empresa. A equipe de colaboradores é de fundamental importância, e deve ser composta por pessoas capacitadas em administração de cooperativas, que entendam e comunguem dos princípios do cooperativismo.

Os colaboradores devem reconhecer a dupla função da cooperativa, que é a de atender seus proprietários (os associados), bem como também a seus clientes. Isso representa a dupla função da cooperativa: ao mesmo tempo que busca resultados comerciais em suas atividades, busca também a preservação dos interesses dos cooperados.

3.2 Quem decide: Assembléia Geral

A Assembléia Geral dos associados é o órgão supremo da sociedade, dentro dos limites legais estatutários, tendo poderes para decidir os negócios relativos ao objeto da sociedade e tomar as resoluções convenientes ao desenvolvimento e defesa desta, e suas deliberações vinculam a todos, ainda que ausentes ou discordantes.[32]

A convocação é feita pelo Presidente, ou por qualquer dos órgãos de administração, pelo Conselho Fiscal, ou, depois de solicitação não atendida, por 1/5 (um quinto) dos associados em pleno gozo dos seus direitos.

- ASSEMBLÉIA GERAL ORDINÁRIA – AGO:

A Assembléia Geral realiza-se anualmente, nos três meses subseqüentes ao encerramento do exercício, para tratar dos seguintes assuntos, que deverão constar da ordem do dia:[33]

a) Resultados das pré-assembléias (reuniões preparatórias).

b) Prestação de contas dos órgãos de administração, acompanhada do Parecer do Conselho Fiscal, compreendendo: Relatório de Gestão, Balanço Geral, Demonstrativos das sobras apuradas, ou das perdas, Parecer do Conselho Fiscal, e Plano de atividade da cooperativa para o exercício seguinte.

c) Destinação das sobras apuradas, ou rateio das perdas, deduzindo-se, no primeiro caso, as parcelas para os fundos obrigatórios.

d) Criação de novos conselhos, como o Conselho de Ética, definindo-lhes as funções para melhorar o funcionamento da cooperativa.

e) Eleição e posse dos componentes do Conselho de Administração, do Conselho Fiscal e de outros conselhos, quando for o caso.

f) Fixação dos honorários, gratificações e da cédula de presença para os componentes do Conselho de Administração e do Conselho Fiscal.

- ASSEMBLÉIA GERAL EXTRAORDINÁRIA – AGE:

A Assembléia Geral Extraordinária realizar-se-á sempre que necessário, podendo deliberar sobre qualquer assunto de interesse da cooperativa, desde que mencionado no edital de convocação.

Existem assuntos que são tratados somente nesta Assembléia, tais como: reforma do estatuto, fusão, incorporação, desmembramento da cooperativa, mudanças de objetivos da cooperativa, dissolução voluntária da sociedade, nomeação dos liquidantes e aprovação das contas do liquidante. A Assembléia Geral Extraordinária poderá deliberar sobre quaisquer assuntos de interesse da cooperativa, desde que constem no Edital de Convocação.[34]

As deliberações da Assembléia Geral Extraordinária são aprovadas pelos votos de dois terços dos associados presentes.

3.3 Quem fiscaliza: Conselho Fiscal

a) Composição:

Os negócios e atividades da cooperativa serão fiscalizados assídua e minuciosamente por um Conselho Fiscal, constituído por 3 (três) membros efetivos e 3 (três) suplentes, todos associados, eleitos anualmente pela Assembléia Geral, sendo permitida a reeleição de apenas 1/3 (um terço) dos seus componentes.

b) Estrutura:

Em sua primeira reunião, os conselheiros escolherão, entre si, um secretário, para a lavratura de atas, e um coordenador, este incumbido de convocar e dirigir as reuniões.

c) Atribuições: Lei n° 5.764/71:[35]

Compete ao Conselho Fiscal exercer assídua fiscalização sobre as operações, atividades e serviços da cooperativa, examinando livros, contas e documentos.

d) Composição e mandato:

Art. 56 – A administração da sociedade será fiscalizada assídua e minuciosamente por um Conselho Fiscal, constituído de três (3) membros efetivos e três (3) suplentes, todos associados, eleitos anualmente pela Assembléia Geral, sendo permitida apenas a reeleição de 1/3 (um terço) dos seus componentes.

e) Eleição:

Conforme o disposto do art. 56, o mandato dos Conselheiros Fiscais será sempre de 1 (um) ano, salvo complementação de mandato, em que será por menor prazo. A eleição normalmente se dará em Assembléia Geral Ordinária, podendo, no entanto, ser em Assembléia Geral Extraordinária.

f) Responsabilidades:

Artigo 53 – Os componentes da administração e do Conselho Fiscal, bem como os liquidantes, equiparam-se aos administradores das sociedades anônimas para efeito de responsabilidade criminal.

g) Condições para elegibilidade de Conselheiros:

Art. 51 – São inelegíveis, além das pessoas impedidas por lei, os condenados a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, a fé pública e a propriedade.

- Crime falimentar: falência fraudulenta, simulada;

- Prevaricação: falta ao dever (funcionário público);

- Peita: corrupção, suborno;

- Concussão: extorsão, peculato (funcionário público);

- Peculato: apropriação indébita de bens;

- Contra a economia popular: interesse do povo;

- Contra a fé pública: contra os órgãos que têm fé pública (Cartório).

- Art. 56 – Parágrafo 1º – Não podem fazer parte do conselho fiscal, além dos inelegíveis (art. 51, acima) os parentes dos diretores até o 2º grau, em linha reta ou colateral, bem como os parentes entre si até esse grau. Segundo o Código Civil brasileiro, artigos 330, 331 e 333, são parentes de 1º grau: pai e filho; e são parentes de 2º grau: avô e neto; em linha colateral até o 2º grau: irmãos. O mesmo parentesco não pode ocorrer com relação aos membros do Conselho de Administração ou Diretoria.

- Art. 56 – Parágrafo 2º – O associado não pode exercer cumulativamente cargos na Diretoria ou Conselho de Administração e no Conselho Fiscal.

- Grau de parentesco:

A legislação cooperativista em vigor em seus artigos 51, parágrafo único, e art. 56, parágrafos 1º e 2º, não permite a existência de grau de parentesco até o 2º grau, em linha reta ou colateral, entre os membros dos órgãos de administração e entre os Conselheiros Fiscais, respectivamente.

Para o procedimento nesse caso, devem ser observados os artigos 330 e 331 do Código Civil brasileiro, que tratam do assunto:

- Artigo 330 – São parentes, em linha reta, pessoas que estão uma para com as outras na relação de ascendentes e descendentes.

- Artigo 331 – São parentes, em linha colateral e transversal, até o sexto grau, as pessoas que provêm de um só tronco, sem descenderem uma da outra.

 

3.4 Normas e atribuições: o estatuto social

O estatuto social é o conjunto de normas que regem as funções, os atos e os objetivos de determinada pessoa jurídica. É elaborado com a participação dos associados para atender às prioridades e necessidades da cooperativa e de seus associados.

O estatuto social deve obedecer a um determinado padrão, porém jamais poderá ser copiado de uma outra cooperativa, pois a área de ação, assim como os objetivos e metas, diferem de cooperativa para cooperativa.

É direito e dever de cada associado possuir o estatuto social de sua cooperativa, conhecer o conteúdo de todas as normas e regras estabelecidas e aprovadas pela maioria durante a Assembléia Geral, quando da constituição da cooperativa ou reforma estatutária.[36]

O seu conteúdo baseia-se na doutrina, filosofia, princípios cooperativistas e na legislação específica para as cooperativas (Lei n° 5.764/71), cujos capítulos versam sobre:

- denominação, sede, foro, prazo de duração, área de ação e ano social;

- metas, missão e objetivos;

- admissão, eliminação e exclusão de associados;

- capital social;

- Assembléia Geral Ordinária e Extraordinária;

- Conselho de Administração;

- Conselho Fiscal;

- Conselho de Ética;

- das eleições;

- do voto;

- balanço, despesas, sobras, perdas, fundos;

- livros;

- dissolução e liquidação;

- disposições gerais, transitórias e outros;

- outros de interesse da sociedade cooperativa, desde que não transgridam a lei cooperativista.

O Estatuto Social existe para ser respeitado e cumprido, pois o conhecimento e a aplicação de seu conteúdo é do interesse do associado.

 

 

 

 

3.5. O capital social

O capital social é uma determinada soma de valores da moeda corrente do País, que cada pessoa – ao associar-se – investe e que serve como instrumento para o desenvolvimento da cooperativa.[37]

Os valores (capital subscrito) são estabelecidos de acordo com o estatuto social de cada cooperativa. O capital subscrito poderá ser integralizado (pago) de uma só vez, ou a integralizar, dividido em quotas-parte.

Capital integralizado quer dizer que o capital subscrito já foi pago e o capital a integralizar é um compromisso assumido. O capital social integralizado pertence ao associado, sendo indivisível por lei e não pode ser transferido a terceiros.

Sem o capital próprio a cooperativa perde a sua independência financeira, pois os créditos concedidos pelos bancos quase sempre tornam-se muito caros.

Cada associado tem por obrigação saldar esse compromisso, pois é com estes valores que a cooperativa inicia a formação do capital social para crescer, fortalecer-se e constituir seu capital de giro.

3.6 Dos custos e resultados

A empresa cooperativa é diferente de outras empresas: é um empreendimento de pessoas que visa a prestação de serviços. Não visa o lucro. Portanto, sua formação de custos prevê margens operacionais capazes de cobrir seus custos e formação de fundos específicos.

No final de cada exercício social (360 dias), são apresentados na Assembléia Geral o Balanço Geral e a Demonstração de Resultado Financeiro.

Caso haja resultado positivo, este retorna ao cooperado, depois das deduções dos fundos, de acordo com a Lei e os estatutos da cooperativa.

 

3.7 Dos fundos

 

a) Fundo Indivisível – é o valor, em moeda corrente, que pertence ao conjunto de associados e não pode ser distribuído nominalmente, sendo destinado a:

- Fundos de Reserva destinados a reparar perdas e atender ao desenvolvimento de suas atividades, constituído com 10% (dez por cento), pelo menos, das sobras líquidas do exercício.

            – Fundos de Assistência Técnica, Educacional e Social, destinado à prestação de assistência aos associados, seus familiares e, quando previsto nos estatutos, aos

empregados da cooperativa, constituído de 5% (cinco por cento), pelo menos, das sobras líquidas apuradas no exercício.

Artigo 28 – Parágrafo Primeiro: Além dos previstos neste artigo, a Assembléia Geral poderá criar outros fundos, inclusive rotativos, com recursos destinados a fins específicos, fixando o modo de formação, aplicação e liquidação.

Artigo 28 – Parágrafo Segundo: Os serviços a serem atendidos pelo Fundo de Assistência Técnica, Educacional e Social poderão ser executados mediante convênio com entidades públicas e privadas.

b) Fundo Divisível – é a importância, em valores, menos a dedução dos fundos indivisíveis, que está disponível para distribuição aos associados proporcionalmente à participação de cada um.

A maioria dos votos na Assembléia Geral tem poder para decidir o destino das sobras e esta decisão deve ser respeitada.

 

3.8 Das distribuições de despesas

- Artigo 80 – As despesas da sociedade serão cobertas pelos associados mediante rateio na proporção direta da fruição dos serviços.[38]

Parágrafo Único – A cooperativa poderá, para melhor atender a equanimidade de cobertura das despesas da sociedade, estabelecer:

I) Rateio, em partes iguais, das despesas gerais da sociedade entre todos os associados, quer tenham ou não, no ano, usufruído dos serviços por ela prestados, conforme definido no estatuto.

II) Rateio, em razão diretamente proporcional, entre os associados que tenham usufruído dos serviços durante o ano, das sobras líquidas ou dos prejuízos verificados no balanço do exercício, excluídas as despesas gerais já entendidas na forma do item anterior.

 

3.9 Da distribuição das sobras

A Lei, no artigo 4º item VII, estabelece que o retorno das sobras líquidas do exercício será proporcional às operações realizadas pelo associado, salvo deliberação em contrário da Assembléia.

Por isso, as sobras e/ou perdas devem ser levadas à apreciação da Assembléia, constando de item específico da ordem do dia.[39]

Destinação das sobras:

a) pagas ao associado na proporção das operações;

b) capitalização na conta capital do associado, na

proporção das respectivas operações;

c) destinadas a um fundo indivisível.

As sociedades cooperativas geridas de forma inteligente procuram formar o próprio capital de giro, buscando a forma autogestionada e investindo no seu negócio. Dessa forma, não se tornam dependentes de empréstimos e financiamentos bancários. Portanto, é saudável destinar um certo percentual na conta capital de cada associado e, do restante, efetuar a distribuição na conta corrente de cada um; mas quem decide é a Assembléia Geral.[40]

As cooperativas somente serão eficientes se os associados que fazem parte dela forem verdadeiros empreendedores e tiverem visão de futuro.

 

CAPÍTULO 4 – GESTÃO DE COOPERATIVAS

 

Faz-se necessário, neste momento, enfatizar a acirrada competição do ambiente em que as organizações cooperativas estão inseridas. As empresas encontram dificuldades e grandes desafios para obter sucesso e permanecer no mercado. As cooperativas, por sua vez, encontram dificuldades e desafios, tendo em vista as suas características próprias e a necessidade de respeitar os princípios cooperativos. Dessa forma, as exigências do mercado tornam a gestão o fator principal, e, sobretudo, determinante, na luta constante pela sobrevivência das cooperativas no mercado.

Nesse sentido, Jerônimo, Machado e Maraschin apontam as dificuldades

da gestão estratégica em cooperativas:

“As principais dificuldades de gestão estratégica em cooperativas encontram-se associadas, em linhas gerais, à limitação de recursos, aos problemas relacionados à cultura, e à deficiência na tomada de decisão, em geral influenciado por questões políticas e, por vezes, estruturas organizacionais pesadas.” [41]

De acordo com Gawlak; Ratzke[42], o sucesso e a sobrevivência das cooperativas estão alicerçados no saber das lideranças. A sociedade cooperativa é um agente amenizador da passagem da “sociedade tradicional” para a “sociedade tecnológica”, contribuindo assim, para a modernização. Para Oliveira[43] (2006, p. 241), “os fatores de influência da liderança nas cooperativas são a supervisão, a motivação, o treinamento, a comunicação, a administração participativa e o comprometimento”.

Neves, Zylbersztajn[44];, ao abordar o crescimento das cooperativas brasileiras no agronegócio, enfatizam que não é apenas as oportunidades de mercado que estão favorecendo o crescimento dessas cooperativas, mas sim as políticas de gestão adotadas pelas mesmas, pois estão implementando uma administração profissional, pautada em planejamento, melhor dimensionamento e escalonamento de investimentos, treinamento de pessoal em seus mais diferentes escalões, capacitação e agregação de valor, além da prática do espírito cooperativista. Fatores estes que estão sustentando a competitividade dessas cooperativas.

Na visão de Oliveira[45], os principais problemas identificados na gestão das cooperativas são a falta ou o esquecimento da educação cooperativista; a falta de cooperação entre as cooperativas; a aplicação de modelos de gestão centralizados, inadequados e desatualizados; o fato de não saber atuar com a concorrência e a confusão entre propriedade da cooperativa e propriedade de gestão. Diante disso e do atual cenário de competitividade e globalização, o autorsalienta salienta “que as cooperativas terão que decidir qual é a delas perante as empresas concorrentes – cooperativas ou não”, tendo em vista que estão ocorrendo várias alterações de maior ou menor amplitude nas mesmas.

De acordo com o mesmo autor, as tendências da administração que favorecem a gestão das cooperativas estão assim relacionadas: abordagem comportamental; perfeita interação entre os diversos sistemas administrativos; sistemática decomposição dos sistemas e processos em partes numa relação clientes versus fornecedores; definição dos papéis dos executivos; necessidade de comprometimento para com os resultados negociados e estabelecidos; desenvolvimento de metodologias e técnicas administrativas.

Considerando os aspectos estratégicos, organizacionais, diretivos e de avaliação, as principais tendências do cooperativismo são: o incremento do nível de cooperação entre pessoas, grupos, atividades e regiões; a ampliação e o fortalecimento do nível de concorrência entre as empresas e as cooperativas enfatizadas pela criação de vantagens competitivas reais, sustentadas e duradouras; o enxugamento das estruturas organizacionais; a questão do tamanho ideal através da evidência de que ser o maior não é ser o melhor; o aumento das fusões entre as cooperativas; o redirecionamento da estrutura de poder; a consolidação da qualidade total que passa a ser considerada uma premissa e não apenas um objetivo a ser alcançado; a aceleração da evolução tecnológica; a redução do ciclo de vida dos produtos e negócios; bem como dos desperdícios; a globalização das atividades das cooperativas; a profissionalização de cooperados e de cooperativas além da sua atuação no novo contexto ecológico[46]

Para Bialoskorski Neto[47] “o cooperativismo eficiente economicamente é aquele que será eficaz socialmente, e assim sustentará a democracia e a paz social”. O autor afirma que para as cooperativas serem eficientes do ponto de vista econômico e social, é preciso que seus cooperados também sejam eficientes, tenham alto nível de educação cooperativista e que apresentem relações estáveis de fidelidade e isentas de oportunismos contratuais, respeitando os princípios e valores do cooperativismo, inclusive aquele de neutralidade política, religiosa e racial.

Oliveira[48] apresenta, com base em sua experiência em serviços de consultoria

para cooperativas, um modelo de gestão às cooperativas, constituído de sete componentes que atuam de forma perfeitamente interligada e interativa. Os sete componentes são representados por instrumentos administrativos consagrados pelas empresas e que influem e/ou recebem influência, direta ou indiretamente, do desenvolvimento e operacionalização do próprio modelo, assim constituído:

1 – Componentes estratégicos: formado por três instrumentos administrativos: planejamento estratégico, qualidade total e marketing total. Esses instrumentos geram algumas conseqüências, a saber: estruturação de metodologias amplas e completas para o desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico, estruturação de metodologias de planejamento estratégico interligadas com outros sistemas administrativos, desenvolvimento de planejamentos alternativos, desenvolvimento estruturado de parcerias e alianças estratégicas, capacitação para identificar e usufruir oportunidades, gradativo ajuste nos níveis de preços dos produtos e serviços da cooperativa com adequada interação às reais necessidades de mercado, aumento gradativo e acumulativo dos níveis de produtividade e otimização do processo de benchmarking;

2 – Componentes estruturais: composto pela estrutura organizacional e pelo sistema de informações gerenciais, eles são responsáveis: pelo desenvolvimento e aplicação de estruturas organizacionais voltadas para resultados, desenvolvimento e aplicação de estruturas flexíveis e ágeis, adequação das atividades de apoio das cooperativas, desenvolvimento e aplicação de estruturas organizacionais baseadas em compreensões mútuas e na responsabilidade, consolidação de um novo perfil de executivos, desenvolvimento dos trabalhos em equipes multidisciplinares, desenvolvimento do processo de terceirização e aumento da flexibilidade administrativa nos níveis estratégico, organizacional e de processos;

3 – Componentes diretivos: relacionado com a liderança, a comunicação, a supervisão, a coordenação, a decisão e a ação praticadas nas cooperativas, as quais geram conseqüências no desenvolvimento e proporcionam algumas aplicações diretivas, tais como: aumento da capacitação profissional dos cooperados, dos executivos e dos profissionais de cooperativas; busca constante, gradativa e acumulativa de maiores níveis de motivação, participação e comprometimento para com os resultados da cooperativa; separar os diferentes papéis do principal executivo da organização, quanto a ser executivo, cooperado e “dono” da cooperativa além de saber trabalhar com diversidades;

4 – Componentes de avaliação: são abordados os indicadores de desempenho, o acompanhamento, o controle e o aprimoramento, os quais podem ser enquadrados nas seguintes fases: i) estabelecimento de padrões de medida e avaliação ii) medida dos desempenhos apresentados, iii) comparação do realizado com o esperado e iv) ação corretiva.

Uma das principais maneiras de estabelecer indicadores de desempenho é pelo método do balanced scorecard, que considera as perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos dos negócios e da aprendizagem e crescimento.

5 – Componentes tecnológicos: levam em consideração os produtos e/ou serviços, o processo e o conhecimento da organização;

6 – Componentes comportamentais: abrangem a capacitação, o desempenho, o potencial, o comportamento e o comprometimento dos funcionários das cooperativas;

7 – Componentes de mudança: consideram a administração de resistências, a postura para resultados e o trabalho em equipe.

Evidencia-se que as cooperativas que quiserem otimizar a operacionalização de seu modelo de gestão, devem procurar o desenvolvimento de forte cultura organizacional, que envolve a formação de valores, mecanismos e integrações entre os vários processos e áreas da cooperativa que lhe permitem reagir às constantes mudanças que ocorrem em um mercado global competitivo.[49]

Além do aspecto puramente gerencial, há a legislação específica sobre o cooperativismo, a qual merece algumas considerações. Conforme análise da legislação atual sobre as cooperativas no Brasil, a gestão assume um caráter autogestinário, pois se postula que a reunião de todos os cooperados em assembléia geral configura o órgão máximo de decisões, dentro dos limites legais e estatutários, tendo poderes para decidir os negócios relativos ao objetivo da sociedade e tomar as resoluções convenientes ao desenvolvimento e defesa desta (…) (art.38)[50].

Em relação aos órgãos de administração da cooperativa, o artigo 47 postula que a sociedade será administrada por uma Diretoria ou Conselho de Administração, composto exclusivamente de cooperados eleitos pela Assembléia Geral, com mandato nunca superior a quatro anos, sendo obrigatória a renovação de, no mínimo, 1/3 do Conselho de Administração. Isto, não obstante o artigo seguinte, que prevê que os órgãos de administração podem contratar gerentes técnicos ou comerciais, que não pertençam ao quadro de cooperados, fixando-lhes atribuições e salários (Lei 5.764/71, art. 48).

Segundo Gawlak; Ratzke[51], os cargos de confiança, como superintendentes,

gerentes e assessores são contratados pela administração (diretoria, conselhos administrativo e fiscal) e merecem uma seleção criteriosa envolvendo formação profissional e uma vasta experiência em empresas bem sucedidas, assim como o conhecimento no ramo cooperativista.

De acordo com o art. 56 da Lei 5.764/71, é imprescindível a formação do Conselho Fiscal para fiscalizar assídua e minuciosamente a administração da cooperativa, o qual deve ser constituído de três membros efetivos e três suplentes, todos cooperados eleitos anualmente pela Assembléia Geral, sendo permitida apenas a reeleição de um terço dos seus componentes. Também não é permitida a eleição de parentes dos diretores até o segundo grau, em linha reta ou colateral, bem como os parentes entre si até esse grau.[52]

A gestão da cooperativa, de acordo com seus estatutos, é uma prerrogativa das assembléias gerais – extraordinária e ordinária – dos sócios-trabalhadores, e se constituem no órgão supremo da cooperativa que tomará toda e qualquer decisão de interesse, e suas deliberações se vinculam a todos, ainda que ausentes ou discordantes. A condução das assembléias é atribuída ao presidente, auxiliado pelo secretário da cooperativa, contando com a presença dos demais membros do conselho de administração na mesa diretora das assembléias.[53]


CONCLUSÃO

 

O cooperativismo é um instrumento em busca do sucesso das pessoas e de empreendimentos neste mundo globalizado e tão competitivo. No atual cenário brasileiro, a expansão das cooperativas tem funcionado como uma estratégia para as crises empresariais, bem como para a redução de custos. As contradições e as armadilhas do tipo terceirização mascarada ou precarização do trabalho se contrapõem à alternativa das cooperativas ditas autênticas.

Com estudo foi possível perceber que este é o momento de rever os princípios que norteiam as ações das cooperativas e aprimorar as metodologias de controle, para permitir o funcionamento dos mercados, tendo em vista que avançar na construção de empresas que permitam ampliar os mercados é a necessidade da atualidade.

Dessa forma, constata-se que os objetivos traçados no início do trabalho foram alcançados, pois foram apresentadas e analisadas informações relacionadas ao histórico e características das cooperativas, os princípios cooperativos e a organização administrativa de uma cooperativa. Quanto às diferenças entre cooperativas e outras organizações, evidenciou-se a atuação das cooperativas alicerçadas na solidariedade e no bem comum dos seus integrantes enquanto cooperados, dos seus empregados e em todas as suas ações na sociedade.

A gestão das cooperativas pode apresentar problemas e grandes desafios no mercado competitivo em que atuam, tendo em vista que seu processo decisório tende a ser mais lento do que em comparação a empresas privadas devido à necessidade de respeito aos princípios cooperativos; as estruturas inchadas de parte das cooperativas, que não buscam um aperfeiçoamento constante e racional de suas estruturas; a necessidade de adaptação contínua às exigências do mercado e a concorrência com outras organizações, as quais possuem vantagens como a rapidez na tomada de decisões e uma maior flexibilidade.

O estudo apontou ainda a importância das cooperativas na geração de empregos, na manutenção dos cooperados e na geração de benefícios para os seus inúmeros stakholders, o que as caracterizam como organizações propulsoras do desenvolvimento econômico, mas, sobretudo, do desenvolvimento social.

Definitivamente, os resultados do estudo demonstram que as cooperativas são de grande relevância, inclusive histórica, como instrumentos de transformação do capitalismo pós-revolução industrial até a contemporaneidade. Eles apontam também que as vantagens competitivas das cooperativas devem estar baseadas em suas formas de interação para com seus clientes, cooperados e o mercado.

Saliente-se ainda que o constante aperfeiçoamento das leis é necessário, e pode auxiliar no apoio e na evolução da gestão do sistema cooperativista no Brasil, concomitantemente à aplicação dos princípios cooperativos.


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[1] OCB – Organização das Cooperativas do Brasil. Disponível em:

<http://www.brasilcooperativo.coop.br/OCB/Portals/0/documentos/mercados/Dados%20do%. Acesso em 07/2008.

[2] ROCHA, E. E. R.B O cooperativismo agrícola em transição. (Tese de doutorado)

Campinas: IE/UNICAMP, 1999.

[3] Idem.

[4] OCB, op.cit.

[5] SILVA NETO, P. Q. da et al. Cooperativismo como organismo equalizador da renda. In: EGEPE – ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS. 1., 2000, Maringá. Anais… Maringá: UEM/UEL, 2000, p. 46-56.

[6] GAWLAK, A.; RATZKE, F. A. Cooperativismo: Filosofia de vida para um mundo melhor. Curitiba: Sescoop/Pr-Ocepar, 2001.

[7] BOOK, S.A. Co-operative values in a changing world. 1999. 269p. Disponível: http: //ica.coop.org.// issues/index.htm. Acesso em: jul/2008.

[8] PINHO, D.B. Economia e cooperativismo. São Paulo: Ed. Saraiva, 1977.

[9] ZYLBERSZTAJN, D. Organização de cooperativas: desafios e tendências. Rev. de Administração, São Paulo, v. 29, n. 3, p-23-32, 1997.

[10] Idem

[11] OLIVEIRA JÚNIOR, C.C. de. A avaliação da eficiência empresarial das cooperativas. 3. ed. Curitiba: OCEPAR, 1996.

[12] CHIAVENATTO, I. Teoria geral da administração: abordagens descritivas e explicativas. 3. ed. Compacta. São Paulo: Makron Books, 2004.

[13] CHIAVENATO, op.cit.

[14] OLIVEIRA JUNIOR, op.cit.

[15] Idem.

[16] Gawak; Ratzke, op.cit.

[17] SCHNEIDER, José O. A doutrina do cooperativismo nos tempos atuais. In: Cadernos Cedope. São Leopoldo, v. 10, n. 12, p. 7-23, 2001.

[18] Idem.

[19] GAWAK; RATZKE, op.cit.

[20] GAWAK; RATZKE, op.cit.

[21] Schneider, op.cit.

[22] SINDICATO e Organização das Cooperativas do Estado de Goiás. Cooperativismo passo a passo. Goiânia: OCB/GO, 2001.

[23] Idem;

[24] Idem.

[25] SINDICATO, op.cit.

[26] SINDICATO, op.cit.

[27] CHIAVENATO, op.cit.

[28] CANÇADO, Airton Cardoso. Profissionalização da gestão de cooperativas. Disponível em: www.cooperativismo\Portal\Coop.com.br. Acesso: ago/2008.

[29] SINDICATO, op.cit.

[30] ZYLBERSZTAJN, op.cit.

[31] CHIAVENATO, op.cit.

[32] ZYLBERSZTAJN, op.cit.

[33] Idem.

[34] CHIAVENATO, op.cit.

[35] BRASIL. Leis, decretos. Lei n° 5.764/71. Brasília: Senado Federal, 1971. 1v.

[36] CAVALCANTI, M. (Org). Gestão Social, estratégias e parcerias: redescobrindo a essência da administração brasileira de comunidades para o terceiro setor. São Paulo: Saraiva, 2006.

[37] SILVA NETO, op.cit.

[38] BRASIL, op.cit.

[39] Idem.

[40] CAVALCANTI, op.cit.

[41] JERÔNIMO, F. B; MACHADO, M. Y. O. T., MARASCHIN, A. de F. A gestão estratégica das sociedades cooperativas no cenário concorrencial do agronegócio brasileiro: estudo de

caso em uma Cooperativa Agropecuária Gaúcha. In: ENANPAD – ENCONTRO ANUAL

DA ANPAD, 2004, 28., Curitiba. Anais… Curitiba: ANPAD, 2004, p.11.

[42] GAWLAK;RATZKE, op.cit.

[43] OLIVEIRA, D. P. R. de. Manual de gestão das cooperativas: uma abordagem prática. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

[44] ZYBERSZTAIN, op.cit.

[45] OLIVEIRA, op.cit.

[46] Idm.

[47] BIALOSKORSKI NETO, S. Cooperativismo é economia social, um ensaio para o caso brasileiro. In: III SEMINÁRIO TENDÊNCIAS DO COOPERATIVISMO CONTEMPORÂNEO. Cuiabá, Anais… 2004. Disponível em: <http://www.brasilcooperativo.coop.br/OCB/Default.aspx?tabid=105>. Acesso em: 07/2008.p.11

[48] OLIVEIRA, op.cit.

[49] OLIVEIRA, op.cit.

[50] ODA, N. T. Gestão e Trabalho em Cooperativas de Produção: dilemas e alternativas à participação. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2001.

[51] GAWLAK; RATZKE, op.cit.

[52] BRASIL, op.cit.

[53] ROBINS, op.cit.

Artigo Científico “MOBILE MARKETING: UMA NOVA FERRAMENTA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO”

 

Esta obra possui autoria plena, sendo permitido seu uso educacional unicamente como referêncial teórico desde que fornecidos os devidos créditos ao seu mentor intelectual.

AUTOR: CERQUEIRA, C.

ANO: 2008

RESUMO:

Este artigo tem como objetivo analisar as modificações ocorridas no marketing de relacionamento por conta das inovações tecnológicas na área da comunicação. O consumidor dos dias atuais conta com uma gama de oferecimentos no mercado, por conta da alta competitividade interna e externa. A entrada do mercado de produtos importados é uma conseqüência direta da globalização, que veio para unir Nações e mercados. Firma-se assim a necessidade de investir em fidelização do cliente, visando conquistar sua confiança e ter certeza que seu produto e/ ou serviço será priorizado junto à concorrência. Dentre as ferramentas de comunicação fidelizadas que existem, o móbile marketing é das mais modernas e de grande importância para a fidelização do cliente. Para a discussão do tema o estudo desenvolveu uma pesquisa qualitativa e bibliográfica, buscando fontes atuais e pertinentes aos objetivos. A abordagem sobre marketing de relacionamento é fundamental para apoiar a ferramenta de fidelização que serviu de base para o desenvolvimento do estudo – mobile marketing – a comunicação veiculada através do telefone móvel.

PALAVRAS-CHAVE: Mobile marketing – Marketing de relacionamento – Fidelização

 

 

INTRODUÇÃO      

O marketing de relacionamento representa uma nova postura na interação entre uma empresa ou entidade e seus clientes. A cada dia, o consumidor detém uma maior quantidade de informações e se dirige a uma posição mais privilegiada na relação com as empresas. É o consumidor quem, atualmente, dita as regras em diversos segmentos de mercado, devido ao fato de estar mais bem informado sobre os produtos e, também, devido à grande concorrência entre as empresas.

O marketing de relacionamento vem assumindo uma importância crescente no panorama empresarial no Brasil e no mundo. Dessas transformações conclui-se que o novo cenário de relacionar-se com o cliente está se tornando cada vez mais importante nas empresas. O futuro do Marketing está apontando para o campo do relacionamento. Hoje, as empresas têm que estudar bem o mercado e, principalmente seu público alvo, para poder atender da melhor forma suas necessidades. O marketing de relacionamento apresenta o conceito de intangibilidade de um produto ou serviço e trabalha bastante com a área subjetiva da mente do consumidor lutando para que ele realmente se torne leal à sua marca.

Em função do avanço tecnológico que atinge os meios de comunicação, o marketing dos dias atuais assume uma nova postura que exige a busca de meios de comunicação e interação com o público-alvo, usando dos mais modernos recursos tecnológicos, como o celular, o computador, headphones etc. Dessa forma, a empresa poderá estar sempre presente na vida de seu cliente sem que ele precise estar em constante conexão com outras mídias que exigirão muito de seu tempo, pois com o surgimento do “mobile marketing” iniciou-se uma nova etapa na era da comunicação.

1 – GLOBALIZAÇÃO E NOVAS TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO

 

            A chegada do século XXI foi marcada por grandes transformações e deslocamentos de identidades culturais nacionais, nunca vistas anteriormente. A globalização é a responsável por toda esta movimentação que une sociedades tão distantes.

            Segundo Hall (2001) a aceleração dos processos globais nas identidades nacionais possui várias características como: a compressão espaço-tempo, a aceleração dos processos globais, de forma que o mundo parece que ficou menor e as distâncias mais curtas, os eventos em um determinado lugar têm um impacto imediato sobre pessoas e lugares situados a uma grande distância.

1.1 A cultura globalizada

            De acordo com Hall (2001), a miscigenação das culturas atualmente é fato concreto, mas está ocorrendo de uma forma confusa e desordenada, o que pode levar à perda de alguns aspectos das identidades culturais – não se sabe mais o lugar que os hábitos e costumes se originaram.

            Na colocação desse mesmo autor, pode-se considerar, no mínimo, três qualificações ou contratendências principais. A primeira vem do argumento de Kevin Robin (Hall, 2001, p.77) e da observação de que, ao lado da tendência em direção à homogeneização global, há também uma fascinação com a diferença e com a mercantilização da etnia e da “alteridade”. Há, juntamente com o impacto do “global”, um novo interesse pelo “local”. Para esse autor, a globalização, na forma de especialização flexível e da estratégia de criação de “nichos” de mercado, na verdade, explora a diferenciação local.

            Isso não quer dizer que as identidades nacionais serão eliminadas ou trocadas pelas novas e, sim, que haverá modificações, inovações e até mesmo, novas idéias podem ser introduzidas. Percebe-se ainda que a globalização não é distribuída de forma homogênea pelo mundo, nem mesmo dentro das próprias regiões.

            O terceiro ponto citado pelo autor na crítica da homogeneização cultural é a questão de se saber o que é mais afetado por ela. Uma vez que a direção do fluxo é desequilibrada, e que continuam a existir relações desiguais de poder cultural entre o “Ocidente” e o “Resto”, pode parecer que a globalização, embora seja, por definição, algo que afeta o globo inteiro – seja essencialmente um fenômeno ocidental.

1.2 Novos rumos do mercado consumidor

A globalização veio modificar o mercado consumidor de uma forma diferente de todas as outras. Isto porque o mercado consumidor está sempre se modificando com a entrada de novos produtos e serviços, o que não se podia imaginar é que fosse ocorrer de uma forma tão diversificada. O homem é sempre motivado em direção ao consumo, seja por um estímulo interno ou externo, ou por uma necessidade ou por um desejo de consumo.

As necessidades, segundo Kotler; Armstrong (2002) pressupõem aspectos básicos para a sobrevivência, como: beber água (sede), alimentar-se (fome), dormir (sono); já os desejos estão diretamente ligados com estímulos externos ou internos mas na ordem da vaidade. Os estímulos externos são aqueles que se manifestam em função da motivação de fora para dentro, que levam ao consumo, que despertam no ser humano o “desejo” de consumir. Os estímulos internos funcionam como uma continuação, uma expansão do estímulo das necessidades, ocorrendo de dentro para fora. Quando se coloca que o mercado consumidor está modificado por conta da globalização, se está querendo dizer que as ofertas de novos produtos e serviços que surgiram de outros países, de outras culturas, agiram diretamente sobre o desejo de consumo do ser humano.

1.3 As novas tecnologias invadindo as áreas da comunicação e da informação

 

Com os avanços tecnológicos, especialmente na área da informática, o acesso à comunicação passa a ser um direito de todos, deixando de ser um privilégio de poucos e não mais continuará sendo uma parte de poder dentro de uma organização. A base da tecnologia da informação é o computador, ou melhor, são as vantagens oferecidas por essa máquina. A grande vilã dessa nova sociedade passou a ser a comunicação, deixando de ser ela uma complexa operação de telefonia, ou um moderno satélite transmissor de imagens. Toda essa tecnologia ficou reduzida à “ships”, à “placas-mãe”, a um simples “click”. (Porter, 1986)

Em função do avanço tecnológico, surge a Internet, uma forma de comunicação de conexão imediata com todos os continentes, com todos os tipos de culturas, de pessoas, de necessidades e de desejos. Com apenas um “click” o homem passa a ter acesso à informação em qualquer parte do mundo. Surge assim o mundo virtual, onde a “a informação é responsável por toda a movimentação da máquina administrativa de uma organização, não importando o ramo de atuação nem a quantidade de dados.” (Porter, 1986, p.35). O que importa, na verdade, é estar sempre bem informado sobre novas tecnologias, novos procedimentos, sobre o mercado de ações, sobre o mercado competitivo.

2 – MARKETING DE RELACIONAMENTO

 

Diante do mercado competitivo dos dias atuais, as empresas precisam criar estratégias de diferencial competitivo que as coloque em posições mais favoráveis junto ao cliente.

            Na visão de Gordon (1999), os relacionamentos são os únicos bens verdadeiros da empresa, não as máquinas que fazem os produtos, os próprios produtos, ou mesmo o capital intelectual inerente às pessoas. Tradicionalmente, os bens são vistos como aquilo que afeta o potencial de geração de rendimento em curto prazo de uma empresa. Um relacionamento, ao contrário, fornece à empresa rendimentos em longo prazo e baixos riscos e a oportunidade de aumentar tanto o rendimento quanto o lucro de diversas maneiras.

2.1 Tecnologia versus comunicação com o cliente

Segundo Gordon (1999), não existe mais segmentos de mercado, os clientes precisam ser atendidos como indivíduos. As empresas podem dar aos clientes individuais, ou grupos lógicos de clientes (quando o atendimento ao indivíduo pura e simplesmente não fizer sentido para o cliente nem para o fornecedor), o valor que cada um deseja, utilizando a tecnologia adequadamente e por meio de toda a cadeia de valor. O autor coloca que freqüentemente isso significa afastar os processos de negócios existentes e inserir a tecnologia em seus processos. Por exemplo, quando a Internet passou a ser usada para encomendas “on-line”, o processo de compra foi reprojetado e a tecnologia foi injetada para “desintermediar” o processo de maneira que a tecnologia fosse introduzida entre o cliente e o fornecedor (o que pode fazer com que os canais intermediários de distribuição sejam ultrapassados), e para customizar em massa. As empresas que fazem isso em potencial não apenas para se aproximar ainda mais de seus clientes individuais, mas também para ganhar vantagem competitiva, uma oportunidade única para o inovador.

 

2.2 Atendimento ao cliente

A área de atendimento ao cliente deve ser organizada de maneira que atenda as necessidades do cliente sem fugir aos objetivos da empresa. O cliente é a peça principal de uma empresa que pretende fidelização, que pretende ter uma cartela de clientes especiais, portanto merecendo um atendimento também especial, no qual, neste capítulo serão discutidos pontos que levam o cliente a ser fiel à empresa e vice-versa.

Algumas empresas dizem ser o atendimento ao cliente o fornecimento e o reparo de produtos, junto com um comportamento amigável da parte dos prestadores de serviços. Com este pensamento, essas empresas tendem a se concentrar nos prazos de entrega, na proporção do preenchimento dos pedidos e nos aspectos fundamentais ligados as atitudes que levam a um “bom” ou a um “mau” atendimento.

            Mas, na verdade, conforme coloca Pilares (1989, p.69),

“o valor de uma empresa e o nível de satisfação do cliente são medidos por diversos outros elementos. São um complexo de pontos que vão desde o próprio produto, seu preço e características de desempenho, sua qualificação quanto aos padrões de qualidade até a satisfação do cliente, independente do produto que está sendo vendido.”

O atendimento ao cliente começa nas atividades de pré-venda e se estendem até a pós-venda, com acompanhamento de todas as dúvidas e reclamações por parte do cliente. No momento de avaliar as metas e os esforços em prol do atendimento, não se pode esquecer a importância do custo de utilização e da inevitável variabilidade dos critérios de atendimento para cada grupo de clientes específicos.

Segundo o Vavra (2001) como cliente considera-se toda pessoa que entra em contato com a empresa para solicitar um serviço, falar com um funcionário ou simplesmente pedir uma informação. Isso significa que o comportamento de qualquer funcionário para com as pessoas que entrem em contato com a empresa deve ser o de tratá-las como clientes. É importante que os funcionários estejam sempre atentos para não cometerem discriminações na forma de tratar um importante ou não cliente.

2.3 Ferramentas de apoio ao atendimento do cliente

            Fornecer atendimento diferenciado é meta da empresa que tem por objetivo a fidelização de seu cliente. Assim, existem ferramentas, ou seja, estratégias de atendimento, que a empresa pode lançar mão para chegar a esse objetivo com mais precisão e rapidez. Por exemplo, pode-se citar: relação “one to one”, quer dizer relacionar-se com clientes de forma individual; Customer relationship management (CRM) é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa; database é um banco de dados contendo diversas informações sobre os clientes.

            A outra ferramenta de atendimento ao cliente, mais moderna e em grande expansão é o “móbile marketing”, uma ferramenta diretamente ligada ao telefone celular.

3. MOBILE MARKETING

 

Segundo Torras e Albuquerque (2005), mobile Marketing é propaganda com resposta certa. Seja como o veiculo principal ou integrado a uma outra mídia, o SMS já entrou definitivamente no arsenal de marketing dos maiores anunciantes do mundo, mas seu potencial ainda está longe de ser totalmente conhecido e explorado.

“O SMS é uma ferramenta promocional espetacular. Existem vários tipos de promoções: Podem ser tipo push ou pull. Podem usar apenas o SMS ou trabalhar em conjunto com qualquer outra mídia. Um dos grandes atributos do SMS é dotar canais off-line dos recursos de monitoramento real que a mídia on-line possui” (Torras e Albuquerque, 2005, p.134)

Um pequeno rodapé ou um splash em um anúncio de revista solicitando que o leitor envie um SMS com um determinado texto para um Short Number já pode lhe dar mais informações do que você pode imaginar. O SMS também é perfeito para pesquisas.

Relacionamento supõe diálogo, respeito e confiança que no final das contas se resumem em harmonia. mobile marketing proporciona essa relação empresa – consumidor.

3.1 Os tipos de campanhas utilizadas no mobile marketing

            De acordo com Torras e Albuquerque (2005) o “mobile marketing” é uma forma de interação do público-alvo com uma marca numa ação ou campanha usado o telefone celular.

            Segundo enfatizam Román, González-Mesones e Marinas (2007, p.67)

“existem três tipos de campanhas veiculadas através do “móbile marketing”. São elas: campanhas push, campanhas pull e campanha de diálogo contínuo ou de múltiplas etapas. Entretanto, para este estudo interessa a campanha push, por sua característica de fidelização do cliente.”

As campanhas push, segundo Torras e Albuquerque (2005), são as ferramentas mais simples tanto de serem criadas quanto de serem utilizadas. Observando o resultado de algumas campanhas em outras sociedades, como na Europa e nos Estados Unidos, obtém-se uma taxa de retorno de, aproximadamente, 12%. Mesmo sendo campanhas simples, elas promovem uma perfeita interação ente o público-alvo e a empresa. Esse tipo de campanha é a mais utilizada por anunciantes para sua estréia no mobile marketing, e são excelentes para o enriquecimento da base de dados da empresa. Para a realização desse tipo de campanha, é necessário um bom banco de dados. O banco pode ser do próprio anunciante ou empresas especializadas em comercialização de listas. Porém o mais importante é que o consumidor dê a sua autorização para receber tais mensagens, da mesma forma que acontece com o marketing por e-mail.

             As campanhas pull, geralmente utilizam-se de outras mídias ou de embalagens de produtos para fazer o primeiro contato com o target, porém são mais  indicadas para campanhas mais abrangentes. Quanto à campanha de diálogo contínuo ou de múltiplas possibilidades de respostas podem e devem ser feitas para criar uma real interatividade com o consumidor, entretanto deve-se solicitar informações e premiando sempre que ele responder dentro dos parâmetros estabelecidos, conforme regulamento.

            Nenhuma mídia possui todos os atributos ideais nem pode atender sozinha todos os objetivos do plano de mídia. Por isso, o mix de mídias de uma campanha é tão importante quanto a parte criativa. O objetivo principal desse mix é tirar o máximo de eficiência das características de cada mídia usada.  O SMS, como qualquer outra mídia, somente em poucos casos consegue realizar sozinho os objetivos de uma campanha. Por isso vale ressaltar a importância da TV, rádio, mídia impressa, outdoor, busdoor e internet para o sucesso de uma campanha, ligada ao móbile marketing, que é uma ferramenta de comunicação de grande poder.

3.2 Os tipos de tecnologias utilizadas no mobile marketing

 

            Vale ressaltar as tecnologias mais utilizadas na campanha de mobile marketing, conforme indicam Torras e Albuquerque (2005), são elas:

            – Short Message Sercice (SMS) – são mensagens curtas de texto, sedo uma tecnologia presente na maioria dos celulares que permite uma comunicação rápida e segura. Podendo ser incluído o Multimedia Message Service (MMS) que permite a troca de imagens, vídeo se sons.

            – Wireless Application Protocol (WAP) – Permite acesso ao correio eletrônico e a páginas Web de textos através da telefonia celular e demais dispositivos. É uma tecnologia que permite uma navegação otimizada para dispositivos com capacidades gráficas limitadas, como os celulares atuais.

            – Bluetooth – é uma tecnologia que permite transmitir os dados possibilitando a criação de redes de áreas pessoais, permitindo aos usuários transmitir dados em uma velocidade de 1 Mbps, numa distância de até 10 metros, por isso é considerada uma ferramenta muito potente.

            – Code Division Multiple Access (CDMA) – é uma das tecnologias predominantes no Brasil responsável pela transmissão de voz e dados entre celulares.

           – Voz – É o telemarketing no celular. Em alguns casos são utilizadas interfaces de reconhecimento de voz (IVR) para interação com o cliente.

          – Tecnologias Emergentes – É o marketing usando tecnologias e serviços como jogos em Java, Brew, Flash SMS e sistemas de localização (LBS).

3.3 Introdução ao planejamento de um programa de fidelização pelo celular

 

Segundo enfatizam Román, González-Mesones e Marinas (2007, p.73) existem três grandes grupos dentro de um programa de relacionamento e fidelização que requerem tratamentos diferenciados tanto em relação a mensagens como a mídias a utilizar.

“- Usuários da categoria não clientes – A empresa desconhece a freqüência de compras e interesses do usuário, o objetivo é iniciar um dialogo com o maior número possível.

- Usuários que possui baixo ou alto relacionamento com a marca, mas não fazem parte do programa de fidelização – Nesse grupo usuários da marca que ainda não pertencem ao programa, a comunicação deverá mostrar os benefícios mais relevantes do programa, sem esquecer que seu envolvimento com a marca ainda é baixo, fazendo com que a comunicação também necessite de elementos de construção da marca. O celular oferece um custo de contato muito atraente e é bem recebido por esse público.

- Usuários com alto relacionamento e membros do programa – As comunicações devem basear-se em contínuas ofertas de benefícios relevantes do programa de acordo com o perfil do usuário. Para esse grupo, além informações anteriores, deve-se conhecer: interesses, níveis de satisfação com o produto e com o programa, alem do feedback sobre os benefícios usados. Porém o celular apresenta-se com uma grande ferramenta que não só pode gerar fluxo para um site, mas também como um ótimo meio para gerar tráfego push de feedback do cliente, por meio de ações promocionais.”

As empresas precisam conhecer muito bem seus clientes para planejar um programa de fidelização, do contrário correm um grande risco de não serem bem sucedidas em sua iniciativa.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

 

            O Marketing de Relacionamento entrou na moda. “Relacionamento” significa aqui desenvolver ferramentas e meios que permitam um contato direto, quase íntimo com o cliente, procurando desenvolver-lhe uma psicologia de fidelidade com o fornecedor.

A preocupação com o cliente final e com a sua “satisfação” domina hoje as estratégias das empresas, sendo um excelente diferencial competitivo.

O modelo de “massacre” do cliente está a repetir-se no próprio marketing direto feito através da Internet para os endereços de correio eletrônico das pessoas. E muitos dos “clubes” criados em homepages não estão a ser potenciados como comunidades de interesse e grupos de discussão.

Satisfazer clientes é mantê-lo para aumentar o valor de duração de sua fidelidade é a chave da rentabilidade e o imperativo do marketing de relacionamento. Com esse estudo foi possível observar que para atingir seus objetivos de fidelização da clientela, a empresa precisa estar sempre atenta as novas tecnologias de interação.

Dentre as diversas estratégias existentes, as tecnológicas são as de maior utilização nos dias atuais, desatacando-se o móbile marketing que permite uma interação rápida e direta com a clientela, fortalecendo a política fidelização.

            Conclui-se, portanto que características como custo, agilidade, interatividade em tempo real, permissão, relevância e impacto estão tornando o móbile marketing cada vez mais interessante para as empresas dentro dos programas de relacionamento e fidelização. Apoiado nessas características as empresas ganharam um canal de comunicação direta com o consumidor, através de móbile marketing que se tornou uma arma potente entre consumidor e empresa.

A empresa que utiliza nos dias atuais o móbile marketing como forma de se relacionar com o cliente mostra-se sempre preocupada com o bem-estar de seu público alvo, que estará sempre por dentro de todas as novidades que o mercado pode estar oferecendo.

Assim, observa-se que o móbile marketing é uma ferramenta de atendimento que visa a excelência de atendimento, chegando ao cliente com rapidez e segurança. É uma forma de manter o cliente bem informado sem incomodá-lo nos momentos em que não quer ser incomodado, pois a mensagem veiculada pelo celular fica armazenada para que o cliente a leia quando achar conveniente e quando estiver precisando de alguma mercadoria.

O móbile marketing é uma ferramenta também muito utilizada pela mídia, como jornais e revistas. Já existem veículos como estes que se comunicam com seus clientes através de mensagens veiculadas pelo celular. Forma econômica e moderna de atender bem seu cliente.

 

REFERÊNCIAS

 

HALL, S. A identidade cultural. 5.ed. Rio de Janeiro: DP&A, 2001.

 

GORDON, I. Marketing de relacionamento; estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 1999.

 

PILARES, Nanci Capel. Atendimento ao Cliente; o recurso esquecido. São Paulo: Nobel, l989.

 

PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. 2.ed. São Paulo: Campus, 1986.

 

RÓMAN, F.; GONZÁLEZ-MESONES, F.; MARINAS, I. Mobile Marketing: a revolução multimídia. Thompson Learnin. São Paulo, 2007.

TORRAS, P.; ALBUQUERQUE, T. Móbile marketing: SMS como ferramenta de marketing. Rio de Janeiro: UniverCidade Ed., 2005.

VAVRA, T.G. Marketing de relacionamento (aftermarketing).  São Paulo: Atlas, 2001.

Artigo Científico “EDUCAÇÃO CORPORATIVA”

 

Esta obra possui autoria plena, sendo permitido seu uso educacional unicamente como referêncial teórico desde que fornecidos os devidos créditos ao seu mentor intelectual.

AUTOR:

ANO: 2008

RESUMO

 

A modernização do sistema produtivo vem requerendo maior agilidade no processo de formação e qualificação de seus profissionais. Porém, o sistema educacional não tem acompanhado, na mesma velocidade, o desenvolvimento de novos produtos e tecnologias. Dessa forma o empresariado tem tomado para si a responsabilidade de estimular a formação de seus funcionários e parceiros, através da Educação Corporativa, fazendo uso de tecnologias da informação e comunicação. Este trabalho investiga o fenômeno das organizações produtivas, que investem na Educação Corporativa com o objetivo de melhor qualificar seu quadro de funcionários, investigação esta feita através de uma revisão bibliográfica que ao final pode concluir que a tecnologia aplicada à educação profissional faz surgir a cada dia novos ambientes de aprendizagem e que a universidade corporativa encoraja o profissional a lutar continuamente para adquirir novas qualificações e competências durante toda a sua vida profissional.

Palavras Chave: Educação Corporativa, Organizações, Sistema Educacional.

 

ABSTRACT

 

The modernization of the production system is requiring greater agility in the process of training and qualification of its professionals. But the education system has lagged, at the same speed, the development of new products and technologies. That way the business has taken for itself the responsibility to stimulate the training of its employees and partners through Corporate Education, using information and communication technologies. This work investigates the phenomenon of productive organizations, which invest in Corporate Education with the aim of better qualify their frame of employees, this research done by a literature review that the end may be that the technology applied to professional education is emerging every day new environments for learning and that the corporate university encourages professionals to strive continuously to acquire new skills and skills throughout their working life.

Keywords: Corporate Education, Organizations, Educational System.

 

 

 

 

1. INTRODUÇÃO

            A abertura do mercado tem transformado a educação no mundo inteiro, gerando uma demanda de conhecimento especializado. Para atender aos novos desafios da competitividade global, as empresas vêm enfrentando uma série de rupturas em seus paradigmas e têm se visto forçadas a implantar novos modelos de gestão que privilegiem o desenvolvimento de seus talentos humanos.

            Seguindo a tendência de mercado em plano mundial, as grandes empresas pensam em Educação Corporativa quando tratam do treinamento e desenvolvimento de seus funcionários e o conseqüente gerenciamento de seu capital intelectual.

            O conceito é antigo, porém, a cada ano, parece que mais e mais empresas estão aderindo a essa tendência, como uma das práticas mais adequadas para assegurar o desenvolvimento das pessoas no ambiente de trabalho. Assim, a Educação Corporativa é um processo no qual os funcionários se envolvem em um constante aprendizado que visa melhorar o desempenho e aumentar sua produção nos negócios.

            Nesse contexto, este artigo busca fazer uma revisão bibliográfica sobre a educação corporativa como inovação no modelo de gestão de pessoas e do conhecimento, traçando como objetivo geral investigar os métodos de educação corporativa visando o desenvolvimento de pessoas como diferencial competitivo das organizações. Como objetivos específicos o estudo pretende mencionar os referenciais teóricos, relevantes em educação corporativa e universidade corporativa com ênfase na modalidade a distância, bem como descrever as metodologias de ensino-aprendizagem e apresentar as tecnologias de informação e comunicação para a educação corporativa.

            Consoante com Drucker (1999), no mundo dos negócios, conhecimento é poder. Porém, o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado, quanto mais informação você compartilha maior é o seu retorno, tanto para o funcionário, quanto para a organização. Seguindo esta lógica, cabe às empresas desenvolver e facilitar o conhecimento, para que ela toda possa produzir este bem que é o bem mais valioso na nova economia.

            A escolha do tema é justificada uma vez que os recentes avanços da ciência e tecnologia vêm exigindo novas habilitações e tem provocado o surgimento e desaparecimento de inúmeras profissões. Dessa forma, os empregos em qualquer dos setores da economia, passaram a exigir, para sua ocupação, níveis mais elevados e intensivos de conhecimento. Esses fatos demonstram a necessidade de criar-se novas soluções que possam ser aplicadas diretamente na educação corporativa, bem como criar ferramentas e métodos que ajudem os executores de políticas de formação e qualificação a implementar sistemas de formação continuada que potencializem as tecnologias de informação e comunicação.

2. METODOLOGIA

 

            O presente artigo caracteriza-se como uma pesquisa exploratória descritiva, e pretende através de uma revisão bibliográfica, buscar familiarizar-se com o fenômeno da Educação Corporativa.

            A intenção é proporcionar uma visão geral sobre a Educação Corporativa como modelo de gestão de pessoas e gestão do conhecimento apresentando as tecnologias de informação e comunicação dentro das empresas, sob o foco da formação profissional, bem como demonstrar alguns aspectos importantes da universidade corporativa, no que tange aos seus desafios e limitações no intuito de estabelecer parcerias entre institutos de ensino superior tradicionais e esta nova modalidade de educação corporativa.

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

 

3.1 A EDUCAÇÃO CORPORATIVA E SEUS CONCEITOS

            A educação corporativa é vista como uma estratégia das organizações para preparar seus recursos humanos visando uma vantagem competitiva. Mas o que realmente é a Educação Corporativa?

            Como aponta Eboli (2000), o conceito de educação corporativa é antigo, iniciado por Jack Welch, na General Electric, em 1955, porém, a cada ano, parece estar mais em moda como uma das práticas mais adequadas para assegurar o desenvolvimento das pessoas no ambiente de trabalho. Assim, a Educação Corporativa é um processo no qual os funcionários se envolvem em um constante aprendizado que visa melhorar o desempenho e aumentar sua produção nos negócios.

            Até o final do século XX, ter o terceiro grau e falar inglês eram grandes diferenciais para que o cidadão conseguisse um bom emprego. Hoje, porém, nem mesmo a pós-graduação é suficiente. É preciso mais: é preciso atualizar-se sempre.

            Diante desse cenário de desafios, o investimento em educação corporativa torna-se imprescindível. A implementação de programas eficazes de atualização e treinamento do quadro de funcionários demonstra uma nítida melhora da produtividade e competitividade.

            Segundo Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001), no Brasil, o número de empresas que adotam a educação corporativa subiu de 10 para 170 na última década, e este número deve continuar crescendo. A exemplo das multinacionais, diversas empresas brasileiras buscam capacitar e desenvolver seus profissionais e, ainda, melhorar a produtividade e qualidade dos produtos e serviços. Isso mostra que há preocupação por parte das empresas em investir em treinamentos que mostrem aos colaboradores diferentes maneiras de atuar em grupo e de praticar técnicas de persuasão e negociação. Com a educação corporativa, a empresa identifica que setor precisa ser excelente e desenvolve essa competência nos funcionários.

3.1.1. Conceitos

 

            Para Fleury e Fleury (2001), esse tipo de educação continuada consiste em um processo de aperfeiçoamento e atualização de conhecimentos, visando à melhora da capacitação técnica e cultural do profissional. O principal objetivo da educação corporativa é evitar que o profissional se desatualize técnica, cultural e profissionalmente, e perca sua capacidade de exercer a profissão com competência e eficiência, causando desprestígio à profissão, além do sentimento de incapacidade profissional. Segundo os autores, educação corporativa é, portanto, o conjunto de práticas educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar de forma mais efetiva e eficaz em sua carreira.

            Em essência, a educação corporativa é uma estratégia das organizações para preparar seus recursos humanos de forma que possam se constituir em uma vantagem competitiva. O desafio é mantê–los sistematicamente atualizados em suas competências primárias, que dizem respeito a seus cargos, e a algumas competências básicas para os negócios, como bem definiu Meister (1998), a educação corporativa consiste em:

ü  Aprender a aprender

ü  Comunicação/colaboração

ü  Raciocínio criativo/resolução de problemas

ü  Conhecimento tecnológico

ü  Conhecimento de negócios globais

ü  Liderança

ü  Autogerenciamento da carreira

            Nesse cenário, as empresas dão a seus funcionários não a estabilidade, o emprego para toda vida, mas sim a possibilidade de se manter competitivo em sua carreira, aprendendo a cada dia e aumentando seus conhecimentos. A única exigência é o comprometimento e a produtividade, fatores que por si só são determinantes para qualquer trabalho atualmente. Com as qualificações adquiridas, a capacidade de conseguir emprego nas mais diversas organizações, a empregabilidade, fica praticamente garantida.

            A educação corporativa permite que os funcionários se envolvam em um constante aprendizado que visa a melhorar o desempenho e aumentar sua produção nos negócios. As empresas dão a possibilidade de se manter profissionalmente competitivo em sua carreira, aprendendo a cada dia e aumentando seus conhecimentos.

 

3.1.2. O Processo de Educação Corporativa

 

            O papel das organizações no aprendizado de seus funcionários vem se ampliando. A educação corporativa focaliza o desenvolvimento do quadro de pessoal com vistas à obtenção de resultados nos negócios. Trata-se de um modelo estruturado, tanto para transmitir conhecimentos específicos sobre assuntos dos quais os funcionários apresentam algumas deficiências, quanto para prepará-los para os desafios vindouros.

            Para Robbins (2000, p.43) isso demonstra que:

[...] um número considerável de organizações vem criando sua própria business school, motivados pela convicção de que interessa à empresa integrar o trabalho e a aprendizagem de maneira mais consistente, como forma de ampliar as habilidades de seus recursos humanos, visando à continuidade da prestação de um serviço de qualidade para a empresa.

            Essa afirmação é reforçada por Meister (1998, p.71) ao apontar que o desenvolvimento de cursos formais pelas próprias empresas é conseqüência do crescente interesse organizacional pelo desenvolvimento permanente de empregados capacitados.

As atividades de ensino dirigidas pelas empresas promovem um programa de capacitação orientado aos objetivos da organização, garantindo uma mensagem unificada e uma linguagem comum. É importante destacar que a criação dos cursos formais pelas empresas, disponibilizados por meio de suas universidades corporativas, não se restringe apenas a searas estratégicas, abrangendo as áreas operacional e tática.

            A autora afirma ainda que o propósito da aprendizagem contínua é desenvolver competências, formas de pensamento, atitudes, hábitos, bem como uma ampla visão do negócio, dotando as pessoas de ferramentas mentais que aperfeiçoem seu trabalho.

            Dessa forma, a valorização da questão da aprendizagem no meio empresarial vem crescendo significativamente nos últimos anos. Há algum tempo as empresas começaram a perceber que seu maior diferencial competitivo encontra-se no nível de capacitação, conhecimento e comprometimento de toda a sua equipe, incluindo clientes e fornecedores.

            Se o funcionário não se mantiver permanentemente atualizado estará defasado num curto espaço de tempo e por isso mesmo, tem-se observado que um número cada vez maior de empresas começa a estruturar sistemas educacionais próprios, a fim de garantir sua sobrevivência, já que o conhecimento vem se transformando no recurso que mais agrega valor aos negócios.

            Hoje, o ensino tradicional já não atende às necessidades de capacitação e atualização exigidas pela dinâmica do mercado. Os programas precisam estar alinhados às estratégias do negócio e o colaborador necessita adquirir a habilidade de compreender o conhecimento transmitido num curso e contextualizá-lo na sua prática, bem como criar soluções para os novos e constantes problemas que vão surgindo.

3.1.3 Métodos de Educação Corporativa

            São vários os métodos possíveis dentro do conceito de educação corporativa, tais como: aulas multimídia com CD–ROM, via satélite e e–learning, entre outros. De acordo com Meister (1998), todos têm como objetivo fazer com que o profissional esteja em ligação direta com os valores e habilidades que a organização requer, de acordo com seu ambiente corporativo. Além disso, os programas educativos apresentados nas empresas são reconhecidos como uma “Universidade Corporativa”, alguns desses cursos, inclusive, têm status de MBA, aulas com consultores renomados e treinamentos com altos executivos de seus próprios quadros.

2.1.3.1 Educação à distância

            O mundo contemporâneo disponibiliza recursos tecnológicos suficientes e capazes de contribuir para a melhor comunicação, difusão de informação, produção do conhecimento.

            De acordo com Chiavenato (1999 b), até bem pouco tempo, o desenvolvimento de competências organizacionais estava pautado em tecnologia do tipo aula tradicional com instrutor. Todavia, o ensino a distância já participava do aprendizado organizacional por meio de tecnologias postais. A educação à distância por correspondência ou veiculada pelo correio já proporcionava um ensino-aprendizagem um-para-um. Posteriormente, o rádio e a televisão contribuíram na massificação do processo, acomodando muitos num mesmo processo educativo.

            Fonseca Jr. (1997) ressalta os treinamentos organizacionais baseados em computadores, com a tecnologia de CD-ROM. Contudo, considera que o grande marco da educação a distância foi definido pelo advento da internet, quando a web adicionou a inovação na metodologia de ensino-aprendizagem.

            Para o autor, as tecnologias de primeira geração (ensino via correspondência ou via rádio ou televisão) proporcionavam pouca interação entre estudante-professor. As tecnologias de segunda geração (software educacionais e CD-ROM) permitiram uma interface mais amigável entre os interlocutores do processo de ensino-aprendizagem. Em contrapartida, as chamadas tecnologias de terceira geração (redes de computadores), como e-mail, chat rooms e teleconferências, possibilitam às instituições a minimização do problema da distância professor-estudante e dos reflexos da pouca interação.

            Pra Freitas Jr. (1997), a educação virtual requer um aparato tecnológico para prover uma pedagogia on line. Mas a perenidade do negócio em educação corporativa não deve estar orientada exclusivamente a máquinas e instalações, demandando investimentos em peopleware, ou seja, uma abordagem sociotécnica, justificando o componente humano na política corporativa.

            Segundo Franco Jr (2001), a videoconferência é um sistema interativo de comunicação em áudio e vídeo, que permite que a interatividade aconteça em tempo real, ampliando o conceito de tempo e espaço da sala de aula, estendendo-se o evento presencial para grandes distâncias. A transmissão pode ser feita por meio de: rádio, satélite ou linha telefônica. O treinamento via videoconferência incorpora a apresentação dos conteúdos relativos à disciplina pelo professor e pelos estudantes, através de atividades interativas: seminários, realização de jogos, solução de casos. A videoconferência permite a utilização de todos os recursos de interatividade disponíveis em seus equipamentos periféricos: câmera de documentos, apresentação multimídia (CD-ROM, PowerPoint, Excel, etc.) e Internet.

            Em programas de educação corporativa, como leciona Franco Jr. (2001), o uso da tecnologia da internet pela educação à distância tende a apresentar uma melhor relação custo/benefício, uma vez que o custo de transação na web é muito mais barato, fácil de usar e fácil de implementar, se comparado com o do sistema de educação convencional. Para esse autor, o ambiente virtual enseja oferecer condições e infra-estrutura de comunicação para o ensino-aprendizagem, como aquelas encontradas nos ambientes de sala de aula tradicional.

            O mesmo Franco Jr. (2001) pondera que o processo de educação a distância deve considerar o aluno como sujeito ativo e capaz de determinar o seu auto-aprendizado, fazendo-se necessário oferecer serviços de apoio, estratégias interativas e a integração de diversas mídias. Um ambiente de educação a distância deve, ainda, proporcionar capacidade de gerenciamento das informações acadêmicas dos usuários, além da possibilidade de comunicação e trocas colaborativas.

            A vivência de situações pedagógicas em ambientes digitais, a utilização de recursos disponíveis na internet, além da possibilidade de personalização de tarefas e informações e da capacidade de apreensão de conceitos inerentes às tecnologias digitais, representam vantagens competitivas aos alunos e facilitadores no processo de educação virtual.

            Ressalte-se que algumas universidades ainda trabalham exclusivamente com a modalidade de ensino presencial, enquanto outras já estão mesclando trabalhos presenciais com outros a distância, fazendo uso da mídia eletrônica para promoção de algumas atividades.

            A tendência a longo prazo, segundo Meister (1998), é de equilíbrio: as atividades de treinamento que podem ser ministradas por meio eletrônico assim o serão, ficando restritos às salas de aula os treinamentos que impliquem a reunião da equipe em um ambiente comum.

3.1.3.2. O E-learning

            Dentre os métodos de educação corporativa, o e–learning é um dos que começa a ganhar força, ainda que no Brasil ainda se fale pouco sobre tal método. A resistência que se demonstra é em relação às dúvidas sobre a eficácia do aprendizado pela internet, usando apenas o computador.

            Porém, de acordo com Demo (2002) se for criado um bom processo de acompanhamento da aprendizagem que acompanhe os aprendizes de maneira personalizada, o e-learning tem grandes chances de ser um bom projeto de educação corporativa.

            Para que isso aconteça, de acordo com Maturana (2001), cada passo dado no ambiente de internet deve ser monitorado automaticamente, com todas as informações disponíveis para que ajustes sejam feitos durante e depois do programa. Para o autor o importante é que as metas sejam relacionadas com os objetivos estratégicos da empresa e com as competências necessárias aos cargos, como em qualquer outro programa de educação corporativa.

            Para Maturana (2001), se a gestão do capital intelectual for uma das diretrizes do projeto, é interessante que haja uma avaliação dos conhecimentos de cada funcionário antes (e também depois) de iniciada sua jornada pela universidade corporativa ou pelo processo educacional na organização. Deve-se comunicar claramente os objetivos e os valores da educação corporativa visando o envolvimento de todos com o fim de alcançar as metas traçadas pela organização.

            Tanto Demo (2002) como Maturana (2001) alertam que um programa de educação corporativa tem por objetivo iniciar a cultura da aprendizagem contínua de acordo com as estratégias da organização, dessa forma, tão importante quanto acompanhar o desenvolvimento é avaliar o que se aprende ou o que foi aprendido pelos funcionários.  Assim, é importante estabelecer uma avaliação do impacto do programa para os participantes como forma de saber se as metas propostas foram atingidas e, ainda mais, de que maneira isso aconteceu, pois são esses resultados que vão servir para aperfeiçoar o processo de educação, adequando as atividades à práticas que resultem em profissionais melhor preparados e motivados para o desempenho de suas funções no trabalho.

            Demo (2002) alerta que na verdade, o ensino eletrônico com apoio de instrumentos informatizados e técnicas de ensino a distância dispõe de uma série de vantagens, porém na maior parte das vezes não viabiliza o trabalho em equipe. Dado que o conceito de educação corporativa exige que as organizações concentrem suas necessidades de treinamento em torno dos objetivos organizacionais e que esses objetivos envolvam cada vez mais o trabalho em equipe, muitos centros de ensino eletrônico estão buscando uma melhor adequação e desenvolvimento de suas atividades.

3.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

            Só recentemente, as organizações perceberam a importância de gerenciar o conhecimento organizacional para que possa ser compartilhado pelos seus membros, tornando-as mais competitivas no mercado e, conseqüentemente, aumentando sua rentabilidade.

            Davenport (2001) afirma que as organizações usam o próprio conhecimento organizacional como principal fonte de conhecimento, ou seja, as empresas reconhecem que o conhecimento necessário para mantê-las competitivas no mercado e melhorar significativamente o seu desempenho já se encontra, em boa parte, dentro da própria empresa. No entanto, na maioria das vezes, perdidos nos departamentos ou depositados nos bancos de dados, sem nenhum gerenciamento.

            De acordo com Fleury e Fleury (2001) nas organizações o conhecimento é fruto das interações que ocorrem no ambiente de negócios e se desenvolve através do processo de aprendizagem.

            Já Davenport (2001, p. 6) dá uma definição mais funcional de conhecimento organizacional.

Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais

            Para o autor, o conhecimento nas organizações está sob dois formatos: tácito e explícito.

            Conhecimento tácito é o conhecimento subjetivo: está totalmente ligado ao ser humano, específico ao contexto social e individual, sendo de difícil formalização e transmissão. Não é propriedade de uma organização ou de uma coletividade.

            Conhecimento explícito é o conhecimento objetivo: se refere ao conhecimento que pode ser transmitido em linguagem formal e sistemática. Envolve o conhecimento dos fatos; é obtido principalmente através da informação; quase sempre pode ser adquirido pela educação formal; e está documentado em livros, manuais, bases de dados, páginas na internet, entre outras formas.

            O conhecimento explícito, codificado ou formal, aquele que se encontra em bancos de dados, manuais, etc., que está acessível às pessoas; e o conhecimento tácito ou informal é aquele conhecimento que se encontra na cabeça das pessoas, é enraizado na experiência individual, envolve crenças pessoais, perspectivas e valores e, de difícil codificação.

            Enfocando o papel do conhecimento nas organizações, conhecimento tácito é, com freqüência, visto como a verdadeira chave para resolver os problemas e criar valores novos, enquanto o conhecimento explícito é considerado apenas como suporte.

            A aprendizagem organizacional, dentro do ambiente de negócio, é motivada por uma série de fatores, Garvin (1998, p. 64) menciona alguns:

O aprendizado pode ser impulsionado pela curiosidade (‘Existe um modo melhor de fazer isso?’), pela circunstância (‘Eu estava visitando a fábrica de um cliente e adivinhe o que a aprendi?!’) ou pela experiência diária (‘Eu tentei fazer uma modificação no meu discurso de vendas, e funcionou!’). O aprendizado também pode impulsionado por uma crise (‘Estamos perdendo participação no mercado e dinheiro. Precisamos nos tornar uma empresa centrada no cliente, de maneira eficiente e rápida’)

            Como resultado esse aprendizado gera um novo conhecimento dentro da empresa através da interação entre o conhecimento tácito e explícito. Sobre esse processo de interação na criação do conhecimento

3.2.1 Cultura Organizacional

            De acordo com Davenport (2001), a cultura da organização muitas vezes mostra-se inadequada para o atual ambiente competitivo onde estão inseridas as empresas. A mudança na cultura organizacional possibilita às organizações criarem uma cultura de aprendizado contínua para que elas possam estar adaptadas às inúmeras transformações advindas da sociedade, baseada na informação e no conhecimento.

            Dentro do aprendizado organizacional estão os programas de formação continuada, a troca de experiência, a criação e o compartilhamento do conhecimento. Também está o desenvolvimento de competências ou habilidades profissionais para interagir de forma efetiva com a informação e o conhecimento para que os colaboradores possam numa situação qualquer, identificar, localizar, avaliar, organizar, comunicar, e utilizá-los tanto para a resolução de problemas como para o aprendizado ao longo da vida e lidar com as tecnologias da informação e comunicação para acessar informações que se encontram na internet, bancos de dados, nos correios eletrônicos e sistemas de informação.

3.4. GERINDO PESSOAS E CONHECIMENTO NO MUNDO CONTEMPORÂNEO

3.4.1. Gerindo Pessoas

            As eras da industrialização, clássica e neoclássica, e a chamada era da informação exigiram mudanças de comportamentos e novas visões na forma de abordar e lidar com os seres humanos dentro das organizações. De acordo com Chiavenato (1999) a área de recursos humanos passou por três etapas distintas: relações industriais, recursos humanos e gestão de pessoas. Cada abordagem está diretamente relacionada às necessidades de sua época e à mentalidade predominante.

            Dessa forma, o aperfeiçoamento da estrutura de trabalho na empresa moderna, associado ao impacto provocado pela inovação e avanço tecnológicos, proporcionou maior agilidade no acesso à informação e à globalização e vem conduzindo as empresas rumo a um redimensionamento, considerando a competitividade.

            Nesse contexto, de acordo com Chiavenato (1999), cabe à área de gestão de pessoas ajudar a organização a realizar sua missão, proporcionando competitividade, favorecendo o desenvolvimento dos funcionários por meio de programas de treinamento que possam mantê-los motivados, aumentando a satisfação dos colaboradores, desenvolvendo e mantendo qualidade de vida no trabalho, administrando a mudança e mantendo políticas éticas e de responsabilidade social.

            Assim, a estrutura organizacional caminha para a adoção de um modelo de educação, onde as empresas compartilham a responsabilidade do ensino-aprendizagem, o que antes era exclusividade das escolas e universidades. Hoje, a educação vem assumindo a convergência entre as modalidades presencial e a distância como mecanismo de suporte metodológico ao ensino-aprendizagem. A mudança nos horizontes da educação procura respostas no compartilhamento e na disseminação do conhecimento com outras instituições, o que antes fazia parte exclusiva do papel das universidades. As empresas, então, passaram a assumir uma parte importante no desenvolvimento de pessoas, tornando as fronteiras organizacionais mais próximas, diminuindo a distância entre as universidades e o mercado.

            Trata-se de uma mudança de paradigma que exige das pessoas e das organizações cada vez mais agilidade, flexibilidade, competência social e criatividade. Eboli (2000) confirma essa tendência ao afirmar que:

[...] a educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagem competitiva do século XXI.

Motivo: está surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigirá que o trabalhador médio, seja no setor administrativo ou no de produção, adquira qualificações que não eram obrigatórias no passado.

Essas qualificações vão além das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcançam um conjunto amplo de habilidades necessárias para que o trabalhador se adapte às novas tecnologias e mudanças no mercado de trabalho.

            Para o autor, as empresas necessitam enfrentar essas mudanças de maneira pró-ativa. A capacidade de ajustar-se às novas exigências e desenvolver seu capital intelectual torna-se uma questão de sobrevivência. É imprescindível que as organizações criem mecanismos visando ao envolvimento das pessoas no desenvolvimento continuado da empresa.

            Na visão de Eboli (2000), cada vez mais o trabalho em equipe, a maior mobilidade no desempenho das funções, a maior comunicação e a distribuição do poder ganham destaque, favorecendo o desenvolvimento do potencial dos colaboradores e auxiliando, dessa forma, na criação do potencial corporativo. Nesse sentido entende-se de que a necessidade de aprender por toda a vida tem levado as organizações, a partir das mudanças em sua gestão, a adotarem procedimentos que viabilizem a formação continuada de seus colaboradores.

            Considerando que o principal ativo das organizações são os talentos humanos, cabe, portanto, às organizações estimulá-los para que possam enfrentar os desafios com entusiasmo, superando obstáculos e sendo capazes de se auto-realizarem, como prova de que estão preparados para reagir prontamente às mudanças.

            Na atual conjuntura organizacional percebem-se evidências de descompasso entre as práticas de gestão e os reais interesses da organização. Se, por um lado, as organizações buscam sobrevivência num mercado competitivo, de outro é necessário empreender modelos de gestão renovados. A implementação de práticas que levam à compreensão da importância do elemento humano, tendo a educação corporativa como modelo para o desenvolvimento de pessoas, parece ser o caminho organizacional mais curto para se alcançar a competitividade, o que exige das empresas a capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas.       Assim, o paradigma do controle é deixado de lado e espera-se dos indivíduos e da organização um desenvolvimento mútuo. A ênfase dada à administração de pessoas e ao controle dos processos é deslocada para o foco no desenvolvimento desses talentos.

3.4.2. Gerindo Conhecimento

 

            No mundo dos negócios atual, onde se privilegiam as mudanças aceleradas, torna-se imprescindível a gestão do conhecimento como forma de obtenção de vantagem competitiva no mercado global. Assim, as empresas têm a necessidade de desenvolver um sistema educacional próprio, orientado para o mercado, bem como de aprimorar suas relações com os clientes, fornecedores e comunidade em geral.

            Como conseqüência desse investimento, as organizações estariam colaborando para a formação do novo perfil do profissional do futuro, oferecendo-lhe oportunidades de aprendizagem contínua e o desenvolvimento de posturas, habilidades e atitudes, além da preocupação com o conhecimento teórico.

            Hoje, de acordo com Chiavenato (1999), valorizam-se as experiências dos profissionais, de suas competências, dando-se ênfase para o capital humano, buscando-se nas pessoas o diferencial competitivo de mercado. Nesse aspecto, discute-se, a seguir, a gestão de competência e do conhecimento como práticas que podem proporcionar um diferencial para as organizações.

            O autor entende que a troca de competências se faz entre a organização e as pessoas. Pode-se chamar isso de “processo contínuo”, onde a empresa possibilita que o conhecimento seja compartilhado entre as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para o enfrentamento de novos desafios, e essas pessoas, por sua vez, enriquecem a empresa por meio de sua atuação e transferência de conhecimento, preparando-a para os novos desafios e tornando-a mais competitiva.

            Alguns teóricos relacionados à área de administração compreendem a competência como um conjunto de habilidades, conhecimentos ou atitudes para que uma pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Entretanto, esse conjunto de atributos não garante à organização um benefício direto. Destaca-se uma correlação da competência individual com a capacidade de “entrega” de uma pessoa à organização, dando-se ênfase àquilo que ela consegue agregar de valor à empresa ou negócio.

            Chiavenato (1999, p.36) comenta que:

 [...] o mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade. Todas essas tendências estão afetando e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas.

            Sendo assim, a tradicional área de recursos humanos deixa de centrar-se no passado e em tradições para constituir-se em área alinhada para o futuro e preocupada com o destino da empresa. Percebe-se que a principal missão da área passa a ser a busca incessante de inovação na gestão do capital humano da empresa.

            As organizações passam a fazer uso do conhecimento como um instrumento para facilitar o seu processo gerencial, uma vez que o conhecimento tornou-se o recurso econômico, mais importante do que matéria-prima e muitas vezes mais importante do que o dinheiro.

            Drucker (1999) afirma que o recurso econômico básico não é mais o capital, nem os recursos naturais ou a mão-de-obra, mas sim o “conhecimento”. O autor entende que o poder econômico e de produção de uma empresa moderna está mais nas suas capacidades intelectuais e de serviço, do que em seus ativos imobilizados, como terra, instalações e equipamentos. Nesse sentido, as empresas que começaram a investir seus ativos em termos de conhecimento descobriram que estão prestes a entrar em uma mina de ouro.O autor afirma ainda, que na sociedade do conhecimento os trabalhadores do conhecimento desempenham um papel central.

            Conforme assinala Robbins (2000, p.54), o aumento da competitividade, aliado ao contínuo avanço da tecnologia, faz com que “os conhecimentos tenham um ciclo de renovação cada vez mais curto”. Para tanto, as empresas tendem a se diferenciar pelo que sabem e pela forma como conseguem usar este conhecimento. Numa economia global, o conhecimento se torna a maior vantagem competitiva de uma organização.

            Fleury e Fleury (2001) argumentam que todo conhecimento pressupõe o sujeito que quer conhecer e o objeto a ser conhecido, que se apresentam frente a frente, dentro de uma relação. O conhecimento é o ato, o processo pelo qual o sujeito se coloca no mundo e, com ele, estabelece uma ligação.

            Demo (2002) compreende que conhecimento é entendimento, é expertise. É a capacidade de aplicar a informação a um trabalho ou a um resultado específico. Para Drucker (1999, p.25) o “conhecimento é a informação eficaz em ação, focalizada em resultados”. Já, para Maturana (2000) o “conhecimento é uma forma organizada de informações consolidadas pela mente humana por meio dos mecanismos cognitivos da inteligência, da memória e da atenção”.

            Nesse ponto Davenport (2001) destaca o valor do conhecimento quando o define como a informação mais valiosa porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação; alguém refletiu sobre o conhecimento.

            O que se tem observado é que ao longo dos anos, inúmeros modelos organizacionais foram surgindo como tentativa de dar respostas mais aceleradas às exigências de um mercado conturbado, comparado à lentidão de resposta provocada pela estrutura burocrática.

            Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.187) dentre esses modelos estão a a “organização infinitamente horizontalizada”, a “estrutura em teia (rede)”, a “pirâmide invertida”, a “mini-explosão estelar (satélite)” e o “mercado interno”. Os mesmos autores apontam para o fato de que existem algumas características comuns entre esses novos conceitos, por exemplo: suas estruturas são mais horizontais, dinâmicas, estimulam a maior familiaridade com os clientes, reconhecem a importância do conhecimento como alavancagem de uma empresa, enfatizam o desenvolvimento de habilidades e competências.

            Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem um novo modelo organizacional denominado “hipertexto”, tendo sido constituído com a base da burocracia e força-tarefa. Acreditam que essa estrutura organizacional permite a uma empresa que crie         e acumule conhecimento transformando-o dinamicamente em dois níveis estruturais: o nível de sistema de negócios (organizado como uma hierarquia tradicional) e o nível de equipe de projeto (organizado como uma força-tarefa). A característica principal de uma organização em hipertexto é a capacidade de seus membros de mudar de contexto em decorrência da coexistência de três níveis ou contextos totalmente diferentes dentro de uma mesma organização.

            Por essa razão emprega-se o termo hipertexto, pois essa capacidade oferece a mesma flexibilidade de um usuário de computador que se movimenta facilmente em um documento em hipertexto. A organização em hipertexto se diferencia principalmente pelo fato de que na estrutura matricial um membro da organização pertence a duas estruturas simultaneamente, o que não ocorre na estrutura de hipertexto, em que o membro pertence apenas a uma estrutura e durante um tempo determinado, alternando de forma rápida e flexível diferentes contextos de conhecimentos o que determina a capacidade organizacional de criação do conhecimento.

3.5. AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

            Universidade corporativa é um,a estratégia que visa o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização. Há uma variedade na terminologia empregada em torno da idéia da educação continuada que se fundamenta numa interpretação da educação como um processo que deve prolongar-se durante a vida adulta. Educação permanente, formação permanente, educação continuada, educação contínua, requalificação profissional e desenvolvimento profissional são termos em torno de um mesmo núcleo de preocupação.

            A educação continuada consiste em um processo de aperfeiçoamento e atualização de conhecimentos, visando melhorar a capacitação técnica e cultural do profissional. Segundo Mundim (2002; 63), o principal objetivo da educação corporativa é:

[...] evitar que o profissional se desatualize técnica, cultural e profissionalmente, e perca sua capacidade de exercer a profissão com competência e eficiência, causando desprestígio à profissão, além do sentimento de incapacidade profissional.

            Nesse sentido, os programas de educação corporativa destacam-se como um sistema de desenvolvimento de pessoas e talentos humanos alinhado às estratégias de negócio, que evidenciaram como poderosa fonte de vantagem competitiva. Ou seja, tais programas devem construir a ponte entre o desenvolvimento das pessoas e as estratégias de negócio da empresa, visando a uma vantagem competitiva.

            Ainda de acordo com Mundim (2002), os esforços para a criação da universidade corporativa tiveram início por muitas razões: conseqüência da reengenharia, mudanças culturais, nova cúpula administrativa, resultado de nova legislação, até mesmo a reestruturação de toda a indústria. Em quase todas as situações, a meta básica é a mesma: aumentar a produtividade da força de trabalho e criar uma vantagem competitiva no mercado.

            A universidade corporativa está surgindo neste século, como o setor de maior crescimento no ensino superior. Para compreender a sua importância, é necessário compreender as forças que sustentam o aparecimento desse fenômeno: organizações flexíveis, era do conhecimento, rápida obsolescência do conhecimento, empregabilidade e educação global.

            Algumas universidades corporativas resultaram da reestruturação da função da educação em toda a organização. Os componentes fundamentais do projeto de uma universidade corporativa, segundo Ainley e Bailey (1997), são:

Comunicação constante, avaliação, tecnologia, parceiros de aprendizagem, produtos/serviços, partes interessadas, organização, fontes de receita, visão/missão e controle. Muito embora o apoio forte e visível da cúpula seja certamente um fator vital para o sucesso geral da universidade corporativa.

            Consoante informações de Fleury e Oliveira Jr. (2001), o conceito de universidade corporativa corresponde à implementação dos seguintes pressupostos:

ü  Desenvolver as competências críticas em vez de habilidade;

ü  Privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas o conhecimento individual;

ü  Concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades individuais;

ü  Público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não somente funcionários;

ü  Sair do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de aprendizagem; e

ü   Criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.

            Meister (1999) constatou que as universidades corporativas com melhores práticas possuem uma declaração de missão semelhante, independente de seu porte, ramo de atividades ou país em que opera. Com refinamentos variáveis de linguagem, a missão da maioria das universidades corporativas é: ‘atuar como parceira para que os funcionários consigam atingir um desempenho excepcional e a organização realize suas metas empresariais e seja reconhecida como líder em seu mercado’. Nas palavras de Meister (1999, p.247):

Os aspectos comuns dessa missão não depreciam seu valor; ou seja, as universidades corporativas de primeira classe têm de satisfazer às metas de serviço, satisfação e valor para sobreviver em suas respectivas organizações. O sucesso na administração de uma universidade corporativa requer um equilíbrio delicado entre atender às demandas dos clientes internos, reconhecer as realidades dos funcionários e compreender as metas estratégicas da organização.

            O objetivo principal de uma universidade corporativa é o desenvolvimento e a instalação das competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilização das estratégias negociais.

            Segundo Eboli (2000, p.112), de forma geral, as experiências nessa área têm enfatizado os seguintes objetivos globais:

Difundir a idéia de que o capital intelectual será o fator de diferenciação das empresas no próximo milênio;

Despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado;

Incentivar e estruturar atividades de auto-desenvolvimento;

Motivar e reter os melhores talentos contribuindo para o aumento da felicidade pessoal, dentro de um clima organizacional saudável.

            Pode-se dizer, então, que o objetivo principal da universidades corporativas é o de desenvolver as competências críticas em vez de habilidades.

            Afirma Mundim (2002) que um programa de educação corporativa deve além atender aos fatores externos de satisfação em relação ao processo de aprendizagem dentro da empresa, também encontrar e adotar recursos organizacionais e educacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas, mas sim incentivá-las.

            Embora as universidades corporativas sejam diferentes em muitos aspectos, elas tendem a organizar-se em torno de princípios semelhantes, como:

ü  Prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio;

ü  Desenhar programas que incorporem os três C’s: cidadania, contexto e competências;

ü  Estimular gerentes e líderes a se envolver com a aprendizagem, tornando-se também responsáveis pelo processo;

ü  Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados; entre outros.

            Em ambiente de negócios marcado pela constante necessidade de inovação, agilidade, flexibilidade, competitividade, diferenciação frente aos concorrentes, em que o conhecimento necessário aos profissionais muda cada vez mais rápido, em que a prática de uma gestão competitiva é fundamental, é necessário desenvolver ferramentas de geração, disseminação, aplicação e comprovação do conhecimento cada vez mais focadas na atividade fim de cada organização.

            As áreas de treinamento enfrentam dificuldades para atender essa demanda, por configurarem suas ações de maneira reativa, voltadas ao público interno e ao desenvolvimento de habilidades e pouco inovadoras com relação às formas de disseminação e gerenciamento do conhecimento. Frente a essa demanda tem surgido, cada vez mais intensamente, as universidades corporativas.

            Essas universidades instaladas dentro das organizações é um conceito ainda recente no Brasil e apresentam algumas características específicas para atender as necessidades da organização, que as diferenciam de áreas de treinamento e desenvolvimento (T&D), uma vez que elas se apresentam pró-ativas, com suas ações completamente voltadas ao ambiente do negócio de cada organização; atuam no desenvolvimento de competências essenciais, são inovadoras nas formas de entrega do conhecimento; têm como premissa a disseminação do conhecimento “em qualquer momento, em qualquer lugar”; atuam no desenvolvimento e gerenciamento de ferramentas que propiciem de forma intensa a captação do conhecimento presente na organização, através de seus profissionais, clientes, fornecedores e comunidade e sua adequada disseminação para fácil utilização sempre que necessário; têm público alvo amplo, não se restringindo ao público interno, mas entendendo que o conhecimento é desenvolvido e utilizado por toda a rede de profissionais que envolve cada organização; e, finalmente, procuram acompanhar a utilização prática do conhecimento, ou seja, a transformação do conhecimento em vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as organizações.

            Se contarem com um público amplo e com ações bem dimensionadas, as universidades corporativas podem representar uma redução de custos nos programas de educação das organizações, nesse sentido já existe um entendimento de que devem ser auto-sustentáveis e de que devem ser um centro de lucro.

            Essas universidades não visam a substituir as universidades tradicionais, elas são complementares na medida em que a universidade tradicional fornece toda a formação conceitual e metodológica aos profissionais, enquanto a corporativa oportuniza formação focada no ambiente de negócios, desenvolvendo o aprimoramento nas competências essenciais ou críticas de cada organização.

            Hoje já se podem contar casos de sucesso de alianças estabelecidas entre as universidades corporativas e as universidades tradicionais, com vistas à formação da rede de trabalho da organização, capacitando e aumentando a empregabilidade de profissionais. Além disso, as universidades corporativas têm um papel relevante no desenvolvimento e disseminação da cultura de cada organização, presente em todas as áreas e alcançando todos os profissionais envolvidos em cada processo.

            Segundo Mundim (2002), a educação continuada até a década de 1980 era uma exclusividade acadêmica, para um grupo privilegiado de pessoas que apresentava condições de se atualizar. Hoje a educação continuada já não é mais uma exclusividade acadêmica, mas uma imposição do mercado de trabalho, motivada principalmente pelas mudanças tecnológicas e econômicas. Por isso ela deixa de ser somente uma atualização para ser incorporada também com o conceito de requalificação.

            Segundo Meister (1999), são obstáculos ao lançamento de uma universidade corporativa a falta de comprometimento sustentado por parte da alta cúpula com o modelo da universidade corporativa; a falta de consenso entre os gerentes de nível médio sobre a necessidade de uma universidade corporativa e a incapacidade de desenvolver um elo entre a universidade corporativa e as metas empresariais da organização.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

 

            As organizações não estão alheias às mudanças que vêm ocorrendo na sociedade de um modo geral. Para enfrentar este desafio, elas estão sempre inovando e adquirindo novos conhecimentos organizacionais de forma a apresentar novas posturas competitivas. Para tanto, é necessário que as organizações criem ambiente propicio a aprendizagem organizacional, flexível e sem estruturas hierárquicas rígidas, ressaltando-se que não existe um modelo único de aprendizagem organizacional para todas as empresas, visto que cada empresa tem uma característica e uma cultura diferenciada uma da outra.

            Infelizmente, ainda hoje, existem dificuldades na infra-estrutura brasileira de comunicação e informação que podem marginalizar organizações sediadas nas periferias dos grandes centros, dificultando sua participação em programas de educação corporativa sustentados em tecnologias de terceira geração, pois muitas regiões ainda estão desprovidas de serviços eficiente de telecomunicações. Por outro lado, as pequenas empresas têm encontrado alguma dificuldade, no que tange ao aprendizado do seu pessoal, devido ao baixo grau ou mesmo inexistência de estruturação corporativa. Todavia, não há como ignorar o atual nível de automação e informatização de sistemas, podendo os processos de educação corporativa minimizar as diferenças, quando centrados no desenvolvimento de pessoas.

            Dessa forma, a educação corporativa pode ser considerada um meio de justiça social, devendo a organização pautar-se em práticas de ensino-aprendizagem que contemplem sistemas tecnológicos de primeira, segunda e terceira geração.

            No tocante às universidades corporativas, a maioria delas aspira aumentar a aptidão do funcionário para a aprendizagem, tentando incorporar em cada um deles o comprometimento e o acesso a uma aprendizagem permanente. Em essência, a universidade corporativa personifica a filosofia de aprendizagem da organização, um modo de pensar que tem como meta oferecer a todos os níveis de funcionários o conhecimento, as qualificações e as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos da organização.

            Para o treinamento tradicional, o processo de aprendizagem é algo que tem começo e fim: depois de certa quantidade de treinamento, o serviço está completo, onde o aluno forma-se e para de procurar novos aprendizados. Mas a universidade corporativa o encoraja a lutar continuamente para adquirir novas qualificações e competências durante toda a vida profissional e a responsabilizar-se pelo aprendizado de suas novas qualificações.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1999.

____________ Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro, Campus, 1999.

DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

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Monografia “ADMINISTRAÇÃO ORÇAMENTÁRIA PÚBLICA BRASILEIRA: EVOLUÇÃO, HISTORIOGRAFIA, CONTEMPORANEIDADES E ESTUDO DE CASO SOBRE A CEDAE (COMPANHIA DE ÁGUAS E ESGOTOS DO RIO DE JANEIRO)”

Esta obra possui autoria plena, sendo permitido seu uso educacional unicamente como referêncial teórico desde que fornecidos os devidos créditos ao seu mentor intelectual.

Autor: MARTINS, P. R.

Ano: 2008

1. INTRODUÇÃO

            O Orçamento Público brasileiro, ainda que insculpido e transformado substancialmente ao longo de uma pormenorizada trajetória histórica, por vezes continua contemplando campo obscuro e controverso, mormente vislumbrado sob o conceito popular.

            Instituído em primeiro, seu conceito tem origem na Constituição Inglesa, datada em 1217, quando o Rei João Sem Terra estabelece as pioneiras limitações aos tributos implementados, cuja apreciação constante do Conselho Comum do Reino fomentou as primeiras disputas originárias, referentes ao domínio do poderio orçamentário, sustentadas pelo ideal de suplantar ainda mais os proventos tributários a serem arrecadados.

            Em Território Nacional, a questão do orçamento público inaugurou-se no aportar de D. João VI, que ocasionou abertura dos portos e conseqüente ruptura com o pacto colonial e monopólio português.

            Desse ponto em diante, distintos eventos marcaram, com efeito, os trâmites e modelagens do orçamento público brasileiro, podendo ser destacados o advento da República, a Primeira Guerra Mundial, a Revolução Russa e Crise de 1929, o  período Vargas, a Segunda Guerra Mundial, a Era Republicana Democrática, dentre outros.

Uma pormenorizada caminhada insculpiu-se em matéria orçamentária no Brasil, até que deflagrados foram, novos e modernos moldes de instituição, desenvolvimento e execução inerentes à efetiva arrecadação, distribuição e aplicação dos numerários patrimoniais públicos brasileiros.

            O cenário hodierno dá conta de um processo orçamentário composto por instâncias como o Plano Plurianual (PPA), as Diretrizes Orçamentárias (LDO) e o Orçamento Anual (LOA), que correlacionados permeiam a planejamento e a execução das políticas públicas pertinentes à realização do compêndio delimitado como orçamento público no Brasil.

Evidente é salientar que ao Poder Público não pertence o dinheiro que utiliza, do qual, aliás, é mero gestor, fomentando desse modo, obrigatoriedade aos seus titulares no dever de transparecer ao povo o modo como os recursos dele arrecadados foram empregados, ao longo do exercício para o qual foi oficialmente autorizada a sua utilização. Tais dados se prestam ao Poder Legislativo, ou seja, o Poder que, em representação do povo, autoriza as despesas, submetidas à discussão e aprovação da lei orçamentária. Nos moldes brasileiros, o Poder Legislativo conta, para as práticas de controle, com a assessoria de um órgão técnico, que representa, conforme a hipótese, o Tribunal de Contas da União, os Tribunais de Contas dos Estados, os Tribunais de Contas dos Municípios, os chamados Conselhos de Contas dos Municípios ou mesmo, os Tribunais de Contas Municipais, cujos Entes Federados pioneiros, detentores de Municípios que os possuem, são Rio de Janeiro e São Paulo. Ainda que o administrador da coisa pública seja revestido de obrigação em informar como utilizou o dinheiro do povo, tal função não significa, de forma alguma, uma desconfiança tangente aos procedimentos por aquele impressos, mas tão somente uma oportunidade concedida ao povo, de conhecer o destino dado ao seu numerário e se este montante foi empregado através de padrões legais pertinentes.

Desse feito, é relevante salientar que para equivalente transparência acerca dos procedimentos públicos de Administração Orçamentária no Brasil, estes devem ser pautados lançando sustentáculos nos seguintes princípios: universalidade, totalidade, legalidade, imparcialidade, autonomia, independência; quando, certamente transcorrerão em consonância com os estados de lisura, retidão e conformidade com as pretensões de crescimento e desenvolvimento do País.

Como estudo de caso para aprofundamento conceitual acerca da aplicação de numerários públicos brasileiros, lança-se mão da Cedae (Companhia de Águas e Esgotos do Rio de Janeiro), instância mantenedora do abastecimento em águas e esgotos, de atuação majoritária no Estado do Rio de Janeiro, abrangendo 65 dos 92 Municípios existentes, e dispondo de aproximadamente R$ 125.000.000,00 para realização de seus serviços à contento com as expectativas da população atendida, cujo exame estreito visa compreender, entre números e realizações, seu verdadeiro nível de eficiência  e satisfação organização/cliente.

O presente trabalho fundamenta-se na investigação, observação e análise em matéria orçamentária pública brasileira, discorrendo suas matrizes, características e vértices mais proficientes e deficitários defronte aos contextos contemporâneos nacionais e internacionais.

1.1. Problematização da pesquisa

São realmente transparentes, eficientes e equivalentes os processos de administração orçamentária no Brasil, defronte as reais necessidades do povo brasileiro, seu custeio, distribuição e manutenção, e, mormente aqueles desnudados no estudo de caso referente à aplicação de recursos da Cedae, correlacionados entre numerários disponíveis e satisfação das necessidades do cliente atendido?

1.2. Justificativa do tema

Partindo do pressuposto que o Estado Brasileiro tem uma infra-estrutura a ofertar para o cidadão natural do país, e que, os recursos e numerários a serem aplicados em tal empreitada devem efetivamente sediar todos os serviços básicos à população; observam-se inúmeras discrepâncias no que tange ao efetivo emprego dos quocientes arrecadados, mediante tributos e contribuições advindas do cidadão, cujo destino distintas vezes ocorre de forma fraudulenta e ilícita.

Vislumbrando a gama de necessidades populares, e seus direitos constitucionalmente instituídos, a presente pesquisa se justifica a medida em que estuda, analisa, investiga, a administração orçamentária brasileira, de modo a apontar desníveis e aspectos a serem modificados em prol da lisura em matéria orçamentária, de modo a fomentar novos meios e processos para transparência e moralização  do setor, especialmente evidenciando o estudo de caso desenvolvido na Cedae, cujos propósitos visam elucidar as conformidades ou discrepâncias entre quociente público arrecadado e qualidade dos serviços prestados.

1.3. Objetivo geral da pesquisa

Observar, analisar, discutir e aprofundar conhecimentos, teóricos e práticos concernentes à questão orçamentária pública brasileira, sua evolução histórica e amplitude contemporânea, mormente focalizados os procedimentos administrativos cuja gestão e práticas de planejamento e execução devem objetivar o uso do numerário público, em prol do benefício coletivo, conforme expresso em Lei, e representando equidade aos padrões soberanos da nação, dispondo ainda, expressões verídicas oriundas do estudo de caso na Cedae, cujas vertentes pretendem evidenciar o real aproveitamento dos recursos públicos nos serviços e processos relevantes para o bem-estar do cidadão-cliente atendido.

1.4. Objetivos específicos da pesquisa

  • Dispor a historiografia do orçamento público enquanto recurso ao custeio das despesas da nação, de forma macrossistêmica.
  • Elucidar os primórdios e tendências iniciais o orçamento público desde seus traços iniciais, ou seja, dos primários modelos de arrecadação e distribuição de numerários em prol das necessidades populares.
  • Destacar os marcos históricos do orçamento público enquanto atividade proficiente e em grande expansão mediante o crescimento populacional humano.
  • Perfilar as crises e avanços, referentes às práticas de administração orçamentária pública, efetivadas tanto em âmbito mundial, quanto especificamente no Brasil
  • Dispor o quadro contemporâneo da administração orçamentária brasileira, sobretudo aquele relacionado às novas preocupações e tensões do setor, tangentes aos preceitos de transparência e lisura do setor, em prol da soberania do Estado Maior Brasileiro.
  • Evidenciar as funções e missões do orçamento público brasileiro e sua efetiva contribuição na promoção de plenas condições de vivência e sobrevida do cidadão brasileiro, enquanto indivíduo dotado de inúmeros direitos, e que, devem ser disponibilizados pelo Estado.
  • Discorrer sobre o conceito e os trâmites legalmente instituídos para a arrecadação, distribuição e aplicação de recursos públicos no Brasil.
  • Explicitar os aspectos mais relevantes concernentes aos elementos constitutivos da administração orçamentária pública brasileira, cujo transcorrer em desequilíbrio pode acarretar grandes problemas à realização de infra-estrutura pública no país.
  • Conceituar a transformação necessária, referente às medidas de estruturação do orçamento público brasileiro, para maior lisura, eficácia e transparência do setor.
  • Elucidar os conceitos, objetivos e funcionamento de instâncias orçamentárias públicas brasileiras, tais como o Plano Plurianual (PPA), as Diretrizes Orçamentárias (LDO) e o Orçamento Anual (LOA).
  • Dispor sobre todo o processo orçamentário público brasileiro, seus constituintes, sua esfera Legislativa, bem como seus órgãos adstritos tais como o Tribunal de Contas da União, os Tribunais de Contas dos Estados, os Tribunais de Contas dos Municípios, os chamados Conselhos de Contas dos Municípios ou mesmo, os Tribunais de Contas Municipais.
  • Analisar o impacto potencial segmentado dos percalços em matéria orçamentária pública, mormente salientando ilícitos cujas conseqüências se materializam em forma de desestrutura dos serviços públicos brasileiros, desagregando de seus direitos o cidadão comum.
  • Apresentar modelagens e sugestões para a construção do processo orçamentário público brasileiro de forma a fomentar transparência e bom funcionamento, diante de uma administração moral e eticamente condizente com as pretensões do Estado Maior, ou seja, de crescimento e evidência, tanto nacional, quanto internacional.
  • Explicitar, através do estudo de caso na Cedae (Companhia de Águas e Esgotos do Rio de Janeiro) a real relação entre quocientes públicos arrecadados e sua efetiva transformação em benefícios adstritos ao cidadão-cliente atendido, e detentor do direito pleno na satisfação de suas necessidades.

1.5. Hipóteses

a) Os modelos de administração orçamentária pública no Brasil constituem fruto de profunda evolução e levantamento dos recursos disponíveis e das metas a serem alcançadas, consistindo em meio eficiente de realização das mais variadas estruturas básicas em prol do usufruto do cidadão brasileiro.

b) Os modelos de administração orçamentária pública no Brasil, apesar de frutos de progressiva evolução e levantamento dos recursos disponíveis e das metas a serem alcançadas, não consistem em meio eficiente de realização das mais variadas estruturas básicas em prol do usufruto do cidadão brasileiro, ficando muito aquém das reais necessidades e objetivos idealizados.

1.6. As fontes bibliográficas utilizadas na pesquisa

Objetivando profundidade e recortes, tanto pretéritos, quanto hodiernos acerca do Orçamento Público brasileiro, sua constituição, instâncias e vertentes majoritárias (incluindo-se aquelas verificas consoantes à história, missão e números da Cedae, enquanto estudo de caso incluso), a presente pesquisa busca reunir como fontes de consulta e referencial teórico-metodológico, autores renomados, cujas obras datem da atualidade, bem como dados e informações provenientes de órgãos oficiais relacionados à matéria orçamentária pública brasileira, suas autarquias e instâncias basilares. Dentre os autores/obras objetivados como sustentáculo da presente pesquisa, podem ser citados, com evidência, e, dentre outros:

- DUCHATEAU, P. V. & AGUIRRE, B. Estrutura política como determinante dos gastos federais. ANPEC – XXXV Encontro Nacional de Economia. Pernambuco, 2007.

- FREITAS, M. S. N. de. Uma releitura do orçamento público sob uma perspectiva histórica. Bahia Análise & Dados, vol. 12, n. 4. Salvador, março/2003.

- MUELLER, B. & PEREIRA, C. Comportamento Estratégico em Presidencialismo de Coalizão: as relações entre Executivo e Legislativo na elaboração do Orçamento brasileiro. Dados, ano/vol. 45, n. 002. Rio de Janeiro, 2002.

- PAIVA, P. Ética e Boa Governança. V Encontro Internacional de Fundações e o Terceiro Setor – Pontífica Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, setembro/2003.

- SANCHES, O. M. O ciclo orçamentário: uma reavaliação à luz da Constituição de 1988. Artigos – Câmara dos Deputados. Brasília, 1993.

- SENADO FEDERAL. Orçamento da União. Home Page.

___http://www9.senado.gov.br/portal/page/portal/orcamento_senado/ProcessoOrcamentario

- SILVA, P. L. B. & COSTA, N. do R. Avaliação de políticas públicas na América do Sul. a avaliação de programas públicos: uma estratégia de análise. V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. República Dominicana, outubro/2000.

- SPAIZMANN, G. & SANSON, J. R. Cairu e o liberalismo smithiano na abertura dos portos. Análise, vol. 17, n. 2. Porto Alegre, jul/dez 2006.

- VOLPE, R. A. Visão abrangente do processo político e institucional de Planejamento e orçamento. AMeFFP – Asociación Mexicana de Finanzas y Presupuesto Público. XXIX Seminario Internacional de Presupuesto Público. México, jun/2002.

Importante se faz salientar que a compilação total das referências utilizadas na presente pesquisa dar-se-á de forma completa e pormenorizada ao final, em sua seção “referências bibliografias”, tendo sido listados em supra tão somente parte dos recursos teórico-metodológicos a serem contemplados ao longo do texto monográfico.

1.7. Sujeito da pesquisa

Enquanto sujeito da presente pesquisa, e vislumbrando sua amplitude defronte ao cenário financeiro, econômico, político, social e coletivo da nação, pode se delimitar o povo brasileiro, fragmentado este, tanto como aquele que consigna as classes mais baixas e detentoras de menor saber objetivo acerca da matéria orçamentária pública nacional, quanto os acadêmicos, estudiosos, pesquisadores e profissionais envolvidos, tanto na análise, quanto na execução do tema proposto, visto que tal setor envolve a totalidade dos segmentos coletivos do país em sua função contribuinte qualificada e instituída legalmente.

1.8. Objeto da pesquisa

Contemplado como objeto da presente pesquisa, está, de forma macrossitêmica todo o processo de Orçamento Público Brasileiro, delimitado de forma mais minuciosa, como principiando nos canais arrecadadores, passando-se pelo Poder Legislativo, o Tribunal de Contas da União, os Tribunais de Contas dos Estados, os Tribunais de Contas dos Municípios, os Conselhos de Contas dos Municípios, os Tribunais de Contas Municipais, e todo tipo de instância legal ou popular envolvida na transformação de tributos em bens para o usufruto da coletividade, acrescidos daqueles estruturais e funcionais relacionados à Cedae (Companhia de Águas e Esgotos do Rio de Janeiro).

1.9. Título da Monografia

O título do presente trabalho – “Administração Orçamentária Pública Brasileira: entre os objetivos, o planejamento e a execução”, busca sintetizar seus pressupostos e conteúdo majoritário, expresso, tanto na composição do empreendimento orçamentário público do Brasil, quanto em sua gestão, e resultados finais no que tange à oferta de benefícios públicos ao consumidor final – o povo.

2. REVISÃO DE LITERATURA/REFERENCIAL TEÓRICO

 

2.1. TRAÇOS HISTÓRICOS E TRAJETÓRIA DO ORÇAMENTO PÚBLICO

 

A compreensão do processo orçamentário e das suas instrumentalidades – planejamento e programação, gerência e administração, contabilidade e administração financeira, controle e avaliação – decorre da evolução da sua condição de instrumento político. Dessa maneira, a forma com que tais instrumentalidades vêm sendo praticadas, ao longo do tempo, depende da natureza do Estado, da estrutura institucional do setor público e da própria cultura administrativa local, que são decorrentes da dinâmica da História.”

(Freitas, 2003, p. 9)

Sob égide histórica, pode-se analisar a evolução do orçamento público a partir de dimensões correlacionadas com seu âmbito político, jurídico, contábil, econômico, social, financeiro, gerencial e espacial.

O orçamento público instaura-se junto à Constituição Inglesa, em 1217, pelo Rei João Sem Terra, estabelecido o artigo 12 cuja disposição previa restrições para a criação de tributos, devendo estes, submeter-se à aprovação do Conselho Comum do Reino, órgão constituído por barões feudais e clero. Tais personalidades concentravam todas as suas preocupações nos tributos que lhe eram impostos, e, partindo desse pressuposto teriam dado início às acirradas disputas pelo poder diretamente agregado às finanças públicas. Assim, as origens do orçamento público estão relacionadas à natureza do controle, visto que a nobreza intencionava tomar para si o até então inquestionável e imperioso poder real em matéria tributária.

O figurar do excedente econômico, do Estado e da moeda, foi a condição basilar para as práticas orçamentárias coincidentes com o advento da monarquia absoluta, cuja instituição é fruto da passagem do feudalismo para o capitalismo, no âmago da Revolução Industrial, a qual fomenta uma série de transformações promotoras da transição da economia feudal, estática e opositora ao lucro, característica da Idade Média, para o regime capitalista do século XV.

Da lista de mudanças depreendidas pela revolução supracitada listam-se as viagens marítimas de descobrimento, principiadas no século XV decorrentes da ambição portuguesa e espanhola em tomar parte no proveito do comércio com o oriente.  Os resultados das viagens de descobrimento e da instituição dos impérios coloniais foram essenciais para a afirmação do capitalismo, sistema de produção, distribuição e troca, no qual a riqueza obtida é empregada pelos seus proprietários individuais com fins lucrativos. O impacto mais expressivo foi a ampliação do conglomerado de metais preciosos, que não ultrapassava duzentos milhões de dólares quando do descobrimento da América por Colombo, chegando a um bilhão de dólares já nos idos de 1600.

O despontar do absolutismo tem na Revolução Comercial a sua causa predominante. A riqueza concernente à instituição dos impérios coloniais e à aplicação da política mercantilista propiciou aos reis a expansão de seu poder político, defronte ao encorpar dos exércitos e armadas, marca dos governos despóticos tangentes a época da monarquia absoluta. O Estado absolutista centralizava todos os poderes na personalidade do monarca, no entanto ofertava condições presumíveis para a viabilização da forma de produção capitalista no âmbito do capital comercial: segurança interna e externa; e mediação das transações comerciais na esfera dos territórios nacionais.

Freitas acrescenta ainda que:

                       “O modo de produção capitalista, após ter vencido as amarras do feudalismo e superado o período transitório do mercantilismo, atinge seu clímax e consolida suas características socioeconômicas através da primeira Revolução Industrial, que ocorre primeiro na Inglaterra e na Escócia por volta das três últimas décadas do século XVIII e começo do século XIX, e difunde-se para outras partes da Europa Ocidental no início do século XIX.

(Freitas, 2003, p. 10)

Assim, diante do contexto supracitado, a burguesia comercial e industrial fomenta um novo desenho de Estado, cujo símbolo máximo foi a Revolução Francesa, que levou ao dizimar do absolutismo.

2.1.1. O Estado Liberal Clássico

Em seu sentido liberal, a revolução burguesa inaugura-se na Inglaterra, entre 1688 e 1689, quando uma cúpula de políticos inerentes às classes alta e média enleva o príncipe Guilherme de Orange e sua esposa Maria a assumirem conjuntamente o trono da Inglaterra. Guilherme liderou Londres com um exército e, sem deflagrar um só tiro, fomenta o triunfo derradeiro do parlamento sobre o rei, dizimando com a monarquia absoluta na Inglaterra, com a tese do direito divino dos reis e efetivando contribuição para as revoluções americana e francesa no limiar do século XVIII. Com a destituição do Estado absolutista, emerge o Estado liberal, que tem, sediada na Revolução Francesa de 1789, a flâmula da nova ordem, mais relacionada ao mercado e à tomada do poder político por uma nova classe que já dispunha o poder econômico: a burguesia.

É pertinente assinalar as causas intelectuais da Revolução Francesa, influenciadas, em parte, pelo Iluminismo. Assevere-se a teoria liberal de John Locke, opositora ao absolutismo sob todos os vértices, e as maiores personalidades da teoria política liberal na França, Voltaire e o Barão de Montesquieu. Voltaire conceituava o governo como um mal necessário, com poderes que deviam limitar-se ao de observar os direitos naturais. Afirmava ainda, que todos os homens são instituídos pela natureza de direitos iguais à liberdade, à propriedade e à proteção das leis. Já Montesquieu, em seu notável Espírito das leis, instituiu novas metodologias e concepções teóricas acerca do Estado. Miranda (2006) ilustra alguns traços do pensamento supracitado ao mencionar que Montesquieu:

                       “… compreende que a identidade entre o poder paterno e o político é parte de uma dominação despótica e, ao contrário do que pensa o primeiro, estabelece-se em decorrência de um processo dirigido. Os sentimentos familiares só participam do Estado graças à mediação dos ritos e das cerimônias. A hierarquia chinesa simula a hierarquia familiar, sacraliza esta última e altera intencionalmente o seu sentido original. Assim, por meio dessa estratégia, o povo chinês é educado a imaginar seu imperador e seus mandarins como pais da nação.”

(Miranda, 2006, p. 346)

Ainda sobre o pensamento de Montesquieu, é mister salientar sua clássica separação dos poderes, em que visionava a tendência natural do homem em abusar de qualquer percentual de poder que lhe fosse conferido e que, pelo mesmo motivo, todo governo deveria ser dividido nos seus três ramos concernentes: o Poder Legislativo, o Executivo e o Judiciário. Tal postulação foi incorporada pelo inicial governo estabelecido no decorrer da Revolução Francesa e igualmente aproveitado pela Constituição dos Estados Unidos.

Observe-se ainda como causa filosófica da Revolução Francesa e do fomentar do Estado liberal a influência da teoria econômica, cuja materialização mais substancial se dá com a edição, em 1776, do Inquérito sobre a natureza e as causas da riqueza das nações, de Adam Smith – considerado o grande referencial do liberalismo econômico e da política do laissez-faire e fundador da ciência econômica moderna. A teoria econômica dos economistas clássicos, seguindo o legado de Adam Smith, baseava-se em boa parte, nos conceitos clássicos do Iluminismo, mais precisamente na idéia de uma mecânica universal norteada por leis inflexíveis. Nesse contexto, a plenitude da produção e da distribuição da riqueza estava atrelada a leis próximas às da física e da astronomia, e a teoria econômica passava a constituir complemento natural do liberalismo político.

Adam Smith idealizava um sistema de liberdade natural em que todos seriam livres para investir e alcançar seus próprios desejos interesses, materializando mais riqueza, tanto para o sujeito quanto para a sociedade. Considerava o auto-interesse como a força basilar da economia e concebia o mercado como normatizador das decisões econômicas defronte os mecanismos da concorrência (“mão invisível”), potenciador da eficiência das empresas e da satisfação dos anseios do consumidor. Seqüencialmente, o economista francês Jean Baptista Say viria a assinalar a idéia do automatismo de mercado, com a máxima que “toda oferta cria sua própria demanda”, que ficou conhecida como Lei dos Mercados ou Lei de Say, parâmetro aceito e absorvido pela maioria dos economistas até a Grande Depressão de 1929.

Freitas (2003) afirma ainda que:

                       “Para Smith, o papel do Estado deveria corresponder à proteção da sociedade contra ataques externos, ao funcionamento da Justiça, à criação e manutenção de obras públicas e de instituições públicas que não despertassem interesse na iniciativa privada …”

(Freitas, 2003, p. 11)

Em face da gloriosa revolução na Inglaterra, da Revolução Francesa e do florescer do Estado liberal, as práticas orçamentárias passam a ser reestruturadas e aperfeiçoadas. O sistema orçamentário francês, em sue período, circunscreve algumas regras que contemporaneamente são tidas como princípios basilares doutrinários do orçamento público, da seguinte forma:

a)    a anualidade do orçamento, que deve ser fomentado e autorizado para um lapso temporal determinado, geralmente um ano, coincidente com o ano civil, de 1° de janeiro a 31 de dezembro;

b)    a universalidade, na qual o orçamento deve dispor todas as receitas e despesas do Estado, pressuposto essencial para o controle parlamentar no que tange às finanças públicas;

c)    a votação do orçamento em período anterior ao início do exercício, que implica na elaboração e aprovação da lei orçamentária para a execução no ano seqüencial.

Partindo do ano de 1789 foi que a Constituição francesa contemplou o princípio de que nenhum imposto pode ser cobrado à revelia da nação, princípio que foi posteriormente assinalado, em 1817, quando a Assembléia Nacional exigiu o controle sobre os numerários públicos, determinando que a despesa de cada ministério não poderia configurar-se superior  ao total da dotação a ele destinado. Outro avanço resultante do Estado liberal foi a fragmentação entre as finanças do Estado e as do rei, fato não ocorrente nos sistemas absolutistas. Também em terras brasileiras figurou a luta pelo controle orçamentário, conseqüente das relações entre a metrópole e a colônia, estabelecidas pelo pacto colonial, instrumento da dominação portuguesa. As correntes do liberalismo econômico, que reforçaram a independência dos Estados Unidos no período 1776-1781 inspiraram também tendências separatistas no Brasil, podendo-se citar a Inconfidência Mineira, em 1789, e a Conjuração dos Alfaiates, em 1798, tendo como estrutura a animosidade dos colonos em relação aos tributos exigidos pela metrópole.

2.2. TRAJETÓRIA E PROGRESSÃO DO ORÇAMENTO PÚBLICO NO BRASIL SOB ÉGIDE HISTÓRICA

 

 

                       “O fechamento do continente efetivava-se pouco a pouco, colocando Portugal na delicada situação de ir contra sua aliada de longa data, frente à ameaça de invasão das tropas francesas. O dilema do Príncipe D. João entre as duas nações que lhe disputavam a preferência resultou por alguns meses numa política que não satisfazia nem a França e nem à Grã-Bretanha. Esgotada a paciência de Napoleão, os portugueses, frente ao ultimato francoespanhol, aderem ao bloqueio em outubro de 1807. Nesse curto período, o representante inglês em Lisboa, Lorde Strangford, chegou a ser expulso da cidade, mas aguardou os acontecimentos num navio da esquadra inglesa. Dada, no entanto, a possibilidade de retaliação por parte dos ingleses, um aliado militar de longa data, ficava claro o perigo que corria Portugal, tanto na Europa quanto em suas colônias africanas e americanas.

                       O Príncipe Regente, aconselhado por Strangford e com o apoio, do lado lusitano, de Rodrigo de Souza Coutinho, juntamente com toda a família, partiria rumo ao Brasil em 29 de novembro de 1807, acompanhado de aproximadamente quinze mil pessoas, papéis de Estado, tesouros da Coroa e bens.”

(Spaizmann & Sanson, 2006, p. 263)

Com o aportar de D. João VI no Brasil de 1808, institui-se a abertura dos portos, dizimando o monopólio português – e, conseqüentemente, o pacto colonial – e exigindo a fundamentação do erário público e de procedimentos contábeis para administrar o patrimônio público do Estado no Brasil.

Uma expressão do Estado liberal é o figurar da lei, cuja característica maior é a Constituição. Nas monarquias absolutas não presidiam constituições. No Brasil, por determinação de D. Pedro I, em 1823, instaurou-se a Assembléia Constituinte, que editou, em 25 de março de 1824, a inaugural Carta brasileira, que obrigava à elaboração de orçamentos formais a partir das instituições imperiais. A Constituição de 1824 delegava competências dos poderes imperiais em área orçamentária, cabendo ao Executivo a confecção da proposta orçamentária; à Assembléia Geral (Câmara dos Deputados e Senado), a aprovação da lei orçamentária; e à Câmara dos Deputados, a iniciativa das leis sobre impostos. Assevere-se, junto aos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, figurava o Poder Moderador, idealizado por Benjamin Constant, e que concedia poderes discricionários ao imperador, conforme salienta Hörner (2007):

                       “O quarto poder, exclusivo do imperador, permitia-lhe escolher os ministros, os senadores dentre os nomes que compunham a lista tríplice formada por sufrágio e dissolver a Câmara dos Deputados convocando novas eleições, entre outras atribuições. Para muitos contemporâneos, em especial quando se encontravam na oposição, e historiadores, dentre eles José Murilo de Carvalho, o Poder Moderador acabava por desvirtuar o sistema monárquico gerando um “parlamentarismo às avessas”, formado de cima para baixo.”

(Hörner, 2007, p. 316)

Em 1827 foi produzida a primeira lei orçamentária no Brasil, porém, somente em 1831, consoante aprovação do Decreto Legislativo de 15/12/1830, que se consolidou o primeiro orçamento público brasileiro, considerando-se o instituto ser uma lei de âmbito do Poder Executivo, estimadora da receita e determinadora da despesa da administração pública para o lapso temporal de um ano, visto que as dificuldades de comunicações e as precárias metodologias arrecadadoras, relacionadas às províncias desandaram a lei orçamentária de 1827.

2.2.1. A República brasileira

                       “Quando o poder espanhol entrou em colapso no resto da América Latina, o mesmo aconteceu com o poder de Portugal, e o mesmo tipo de governo de caudilhos desenvolveu-se como a unidade central do poder. Esta estrutura recebeu reconhecimento formal no Ato Adicional de 1834, o qual reconstituiu o Brasil imperial sob a forma federativa. Este federalismo foi elaborado em 1889 quando a República substituiu o Império. Tanto em seu início quanto em sua reconstituição, a ameaça era Portugal e a realeza brasileira, a qual era um desmembramento da realeza portuguesa. Portanto, o federalismo foi o instrumento de união dos caudilhos em face da ameaça externa e, portanto, ambas as condições de barganha estavam presentes.”

(Riker, 1975, p. 119)

Com o instituto da República emerge a Constituição de 1891, passando a estruturação do orçamento a ser exclusiva do Congresso Nacional, assim como para o fiscalizar das contas do Executivo e para auxiliar o Congresso no controle foi fomentado o Tribunal de Contas. As clássica províncias tornaram-se estados, dotados de constituições próprias. O Artigo 65 da Constituição de 1891 estabelecia que os estados tinham a totalidade dos poderes e direitos que não estivessem vetados na Constituição federal. Foi reconfigurado o equilíbrio entre os três poderes com o dizimar do Poder Moderador instituído no período imperial.

2.2.2. Primeira Guerra Mundial, Revolução Russa e Crise de 1929 no âmbito orçamentário público brasileiro

                       “A rivalidade industrial e comercial entre a Alemanha e a Inglaterra, bem como o crescimento do nacionalismo, apresentam-se como causas da Primeira Guerra mundial, introdutória de métodos de luta que diferiam radicalmente dos usados na maioria dos conflitos anteriores.”

(Freitas, 2003, p. 12)

Sob a égide da Primeira Guerra Mundial e sua pertinente situação conflitante mais precisamente em 1917, ocorria a Revolução Socialista na Rússia que, a partir de 1922, passou a se chamar União das Repúblicas Socialistas Soviéticas, adotando o inicial plano qüinqüenal em 1929, configurando-se único país que utilizava o planejamento de modo sistemático.

Também em 1929 se assiste ao declínio do Estado liberal clássico, com a quebra da Bolsa de Valores de Nova York, indicando a quebra do capitalismo internacionalmente, em conseqüência de uma crise no modo capitalista de produção inédita historicamente, que se disseminou pelo mundo. A Grande Depressão propicia a crise na economia mundial e na produção científica atrelada à teoria econômica. A ideologia neoclássica e o instituto do mercado auto-regulador, agregados ao argumento da “mão invisível”, isto é, na fé no perfil automático e auto-regulável do mercado, sofrem também crise no âmbito em que a realidade não suporta mais tal argumentação.

Em tal cenário, emerge a Revolução Keynesiana, encabeçada pelo economista inglês John Maynard Keynes, e cujo ícone maior foi a edição, em 1936, da Teoria geral do emprego, do juro e da moeda, que buscava evidenciar o que sucedia com o capitalismo e que medidas teriam que ser fomentadas para preservá-lo. De acordo com o pensamento keynesiano, não existem forças de auto-ajustamento na economia, sendo necessária a intervenção do Estado por intermédio de uma política de gastos públicos, denotando o fim do laissez-faire do período clássico.

2.2.3. O Estado Intervencionista

                       “Dispõe o Estado intervencionista de poder bastante, e pode ele trabalhar com eficiência suficiente para domesticar o sistema econômico capitalista no sentido do seu programa? E será o emprego do poder político o método adequado para alcançar o objetivo substancial de fomento e proteção de formas emancipadas de vida dignas do homem? Trata-se, pois, em primeiro lugar, da questão dos limites da possibilidade de conciliar capitalismo e democracia e, em segundo lugar, da questão das possibilidades de produzir novas formas de vida com instrumentos burocrático-jurídicos.”

(Habermas, 1987, p. 107)

Na concepção de Keynes, o volume de emprego está intimamente relacionado com o montante da produção nacional da economia, que, por a seu tempo, pode ser delimitado partindo do princípio da demanda efetiva. Em síntese, Keynes inverte o espírito da Lei de Say – a qual estabelece que a oferta desenvolve sua própria demanda –, salientando o papel da demanda efetiva de bens e serviços.

Instituída a Grande Depressão e em conseqüência à Revolução Keynesiana instaura-se um novo formato de Estado, que já externa interesses de âmbitos mais amplos da sociedade civil. Floresce o Estado intervencionista, indicando a necessidade da intervenção estatal para resgatar a economia da recessão e propiciar o desenvolvimento, tomando por base os preceitos fundamentais do modo capitalista de produção: o lucro, a procura por interesses individuais e a competição, uma vez que os mecanismos do Estado liberal já não solucionavam os paradoxos do capitalismo.

2.2.4. O período Vargas

No Brasil, perfila-se a Revolução de 30 e o princípio da era Vargas (1930-45), com a expansão da intervenção estatal na economia, fomentando um cenário de país mais urbano e industrial, defronte a uma intervenção planificada, da mesma maneira que os norte-americanos estabeleciam o plano New Deal, no Governo Roosevelt, instituído em 1933.

A partir desse inicial Governo Vargas vislumbra-se uma centralização de grande parte das funções públicas na esfera federal, em prejuízo da autonomia dos estados e do federalismo, constantes na Constituição de 1891. A Constituição promulgada em 16 de julho de 1934 exala tal realidade, ao reservar ao presidente da República a competência de construir a proposta orçamentária, cabendo ao Poder Legislativo a votação e o parecer acerca das contas do presidente.

No ano de 1937 é promulgada nova Constituição Federal, fruto da ditadura do Estado Novo. Partindo desse novo contexto, a proposta orçamentária deveria ser fomentada por um departamento administrativo a ser instaurado junto à Presidência da República, e votada pela Câmara dos Deputados e pelo Conselho Federal – uma espécie de Senado, que teria dez membros instituídos pelo presidente da República.

Por intermédio da elaboração do Departamento de Administração do Serviço Público (Dasp), em 1938, constata-se no Brasil a pioneira tentativa de abranger os princípios burocráticos da centralização, hierarquia e impessoalidade no âmbito administração pública brasileira.

2.2.5. A Segunda Guerra Mundial e a CEPAL

                       “Em 1939 eclode a Segunda Guerra mundial, tendo como causa econômica determinante a Grande Depressão. Os problemas do desemprego e da estagnação econômica levaram à intensificação do nacionalismo econômico e à utilização de mecanismos para reverter a situação: aumentos de tarifas de importação para proteção dos mercados internos, controles monetários, proibições de importações, todas inócuas. A depressão foi também a causa principal do triunfo do nazismo na Alemanha, já que o partido nazista não teria o mesmo êxito se não contasse com a adesão de milhões de pessoas procedentes das fileiras de desempregados oriundos de todas as classes sociais.”

(Freitas, 2003, p. 13)

Para compreender as influências da Segunda Guerra Mundial no âmbito orçamentário brasileiro se faz mister examinar o contexto internacional da coisa. Dessa forma, Entrando na guerra em seqüência ao ataque japonês à Pearl Harbor (dezembro de 1941), os Estados Unidos ampliaram os investimentos na indústria bélica. O financiamento dos numerários de guerra frutificou do endividamento do governo americano e do método em sua arrecadação tributária: anteriormente à 1940, somente os 10% mais abastados tributavam imposto de renda; porém em 1945, mais de 90% da população pagava tal tributo, com maiores alíquotas, propiciando um crescimento de arrecadação de 500% e auxiliando na viabilização de gastos em aproximadamente 350 bilhões de dólares lapso temporal 1942/45.

Findada a Segunda Guerra mundial verifica-se o fenômeno da hegemonia dos Estados Unidos, cuja influência se materializa na recomposição econômica da Europa Ocidental por através do Plano Marshall; e da União Soviética, que dominou a Europa Oriental, cuja reestruturação econômica fomenta-se por intermédio dos programas de planificação econômica, iniciados na instituição do Pacto de Varsóvia. Assevera-se a Guerra Fria também na Ásia.

No âmbito da América Latina, a reduzida produtividade e a deficiência da renda pessoal não proporcionavam a criação de poupança necessária para o investimento, vértice do crescimento econômico. A insuficiência da renda não fomentava uma demanda por bens de consumo passível de atrair capitais de outros países e inviabilizava a arrecadação tributária essencial à implantação de políticas públicas mais condizentes. Era o circuito da miséria, que caracterizava os países subdesenvolvidos.

Com o intento de coordenar as políticas relacionadas à potenciação do desenvolvimento econômico e social dos países da América Latina e Caribe, foi instituída em 1948 a Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe (Cepal), órgão inerente às Nações Unidas, cujas postulações originais foram fomentadas pelo economista argentino Raúl Prebisch, sobre o que destaca Bacha (2003):

                       “No final dos anos 40, a Cepal de Raul Prebisch apresentou interpretações novas sobre dois graves problemas da economia latino-americana: a inflação e o déficit externo. Em ambos casos, a crítica cepalina se dirigia à análise tradicional desses fenômenos, como sendo reflexos do excesso de gasto doméstico sobre a renda nacional.”

(Bacha, 2003, p. 144)

A concepção cepalina da inflação evidenciava os denominados fatores estruturais, tais como a inflexibilidade da oferta agrícola e a dificuldade da capacidade para importar, que impulsionavam altas dos preços de produtos alimentícios e importados, ao mesmo tempo em que a economia se industrializava. Essas fortes tendências inflacionárias estruturais se disseminavam então pela economia, por intermédio dos mecanismos de estabelecimento de preços e salários, em mercados de produtos e mão-de-obra trabalhando em regime de concorrência imperfeita.

Com o transcorrer do tempo, a visão inicial da Cepal ganhou estrutura analítica através da tese inercialista da inflação, cujos conceitos davam conta de que os preços se estabelecem pela agregação de um mark-up sobre os custos primários, câmbio e salários. Os últimos, por sua vez, reajustam-se em consonância com os preços passados e com choques de oferta — traduções mais atualizadas dos mecanismos de propagação e das rígidas estruturas do sistema cepalino original.

Tanto na ótica da interpretação cepalina, quanto na versão inercialista, a oferta de moeda é endógena, porém os mecanismos dessa endogenia pelo menos no Brasil só se fizeram explícitos com a efetiva introdução da moeda indexada, isto é, dos depósitos à vista remunerados pela inflação, com a sustentação monetária evoluindo consoante à demanda por intermédio do redesconto automático.

2.2.6. Era Republicana Democrática

                       “Com a queda do Estado Novo, começou em fins de 1945 o terceiro estágio da evolução da cidadania política no contexto da “crise de hegemonia” no seio do bloco das classes dominantes. Restauraram-se o regime democrático e a cidadania política. O prosseguimento da “crise de hegemonia” garantiu porém à burocracia estatal a força política necessária para que ela levasse adiante, sem o apoio explícito e sistemático de qualquer uma das classes dominantes, a implementação do seu projeto de industrialização e de integração política das classes trabalhadoras urbanas pela via da política social.”

(Saes, 2001, p. 399)

No Brasil, vislumbra-se o flamejar de um período republicano democrático, de 1945 a 1964, no qual o voto para presidente da República institui-se objeto direto e secreto, elegendo-se dessa forma os presidentes Eurico Dutra, Getúlio Vargas, Juscelino Kubitschek, Jânio Quadros e João Goulart. Com a reconfiguração da democracia no país foi editada uma nova Constituição, em 1946, quando a União passou a ser contemplada com competência para legislar em matéria de direito financeiro e o orçamento foi restituído em sua elaboração para o Poder Executivo e com aprovação pelo Poder Legislativo.

Tomando por parâmetro a economia mundial, observa-se uma rápida expansão do produto e da renda após a Segunda Guerra, por intermédio do Estado do Bem-estar Social, discípulo da ideologia keynesiana e que passa a patrocinar bens públicos, modelagem que funcionou de modo eficaz durante três décadas. Se videnciam também os decréscimos nos tributos, direcionados para o crescimento do consumo e do investimento. Adiciona-se a isso o “keynesianismo militarista” viabilizador dos gastos militares, exercitado durante a Guerra Fria, e cuja primeira materialização institui-se com a Guerra da Coréia. Neste ponto, para uma idéia mais acertada, entre 1947 e meados da década de 70, o governo americano empregou aproximadamente dois trilhões de dólares em gastos militares.

Nesse cenário, passa a se constituir o setor produtivo estatal brasileiro, com vistas à industrialização, entendida como premissa basilar para o expansão econômica. Em 1942, foi criada a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), bem como a Companhia Vale do Rio Doce. Em 1943 começa a operar a Fábrica Nacional de Motores. Ao longo dos anos 50 emergem o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE), o Banco do Nordeste do Brasil (BNB), a Petrobrás, a Companhia Hidroelétrica do São Francisco (Chesf) e a Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste (Sudene), vértices da instauração do pensamento desenvolvimentista no Brasil, baseado, em última instância, no ideal da industrialização enquanto instrumento de anulação da pobreza. No Estado da Bahia é fomentada a Comissão de Planejamento Econômico (CPE), em 1955, liderada pelo pensamento do economista Rômulo Almeida, sendo esta a pioneira instituição multidisciplinar de planejamento governamental no âmbito brasileiro, sobre o que acrescentam Teixeira e Guerra (2000):

                       “A partir de 1955, o governo da Bahia desencadeou um processo de planejamento destinado a reverter essa situação. Rômulo Almeida foi convidado pelo Governador Antônio Balbino para a Secretaria da Fazenda, acumulando funções de planejamento. O resultado desse trabalho foi a criação de um sistema estadual de planejamento – composto, basicamente, pela Comissão de Planejamento Econômico (CPE, criada em 1955) e pelo Fundo de Desenvolvimento Agro-Industrial (FUNDAGRO, implantado em 1956) – e a edição, em 1959, já no governo de Juracy Magalhães, do primeiro plano estadual de desenvolvimento, o PLANDEB.”

(Teixeira & Guerra, 2000, p. 88-89)

Outro exemplo de prática de planejamento governamental foi a instituição, através governo federal, a partir de 1957, do Plano de Metas, significando consistente incremento à industrialização defronte a participação dos capitais estatal, multinacional e privado nacional, com o Estado vertendo para si a responsabilidade pela infra-estrutura básica, mormente energia e transportes, o capital estrangeiro pelos numerários empregados na indústria metal-mecânica, e o capital privado nacional pelos montantes investidos no setor de distribuição e fornecimento de bens e serviços para as grandes empresas atuantes no país, podendo citar-se a indústria de autopeças.

2.2.7. A crise do Estado e o Estado Liberal

                       “A crise fiscal do Estado, que afetou a maioria dos países do mundo nos meados da década de 70, apresenta como uma das suas características a incapacidade de atendimento às pressões sociais expressas pelas demandas por melhores serviços em educação, saúde, segurança, lazer, dentre outros. De forma simétrica, a arrecadação tributária já não era suficiente para atender as demandas sociais, trata-se de uma crise de financiamento, que reflete a crise da dimensão social do Estado.”

(Freitas, 2003, p. 15)

Em face das contundentes afirmações de Freitas (2003) é pertinente salientar que outro vértice da crise supracitada foi o do sistema burocrático de gestão do Estado, cujos mecanismos fizeram-se suficiente para administrar um Estado extenso e complexo, em um quadro que passa a ser caracterizado por diversas transformações conseqüentes ao veloz desenvolvimento tecnológico, do processo de globalização e do instituto da democratização das sociedades que desembocará na integração de novos atores políticos e sociais.

O descrédito do governo mediante aos agentes financeiros produtivos, o déficit público, o vulto da dívida pública interna e externa, e a inexistência de poupança pública e crédito fizeram a política fiscal inócua para o saciar das necessidades de consumo coletivo. Tal crise do Estado se manifesta também no orçamento do setor público, que encerra as despesas e receitas públicas para o período de um ano.

Nesse contexto, são retomadas as idéias liberais, instituindo-se como premissa que o Estado está comprometido para saciar as demandas sociais. O mercado volta a ser compreendido como provedor mais adequado e passa a ser estruturado um novo Estado, menos interventor e mais regulador, tanto na esfera econômica quanto na social.

O novo Estado neoliberal começa a ser disseminado a partir de Margareth Thatcher, na Inglaterra, mesclando-se com as práticas de Ronald Reagan, nos Estados Unidos, e Helmut Kholl, na Alemanha. A modelagem neoliberal indica a precariedade do Estado vigente nas suas dimensões econômica, social e administrativa. O âmbito econômico, de inspiração keynesiana, refletia seu caráter pela ativa intervenção na economia com vistas à despesa pública propiciadora do pleno emprego e do desenvolvimento econômico nacional, que em caso brasileiro, remete às palavras de Santos, Matos Ribeiro1, Matos Ribeiro2, Chagas Santos e Costa:

                       “A conseqüência mais dramática dessa situação se refletiu na aceleração do processo inflacionário – fruto da incapacidade de o governo encontrar uma saída rápida e eficiente, capaz de reduzir o impacto negativo da fuga de capitais e da elevação da taxa de juros – e na instabilidade das estruturas econômicas – expressa na subida da inflação e na queda nos níveis de investimento e de emprego. Assiste-se, dessa forma, a partir da década de 80, ao esgotamento do modelo de financiamento do Estado brasileiro, fato que condicionará as políticas econômicas futuras e pode justificar, em grande medida, a própria aceitação do ideário neoliberal imposto pelo consenso de Washington, a partir da década de 90.”

(Santos; Matos Ribeiro1; Matos Ribeiro2, Chagas Santos & Costa, 2003, p. 4-5)

Em síntese, esfera social manifestava-se por intermédio do Estado do Bem-estar, defronte a adoção de políticas sociais com vistas às necessidades de consumo coletivo; e o âmbito administrativo ungia-se ao funcionamento interno do Estado, de acordo com o modelo burocrático weberiano, que primava a racionalidade, a neutralidade e a impessoalidade da máquina pública. A crise do Estado apresentou, com efeito, essas três dimensões.

2.3. CONTEMPORANEIDADES EM MATÉRIA ORÇAMENTÁRIA PÚBLICA BRASILEIRA: CRISE ECONÔMICA, PLANOS DE ESTABILIZAÇÃO E CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988

“A inflexão da fase ascendente da quarta onda longa para sua segunda fase aconteceu durante os anos 1970, quando as taxas de acumulação do capital começam a experimentar recuos significativos. O ingresso do capitalismo na fase descendente da atual onda longa, portanto, caracterizada pela abertura da crise, criaram as condições que convergiriam para a formatação atual da globalização. O capital inicia, buscando minorar os efeitos negativos sobre a taxa geral de lucro, mediante medidas orientadas pelos estados-nacionais dominantes, um movimento agressivo de intervenções sobre o mercado mundial. Decorre disto a aplicação de profundas mudanças, entre as quais se destaca a integração definitiva das economias nacionais ao mercado mundial, novamente via a grande empresa, embora sob procedimentos novos, ao lado da recuperação, no plano doutrinário-ideológico, do princípio do livre-comércio e da livre iniciativa como pressupostos para uma escalada de desvalorização do trabalho e conseqüente elevação do grau de apropriação do sobre-trabalho.”

(Balanco, Pinto & Milani, 2004, p. 6-7)

No Brasil, o setor industrial fundamentou um crescimento médio anual de 8% no lapso temporal 1945/80, tendo como condição favorável ao financiamento desta avolumação, o endividamento externo, acelerado no perpassar dos anos 70, e que contribui para a exaustiva crise da década de 80 (década perdida), em conseqüência da compressão das taxas de crescimento da economia, do aumento vultoso da inflação, além da crise cambial, da recessão e do desemprego.

No ano de 1982, a liquidez restringiu-se incisivamente no mercado financeiro internacional e a crise da dívida externa brasileira asseverou-se, conduzindo o Brasil a solicitar ajuda financeira ao Fundo Monetário Internacional (FMI), implicando distintos condicionantes decorrentes de tal espécie de negociação e esgotando o perfil de endividamento seguido até então. A crise da dívida externa brasileira explode em um cenário de volumoso déficit público, mas obstante de quantificação precisa, pela ausência de estatísticas fiscais equivalentes com as praticadas em âmbito internacional e com a inexistência de elementos efetivos de controle do gasto público.

A crise basilar da economia nacional figurou com toda a intensidade nos anos 80. Foi enfrentada sem eficiência em um primeiro momento por um Estado autoritário, em face do regime militar, e em um segundo momento, pelo governo da Nova República, tendo como caractere central a instituição de segmentados planos de estabilização, que revezavam períodos de baixa inflação, quando em princípio, com períodos de hiperinflação, bem como mesclavam instantes de recessão (1980/84) com de crescimento (1985/89).

Observe-se ainda que o Brasil e os outros países da América Latina passaram de importadores líquidos para exportadores líquidos de capitais. Nas cartas de intenção celebradas com o FMI delimitava-se o superávit comercial, equivalente com o atendimento dos compromissos com os credores internacionais. Em face do esgotamento dos recursos externos, o Brasil passou a quitar os juros da dívida externa através da fomentação de superávits comerciais.

2.3.1. Os planos de estabilização econômica

                       “Na formação do Estado liberal moderno, o Ministério da Fazenda ou das Finanças constituiu-se, junto com as Forças Armadas e a Justiça, no núcleo central das burocracias governamentais. Depois de toda a expansão das áreas sociais ao longo da construção dos vários modelos de welfare state, hoje novamente o Ministério da Fazenda — ou correlato — ganha destaque. Isto porque ele se transformou em agência dominante na estrutura governamental em razão do imperativo fiscal que guia os governos em praticamente todo o mundo. É uma era, segundo Flynn e Strehl (1996), em que a lógica orçamentária da otimização do input prevalece sobre a lógica do output, da produção das políticas em si.”

(Loureiro e Abrucio, 1999, p. 71)

Como metodologia para resolução do problema interno da inflação no Brasil, seis planos de estabilização foram implementados, no seguinte esquema:

Plano Cruzado ► fevereiro de 1986

Plano Bresser ► junho de 1987

Plano Verão ► janeiro de 1989

Plano Collor ► março de 1990

Plano Collor II ► janeiro de 1991

Plano Real ► junho de 1994

Observe-se que os anos 90 significaram uma quebra com a política econômica que vinha sendo utilizada, defronte a implementação das políticas liberais a partir da eleição de Collor de Mello, quando a incisiva intervenção estatal, o protecionismo e a substituição de importações prescrições do Consenso de Washington, através do ajuste fiscal, da abertura comercial e financeira, do dizimar dos monopólios estatais e privatizações, tendenciando uma mudança nos moldes de desenvolvimento brasileiro, com segmentação sob o governo do presidente Fernando Henrique Cardoso.

Após o ano de 1994 o controle sobre a inflação é realizado sob a égide do Plano Real, quando o país inaugura um novo ciclo de endividamento, fomentado na liquidez do mercado financeiro internacional, algo inédito nos anos 80. Nesse novo ciclo de endividamento os seqüenciais desequilíbrios nas contas externas confirmam a ampla dependência do capital estrangeiro. Sobre o controle da inflação e a estabilização permeada pelo Plano Real, Goldenstein (1998) menciona que:

                       “A estabilização, por sua vez, também contribui significativamente para a ampliação do mercado, não só graças ao ganho concreto que dá para as faixas mais baixas da população, as que mais perdiam com o processo inflacionário, como pelo impacto que tem sobre o crédito. Após anos ganhando com o float, o controle da inflação fez com que o sistema financeiro voltasse a ter no crédito uma de suas atividades básicas, criando condições para que segmentos importantes da população entrassem no mercado consumidor. Portanto, ambas, a abertura e a estabilização, somadas ao sucesso da consolidação do Mercosul enquanto um mercado único, criaram um mercado de tal monta que foi capaz de reverter positivamente as decisões de investimento das empresas nacionais e estrangeiras, em diferentes setores da economia.”

(Goldenstein, 1998, p. 133-134)

Tomando-se por base dados do Banco Central do Brasil, observa-se para o lapso temporal 1995/2001 que o crescimento líquido da dívida externa e de outros passivos internacionais do país foi do vulto de 180 bilhões de dólares, medido pelos déficits acumulados no balanço de pagamentos em conta corrente. A fragilidade das contas externas brasileiras passa a coabitar com um contexto de instabilidade, asseverado com a crise no leste da Ásia em 1997, e na Rússia em 1998, potenciando a vulnerabilidade da posição externa da economia brasileira, expandindo-se em conseqüência da escassez das reservas internacionais do país, do elevado déficit em conta corrente e da enorme abertura da conta de capitais.

2.3.2. Estado brasileiro, crise e orçamento

A observância acerca da evolução do Estado moderno nos últimos 500 anos reflete as transformações do modo capitalista de produção, suas ramificações na esfera internacional e, de modo individual, na economia brasileira.  A crise de 1929 mudou o paradigma no que tange ao papel do Estado na economia. No decorrer da década de 30, o Estado brasileiro institui distintos instrumentos intervencionistas e regulatórios concernentes ao controle de preços da água, energia, gasolina, a determinação de limites para as taxas de juros, a preservação da indústria local e a sustentação dos preços do café.

A estruturação político-administrativa decorrente da Revolução de 30 passa a delimitar iniciativas direcionadas à padronização dos orçamentos para os distintos níveis de governo, tendo como ocorrência pioneira a tentativa da consolidação da dívida externa brasileira em 1932. Nova iniciativa deflagrou-se em 1938, quando os secretários estaduais de Fazenda aprovaram a resolução tangente à consolidação de estudos, padronização das normas e classificação tais estudos sob a égide do Conselho Técnico de Economia e Finanças do Ministério da Fazenda. Sobre a temática, Ribeiro (2004) disserta que:

                       “Assim, verificaram-se esforços de ruptura com o padrão de administração pública patrimonialista, que caracterizou a administração dos negócios públicos desde os primórdios da Colônia, e a instauração de uma ordem moderna burocrática, baseada em regras e procedimentos racionais. Opondo-se ao clientelismo tradicional, o governo federal buscou instaurar o universalismo de procedimentos, em princípio compatível com a racionalização e modernização da sociedade industrial.

(Ribeiro, 2004, p. 3-4)

Desenvolvidos os estudos pelo Conselho Técnico de Economia e Finanças do Ministério da Fazenda, o governo federal fomenta em 1939 a Primeira Conferência de Técnicos em Contabilidade Pública e Assuntos Fazendários, intencionando a divulgação e debate

dos referidos estudos. Consoante ao Decreto-Lei nº 1.804, de 24/11/1939, o governo federal aprova o projeto conseqüente daquela conferência e que padronizava os orçamentos dos estados e municípios, não arrebanhando formalmente o orçamento da União nesse nivelamento orçamentário.

A Segunda Conferência de Técnicos em Contabilidade Pública e Assuntos Fazendários, sucede em 1940. Durante os anos 50, variadas iniciativas são desenvolvidas para a melhoria e consolidação dos procedimentos orçamentários no Brasil. Evidencia-se o anteprojeto construído pela Fundação Getúlio Vargas, solicitado pela Câmara dos Deputados, que versava sobre a elaboração, votação, execução e controle do orçamento da União.

Em detrimento de iniciativas e estudos inerentes a diversas áreas, a exemplo do projeto da Terceira Conferência de Técnicos em Contabilidade Pública e Assuntos Fazendários, desenvolvida em 1949, e do Manual das Nações Unidas, o Congresso Nacional aprovou, em 17 de março de 1964, a Lei n° 4.320, estabelecendo o modelo orçamentário padronizado para os três níveis de governo. Contando com 115 artigos, tal lei passa a ser um ícone na legislação orçamentária do Brasil, insculpindo normas gerais de direito financeiro para desenvolvimento e controle dos orçamentos e balanços da União, dos estados, dos municípios e do Distrito Federal. Freitas (2003) acrescenta ainda que:

                       “Disciplinando as práticas orçamentárias no Brasil nos três níveis de governo, a citada lei trata de matéria orçamentária, através de dispositivos da receita e da despesa; da elaboração da proposta orçamentária; do exercício financeiro; dos créditos adicionais; da execução orçamentária; dos fundos especiais; do controle da execução orçamentária – tratando de maneira diferenciada os controles interno e externo –; da contabilidade (nos segmentos orçamentário, financeiro, patrimonial e industrial); dos balanços; e das autarquias e outras entidades, apresentando um conteúdo bastante amplo no que se refere à legislação.”

(Freitas, 2003, p. 17)

Dessa forma, em face da atualização dos anexos da referida lei, prevista em seu Artigo 113, através de atos administrativos, tem-se observado sua adequação durante as últimas quatro décadas. Assim, evidencia-se como inicial inovação da Lei n° 4.320 a Portaria nº 9, de 28/01/1974, que estabelece a discriminação da despesa por funções e dispõe normas para o seu desdobramento, inovando com a classificação funcional-programática da despesa orçamentária, sobre o que Silva e Costa (2000) mencionam:

                       “Na definição da programação governamental faz-se uma distinção entre atividade finalística e instrumental. A primeira agrupa Programas ou conjuntos articulados de projetos, atividades e outras ações orientadas à solução de problemas da população. A segunda está organizada em Programas de Gestão Administrativa, voltada para às atividades de capacidade de governo (planejamento, administração financeira, controle, administração de pessoal, comunicação etc.).

(Silva & Costa, 2000, p. 5)

Observe-se que em 25/02/1967 o governo federal fomenta a primeira tentativa de reforma gerencial no Brasil, ao editar o Decreto n° 200, que permeou descentralização para a administração pública federal consoante à maior autonomia das empresas estatais e fundações, e delimitou o planejamento como um dos fundamentos essenciais de norteamento das atividades governamentais, com destaque para o orçamento-programa. Desse modo, desde 1967 a União já usava a classificação funcional-programática da despesa em suas leis orçamentárias, por meio da observância de funções, programas e subprogramas, sendo os últimos subdivididos em projetos e atividades. A partir de tal experiência na área federal, o Ministério do Planejamento e Coordenação Geral editou a Portaria nº 9/1974, expandindo a sua utilização para estados e municípios.

O advento da classificação funcional-programática nos três níveis de governo, a partir de 1975, significa a iniciativa de estreitar planejamento e orçamento, por intermédio do fornecimento de informações mais amplas acerca das programações de governo nas leis orçamentárias anuais e, consecutivamente, padronizar a terminologia entre a União, os estados, os municípios e o Distrito Federal. Verifique-se ainda que a adoção da classificação funcional-programática propicia os procedimentos do orçamento-programa, que agrupam um conjunto de processos direcionados para a delimitação das despesas públicas a partir da identificação das necessidades da população, tendo como parâmetro fundamental a definição de objetivos, metas, recursos e prazos.

Os processos do orçamento-programa surgiram no limiar da década de 50 nos Estados Unidos, sob a nomenclatura PPBS (planning, programming and budgeting system), sistema de planejamento, programação e orçamento que objetivava a integração entre o planejamento e o orçamento por meio da quantificação da metas e da pluralidade das alternativas programáticas.

2.3.3. O orçamento público e a Constituição Federal de 1988

                       “A Constituição da República Federativa do Brasil determina, entre seus dispositivos, que cabe ao Congresso Nacional a fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial da União e das entidades da administração direta e indireta, quanto à legalidade, legitimidade, economicidade, aplicação das subvenções e renúncias de receitas.”

(Bastos; Godim; Neto & Coimbra, 2004, p. 1)

A unção entre planejamento e orçamento é consolidada com as normas delimitadas pela sétima e vigente Constituição brasileira, de 5 de outubro de 1988. A Constituição federal de 1988 institui a reabsorção do processo de planejamento na esfera da administração pública, quando insculpe em seu Artigo 174: “Como agente normativo e regulador da atividade econômica, o Estado exercerá, na forma da lei, as funções de fiscalização, incentivo e planejamento, sendo este determinante para o setor público e indicativo para o setor privado”.

No capítulo II, concernente às finanças públicas, mais especificamente na Seção II (dos orçamentos), a Constituição federal contemporânea institui como obrigatório o planejamento de médio prazo por intermédio do Plano Plurianual (PPA) e inova na eleição do Legislativo para arrecadação e alocação de numerário, e na fixação de objetivos e prioridades para a administração pública consoante à Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), conforme o disposto no Artigo 165:

                       “Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:

I – o plano plurianual;

II – as diretrizes orçamentárias;

III – os orçamentos anuais.

§1º – A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada.

§ 2º – A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades da administração pública federal, incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subseqüente, orientará a elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.”

(Constituição Federal Brasileira de 1988)

De modo complementar, os deputados estaduais constituintes desenvolveram no âmbito dos estados as pertinentes constituições. Assim, em 5 de outubro de 1989 foi editada a Constituição do Estado da Bahia que, em seu Título V (da tributação e do orçamento), Capítulo III (dos orçamentos), por intermédio do Artigo 159, confirma o disposto vigente no Artigo 165 da Constituição Federal. Vislumbrando-se ainda o Artigo 165 da Constituição Federal cabe assinalar que no Parágrafo 9° está estabelecido: “Cabe à lei complementar: I – dispor sobre o exercício financeiro, a vigência, os prazos, a elaboração e a organização do plano plurianual, da lei de diretrizes orçamentárias e da lei orçamentária anual”.

Uma das discrepâncias da fomentação e gestão do plano plurianual é a inexistência da lei complementar referida no Artigo 165, Parágrafo 9º, da Constituição federal. A indisponibilidade da regulamentação propicia interpretações distintas nas esferas jurídica, técnica e política, expressamente pela diversidade, se observadas as especificidades da União, estados e municípios. Desse modo, perfilam-se entendimentos diversos sobre as “despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada”, insculpidas no Artigo 165 da Constituição federal, e que tem se espelhado em instrumentais metodológicos diferenciados pelos referidos âmbitos governamentais.

Tanto o Plano Plurianual como a Lei de Diretrizes Orçamentárias são instâncias legais ordenadoras da lei orçamentária anual, tangendo ao primeiro a delimitação das diretrizes, metas e objetivos no âmbito do planejamento de médio prazo e à segunda

instância, como articuladora, constituir-se em ponte programática-legal entre o planejamento de médio prazo (PPA) e o planejamento de curto prazo (Lei Orçamentária

Anual). O fato de ainda não ter sido estabelecida a lei complementar que deverá substituir a Lei n° 4.320, de 17 de março de 1964, significa que não existe regulamentação para essas leis superordenadoras do orçamento, visto que que a Lei n° 4.320, que continua vigorando na regência da administração pública financeira, orçamentária e contábil, não contempla esses novos instrumentos constitucionais.

Uma forma de suplantar essa lacuna legal foi o uso do Ato das Disposições Transitórias. Nessa ótica, a Constituição do Estado da Bahia, utilizando-se do Artigo 32 do Ato das Disposições Transitórias, combinado com o Artigo 160 concernente ao Capítulo III, sobre orçamentos, dispõe que os projetos de lei do plano plurianual, das diretrizes orçamentárias e do orçamento anual serão remetidos pelo governador à Assembléia Legislativa, observando-se aos seguintes prazos: o do Plano Plurianual, até 31 de agosto, para vigência até o fim do primeiro exercício financeiro do mandato subseqüente, e devolvido, para sua sanção, até o encerramento da sessão legislativa; o de diretrizes orçamentárias, até 15 de maio, para o exercício subseqüente, e devolvido, para sua sanção, até o encerramento do primeiro período da sessão legislativa; o do orçamento anual, até 30 de setembro, para o exercício subseqüente.

Freitas (2003) assinala ainda que:

                       “Após a Constituição federal de 1988, o processo orçamentário brasileiro retoma as prerrogativas do Legislativo em criar despesas e emendar a proposta orçamentária do Executivo, possibilitando a ampliação da participação do Legislativo através da elaboração, aprovação, execução e controle da peça orçamentária. No que se refere à elaboração orçamentária, a participação legislativa materializasse na LDO que, conforme estabelece a Constituição, entre outras atribuições, orientará a elaboração da lei orçamentária anual.”

(Freitas, 2003, p. 19)

Outra importante temática considerada na Constituição de 1988 como fomento ao processo orçamentário foi a integração entre planejamento e orçamento. Nas práticas orçamentárias conseqüentes da norma constitucional anterior, as entidades que não recebiam subvenção ou transferência à conta do orçamento, não tomavam parte da lei orçamentária, ocasionando um significativo número de autarquias, fundações e empresas públicas que ficavam obstantes do controle do Legislativo. O Artigo 165 da Constituição federal, no seu Parágrafo 5º, dispõe os orçamentos integrados conforme o estabelecido a seguir:

                       “A Lei Orçamentária Anual compreenderá:

I – orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administração direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público;

II – o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto;

III – o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder Público.”

(Constituição Federal Brasileira de 1988)

Além da unção entre orçamentos fiscal, de investimento e da seguridade pela lei orçamentária, o estabelecimento do Plano Plurianual e das diretrizes orçamentárias passam a cristalizar os sentidos entre planejamento e orçamento. O PPA passa a ser a instância normatizadora do planejamento de médio prazo, com âmbito de quatro anos e a LDO passa a ser a instância anual de estruturação das políticas, metas e prioridades de curto prazo do governo, as quais se delimitarão na estruturação da Lei Orçamentária Anual, em eqüidade com o Plano Plurianual. Dessa forma, quando a Constituição federal de 1988 e a do Estado da Bahia de 1989 estabelecem que leis de iniciativa do Poder Executivo, disporão o plano plurianual, as diretrizes orçamentárias e os orçamentos anuais, fomentam a obrigatoriedade da reabsorção do processo de planejamento na esfera da administração pública.

2.4. O ORÇAMENTO PÚBLICO BRASILEIRO: ADMINISTRAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, DISPOSIÇÃO, PLANEJAMENTO E PRÁTICA HODIERNA

“Classicamente, o orçamento é uma peça que contém a previsão das receitas e a autorização das despesas sem preocupação com planos governamentais e com interesses efetivos da população. Era mera peça contábil, de conteúdo financeiro.”

(Horvath, 1999, p. 69)

Em observância à postulação de Horvath (1999) pode-se vislumbrar o âmago de mudanças e transformações na concepção e efetivo fomento do orçamento público no Brasil, galgado sob à égide de uma longa e segmentada trajetória ao longo dos tempos.

Contemporaneamente, o Orçamento Público brasileiro fundamenta-se na máxima observância tanto dos recursos disponíveis, quanto das necessidades, carências e lacunas a serem supridas para o bem-estar da população nacional, não obstantes estejam as falhas, ilícitos e contratempos que se opõem ao completo objetivar de tal instrumento legal.

O Orçamento Público, de forma normativa, engloba a elaboração e execução de três instâncias legais: o Plano Plurianual (PPA), as Diretrizes Orçamentárias (LDO) e o Orçamento Anual (LOA), que em união, materializam o planejamento e a execução das políticas públicas federais pertinentes.

O processo orçamentário reúne as fases de elaboração e execução das leis orçamentárias (PPA, LDO e LOA, conforme descrito em supra). Cada uma dessas leis tem procedimentos próprios de elaboração, aprovação e implemento por intermédio dos Poderes Executivo e Legislativo. Compreender tais processos é a primeira manobra para a participação popular nos trâmites decisórios, estruturando assim, o poder de controle social na efetiva aplicação dos recursos públicos.

Desse feito, se faz importante delimitar o processo orçamentário passo a passo, uma vez que este constitui fundo para o financiamento de serviços e estruturas básicas a que cada cidadão tem direito, asseguradas estas, em carta constitucional.

2.4.1. O Orçamento Anual

                       “Com a finalidade de apresentar o orçamento público com maior transparência, a Constituição de 1988 mudou a sistemática de elaboração, fixando a obrigatoriedade da elaboração do Plano Plurianual (PPA), da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e da Lei do Orçamento Anual (LOA). Desta forma, devolveu aos Legisladores a prerrogativa de participar, de forma concreta, da elaboração dos planos e dos orçamentos públicos, nos três níveis de governo.”

(Gomes, 2004, p. 21)

Na Lei Orçamentária Anual (LOA) estão delimitadas as receitas que serão arrecadadas durante o ano e definidas as despesas que o governo estima realizar com tais recursos, com vistas à aprovação do Legislativo. A LOA engloba três orçamentos, estabelecidos constitucionalmente: fiscal, seguridade social (previdência, assistência e saúde) e investimentos das empresas estatais.

2.4.1.1. Elaboração da LOA

O projeto de lei orçamentária é constituído pela Secretaria de Orçamento Federal (SOF) e remetido ao Congresso Nacional pelo Presidente da República. O Executivo detém exclusividade na iniciativa das leis orçamentárias. Formado pelo texto da lei, quadros orçamentários consolidados e anexos dos Orçamentos Fiscal, da Seguridade Social e de Investimento das Empresas Estatais, o projeto de lei deve ser enviado para observância e apreciação do Congresso Nacional até 31 de agosto de cada ano. De posse do Congresso Nacional, o projeto é publicado e enviado à Comissão Mista de Planos, Orçamentos Públicos e Fiscalização – CMO. A Resolução nº. 01, de 2006 – CN normatiza a tramitação legislativa do orçamento.

Tal compêndio passa ao relator da receita, que com o auxílio do Comitê de Avaliação da Receita, deve avaliar, inicialmente, a receita estimada pelo Executivo no projeto de lei orçamentária. A meta é verificar se o montante delimitado da receita é consoante com os parâmetros econômicos previstos para o ano seguinte. Em caso de verificado algum erro ou omissão, faculta ao Legislativo reavaliar a receita e propor nova estimativa.

O relator da receita dispõe suas conclusões no Relatório da Receita. Tal documento deve verificar, entre outros assuntos, o exame da conjuntura macroeconômica e das conseqüências do endividamento sobre as finanças públicas, a análise da evolução da arrecadação das receitas nos exercícios imediatamente anteriores e da sua estimativa no projeto, o demonstrativo das receitas reestimadas e os pareceres às emendas estabelecidas. O Relatório da Receita deve ser consentido pela CMO.

O parlamentar selecionado para ser o relator-geral do projeto de lei orçamentária deve preparar Relatório Preliminar sobre a matéria, o qual, aprovado pela CMO, passa a possuir a nomenclatura de Parecer Preliminar. Tal parecer delimita os parâmetros e requisitos a serem seguidos na apresentação de emendas e na confecção do relatório pelo relator-geral e pelos relatores setoriais. Ao relatório preliminar podem ser fomentadas emendas por parlamentares e pelas Comissões Permanentes das duas Casas do Congresso Nacional. Santa Helena (2006) confirma as postulações supracitadas ao destacar que:

                       “No âmbito da lei orçamentária, existe um Relator-geral, que deve elaborar o parecer preliminar. Depois, a peça orçamentária é dividida em dez áreas temáticas, distribuídas por órgãos conforme o Parecer Preliminar, atribuindo-se aos relatores setoriais o exame e a emissão de parecer para cada uma dessas áreas. Em seguida, o Relator-geral deve consolidar e sistematizar os relatórios setoriais.”

(Santa Helena, 2006, p. 7)

As emendas à despesa são subdivididas como de remanejamento, de apropriação ou de cancelamento.  As bancadas estaduais no Congresso Nacional e as comissões permanentes do Senado Federal e da Câmara dos Deputados podem apresentar emendas ao projeto nas matérias diretamente relacionadas aos seus âmbitos de atuação.  Cada parlamentar pode apresentar até 25 emendas individuais, no valor totalitário definido pelo Parecer Preliminar.  Os relatores somente podem apresentar emendas para sanar erros e omissões de ordem técnica e legal, reorganizar, total ou parcialmente, dotações canceladas e saciar as especificações do Parecer Preliminar.

O projeto de lei orçamentária anual é divido em 10 áreas temáticas, com o objetivo de atender às peculiaridades dos diversos temas que norteiam a proposta, como educação, saúde, transporte, agricultura, dentre outros. Para cada área temática é determinado um relator setorial, cuja função é de avaliar o projeto encaminhado, analisar as emendas apresentadas e confeccionar relatório setorial com suas conclusões e pareceres.

Os Relatores Setoriais devem discutir o projeto nas Comissões Permanentes, em período anterior ao relatório, podendo ser convidados, na ocasião, representantes da sociedade civil.

Na confecção dos relatórios setoriais, serão observados, essencialmente, os limites e critérios dispostos no Parecer Preliminar. O Relator deve constatar a compatibilidade do projeto com o PPA, a LDO e a Lei de Responsabilidade Fiscal, a execução orçamentária recente e os efeitos dos créditos adicionais dos quatro meses anteriores. Os requisitos usados para a disseminação dos recursos e as medidas observadas tangentes às obras e serviços com sinais de irregularidades sérias indicadas pelo TCU também devem estar presentes no relatório. Os relatórios setoriais são discutidos e votados individualmente na CMO. Duchateau e Aguirre destacam ainda que:

                       “Os relatores setoriais possuem grande poder de decisão e sua escolha é objeto de intrincadas negociações entre o presidente da comissão e as lideranças partidárias. Entretanto, os relatórios setoriais, conduzidos pelos relatores, serão aprovados se atenderem a um número mínimo de emendas de parlamentares influentes na CMPOF. Aprovados os relatórios setoriais, estes são enviados ao relator geral para serem consolidados no seu parecer final.”

(Duchateau & Aguirre, 2007, p. 4)

Depois da aprovação dos relatórios setoriais, é ofício do Relator Geral reunir as decisões setoriais em um único documento, denominado Relatório Geral, cujas expressões serão submetidas à CMO. A função do relator geral é observar a constitucionalidade e legalidade das alocações de recursos e cuidar do equilíbrio regional da distribuição realizada.

No relatório geral, bem como nos setoriais, são analisados a compatibilidade do projeto com o PPA, a LDO e a Lei de Responsabilidade Fiscal, a execução orçamentária recente e os efeitos dos créditos adicionais dos quatro meses anteriores. Os critérios usados pelo relator na partilha e alocação dos recursos e as medidas instauradas no que tange às obras e serviços com sinais de sérias irregularidades indicadas pelo TCU devem também integrar o relatório.

O relatório definitivamente aprovado pela Comissão representa o parecer da CMO, que será enviado à Secretaria-Geral da Mesa do Congresso Nacional, para que seja submetido à deliberação das duas Casas, em sessão integrada.

O parecer da CMO é disposto à discussão e votação no Plenário do Congresso Nacional. Os Congressistas podem instituir destaque para a votação particular de emendas, objetivando modificar os pareceres aprovados na CMO. Tal requerimento deve ser aprovado por um décimo dos congressistas e apresentado à Mesa do Congresso Nacional até o dia anterior ao delimitado para discussão da matéria no Plenário do Congresso Nacional.

Findada a votação, a matéria é devolvida à CMO para a redação final, Recebendo a denominação de Autógrafo o texto do projeto ou do substitutivo aprovado derradeiramente em sua redação, final assinado pelo Presidente do Congresso, que será remetido à Casa Civil da Presidência da República para sanção.

O Presidente da República tem poder de vetar o autógrafo, totalitária ou parcialmente, no prazo de quinze dias úteis, contados a partir da data do recebimento. Nessa hipótese, manifestará ao Presidente do Senado as razões do veto. A parte não vetada é publicada no Diário Oficial da União como lei. O veto deve passar por apreciação do Congresso Nacional.

2.4.1.2. Execução da LOA

A execução do orçamento fiscal e orçamento da seguridade social é concretizada em três fases: empenho, liquidação e pagamento.

Partindo das dotações consentidas na lei orçamentária (dotação inicial mais/menos créditos adicionais) o gestor irá fomentar o início da execução das despesas através do empenho, que é a reserva de recursos para uma determinada despesa.

Empenhada a despesa, é realizada a aquisição do bem ou contratação do serviço objeto da dotação orçamentária. Entregue o bem ou prestado o serviço, fomenta-se a liquidação da despesa, que representa a verificação do direito adquirido pelo credor junto ao Estado, pela observância do que foi contratado e o que foi de fato entregue ou realizado.

Feita a liquidação da despesa, é realizado o pagamento ao credor pela autoridade competente, por intermédio da expedição de ordem bancária ou outra instância financeira. Resume-se, assim, a realização da despesa.

O Orçamento de Investimentos das Estatais engloba a programação de investimentos das empresas em que a União, direta ou indiretamente, possua a maioria do capital social com direito a voto. Mueller e Pereira mencionam ainda que:

                       “… o orçamento de investimentos das estatais é responsável pelo montante total das receitas de capital (de origem não fiscal) a ser investido pelos órgãos públicos.”

(Mueller & Pereira, 2002, p. 268)

Coordenado pelo Departamento de Coordenação e Controle de Empresas Estatais (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão), tal orçamento é fomentado com metodologia diferenciada da utilizada nos orçamentos fiscal e da seguridade social, visto que as empresas estatais são submetidas a um regime jurídico diferenciado daquele vigente para os órgãos públicos.

Não perfilam normas bem delineadas acerca da elaboração, execução e prestação de contas do orçamento de investimentos das estatais, por ainda não ter sido publicada a lei complementar versando sobre a matéria prevista no art. 165, § 9º da Constituição Federal.

A programação orçamentária e financeira da lei orçamentária foi implementada, inicialmente, como meio de controlar os fluxos de caixa do governo às necessidades de pagamento.

Após a Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF e da obrigatoriedade de se cumprir as metas fiscais disposta na lei de diretrizes orçamentárias – LDO, tal procedimento passou a ser regulado e acompanhado bimestralmente. O Executivo remeterá à Comissão Mista de Orçamento – CMO, relatório bimestral de acompanhamento da execução da receita e da despesa, mesmo na hipótese de não figurar alteração nos limites de empenho e pagamento estabelecidos anteriormente. Até o limiar dos meses de maio, setembro e fevereiro, o Executivo deverá, ainda, demonstrar e avaliar o cumprimento dos objetivos fiscais de cada quadrimestre, em audiência pública na CMO.

Segundo a LRF, se observado, ao final de um bimestre, que a efetivação de receita dispostas no Anexo de Metas Fiscais da LDO, os Poderes e o Ministério Público instituirão, por ato próprio, e nos montantes necessários, limites de empenho e movimentação financeira das dotações disponíveis (contingenciamento de dotações), de acordo com os critérios fixados pela lei de diretrizes orçamentárias.

No caso de reestruturação da receita prevista inicialmente, ainda que em parte, existirá recomposição das dotações cujos empenhos foram limitados de forma proporcional às reduções efetivadas.

As receitas são previstas no orçamento. O valor constante em cada quesito da receita orçamentária significa mera previsão, podendo, como resultante da execução, ficar aquém ou exceder o valor estimado. A inexistência de determinado item – rubrica – na lei orçamentária não coíbe que a receita referente seja arrecadada, sendo consideradas do exercício as receitas nele arrecadadas.

São tidas como receitas orçamentárias todas aquelas arrecadadas, inclusive as concernentes de operação de crédito, ainda que não estimadas no orçamento. São exemplos de receitas os tributos, contribuições, rendas patrimoniais e de serviços, operações de crédito, dentre outras.

2.4.2. A Lei de Diretrizes Orçamentárias

                       “…a nova Carta instituiu, coerentemente com a melhor doutrina, uma forte vinculação entre os orçamentos públicos e o planejamento governamental. Nesse sentido um dos instrumentos mais significativos foi a instituição da lei de diretrizes orçamentárias como mecanismo de explicitaçäo das políticas públicas, de balizamento das modificações tributárias, de detalhamento das programações e metas contidas no plano plurianual e de controle da implementação do planejamento.”

(Sanches, 1995, p. 1)

A Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) estabelece os objetivos e prioridades do governo para o ano seguinte, norteia a elaboração da lei orçamentária anual, instrui sobre alterações na legislação tributária e institui a política das agências de desenvolvimento (Banco do Nordeste, Banco do Brasil, BNDES, Banco da Amazônia, dentre outras). Fixa também limites para os orçamentos dos Poderes Legislativo e Judiciário e do Ministério Público e versa sobre os gastos com pessoal. A Lei de Responsabilidade Fiscal depreendeu à LDO variados outras temáticas, como política fiscal, contingente de gastos, transferências de numerários para entidades públicas e privadas e política monetária.

O projeto de LDO (PLDO) é constituído pela Secretaria de Orçamento Federal e remetido ao Congresso Nacional através do Presidente da República, que goza privativamente da iniciativa das leis orçamentárias. Imbuído pelo texto da lei e diversos anexos, o projeto de lei deve ser enviado ao Congresso Nacional até 15 de abril de cada ano.

Recebido pelo Congresso Nacional, o projeto principia a tramitação legislativa, vislumbradas as regras constantes da Resolução nº. 01, de 2006 – CN. O projeto de lei é publicado e remetido à Comissão Mista de Planos, Orçamentos Públicos e Fiscalização – CMO.

O parlamentar instituído para ser o relator do projeto de diretrizes orçamentárias (PLDO) deve, em primeiro, desenvolver o Relatório Preliminar sobre o projeto, o qual, aprovado pela CMO, passa a responder pela nomenclatura de Parecer Preliminar. Esse parecer dispõe regras e requisitos a serem observados quando da análise e apreciação do projeto, tais quais: i) condições para o cancelamento de metas constantes do projeto; ii) critérios para o acolhimento de emendas; e iii) disposições sobre apresentação e apreciação de emendas individuais e coletivas. Ainda sobre o ofício do relator do projeto de diretrizes orçamentárias, Volpe (2002) menciona que:

                       “As funções do relator do projeto de lei de diretrizes orçamentárias serão exercidas a cada ano, alternadamente, por representantes do Senado Federal e da Câmara dos Deputados, não podendo ser designados entre os membros da Casa, ou do partido ou do bloco parlamentar a que pertença o presidente da comissão.”

(Volpe, 2002, p. 31)

E ainda, o parecer preliminar procede avaliação dos cenários econômico-fiscal e social, como também dos parâmetros macroeconômicos usados na construção do projeto e as informações constantes de seus anexos, com o intuito de fomentar análises prévias ao conteúdo apresentado. A título de complementação da análise inicial, a CMO efetua audiência pública com o Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão, em período anterior à apresentação do Relatório Preliminar.

Ao relatório preliminar podem ser apresentadas emendas por parte dos parlamentares e por parte das Comissões Permanentes da Câmara e do Senado.

epois de aprovado o parecer preliminar, marca-se prazo para a apresentação de emendas ao projeto de lei de diretrizes orçamentárias, com intuito a inserir, suprimir, substituir ou modificar dispositivos constantes do projeto.

Cada parlamentar, Comissão Permanente do Senado Federal e da Câmara dos Deputados e Bancada Estadual do Congresso Nacional tem o poder de apresentar até cinco emendas ao anexo de metas e prioridades. Não estão incluídas nesse limite as emendas ao texto do projeto de lei. Para esse fim, as emendas são ilimitadas.

As emendas são apresentadas defronte a CMO, que sobre as mesmas emite parecer conclusivo e definitivo, que tão somente poderá ser modificado consoante a aprovação de destaque no Plenário do Congresso Nacional. Nesse sentido, a Constituição Federal de 1988, em seu art. 166, §§ 3º, I e 4º estabelecem que:

                       “As emendas ao projeto de lei de diretrizes orçamentárias não poderão ser aprovadas quando incompatíveis com o Plano Plurianual.” e “As emendas ao projeto de lei do orçamento anual ou aos projetos que o modifiquem somente podem ser aprovadas caso sejam compatíveis com o Plano Plurianual e com a LDO …”

O relator tem função analisar o projeto de diretrizes orçamentárias e as emendas apresentadas, tendo como norte as regras delimitadas no Parecer Preliminar, e formalizar, em relatório, as razões porque acolhe ou rejeita as emendas. Deve também justificar todas as outras alterações que tenham sido incorporadas no texto do projeto de lei. a matéria final de tal trabalho, contando com as alterações propostas à redação do PLDO, frutos das emendas acolhidas pelo relator e das por ele fomentadas, constitui a proposta de substitutivo. O relatório e a proposta de substitutivo são debatidos e votados no Plenário da CMO, sendo preciso para aprová-los manifestação referente à maioria dos membros de cada uma das Casas, que integram a CMO.

A Constituição Federal não delimita prazo final para a aprovação do projeto de lei de diretrizes orçamentárias. Porém, dispõe que o Congresso Nacional não tenha direito a recesso a partir de 17 de julho enquanto o PLDO não for aprovado.

O relatório aprovado definitivamente pela Comissão contempla o parecer da CMO, que será remetido à Secretaria-Geral da Mesa do Congresso Nacional, para que seja submetido à deliberação das duas Casas, em sessão conjunta.

Depois de aprovado, o parecer da CMO é submetido à debate e votação no Plenário do Congresso Nacional. Os Congressistas podem suscitar destaque para a votação em separado de emendas, com a finalidade de modificar os pareceres aprovados na CMO. Tal requerimento deve ser assinado por um décimo dos congressistas e remetido à Mesa do Congresso Nacional até o dia anterior ao delimitado para discussão da matéria no Plenário do Congresso Nacional.

Findada a votação, a matéria é enviada à CMO para a redação derradeira. Recebe a nomenclatura de Autógrafo o texto do projeto ou do substitutivo aprovado definitivamente em sua redação final assinado pelo Presidente do Congresso, que em seqüência será encaminhado à Casa Civil da Presidência da República para sanção.

O Presidente da República tem poder de vetar o autógrafo, total ou parcialmente, no lapso temporal de quinze dias úteis, partindo da data do recebimento. Nesse sentido, manifestará ao Presidente do Senado as razões do veto. A parte não vetada é publicada em Diário Oficial da União como lei. O veto deve ser apreciado pelo Congresso Nacional.

2.4.3. O Plano Plurianual

                       “O PPA veio substituir o antigo Orçamento Plurianual de Investimentos. Comparativamente ao seu antecessor, que abrangia apenas três exercícios, o PPA vigente apresenta, além do valor das despesas de capital (construção de edificações públicas, estradas, etc.), também as metas físicas a serem atingidas por tipo de programa e ação, bem como lista as despesas de duração continuada (e.g. benefícios previdenciários), condicionando toda a programação do orçamento ao planejamento de longo prazo.”

(Bastos; Godim; Neto & Coimbra, 2004, p. 2)

O plano plurianual – PPA é elemento de planejamento de médio prazo, que dispõe as diretrizes, objetivos e metas do governo para os projetos e programas de longa duração, para um lapso temporal de quatro anos. Nenhuma obra de grande âmbito ou cuja execução exceda um exercício financeiro pode ser começada sem inclusão prévia no plano plurianual.

2.4.3.1. Elaboração do PPA

O projeto de PPA (PPPA) é constituído pela Secretaria de Investimentos e Planejamento Estratégico (SPI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e enviado ao Congresso Nacional pelo Presidente da República, que tem exclusiva iniciativa das leis orçamentárias. Constituído pelo texto da lei e diversos anexos, o projeto de lei deve ser remetido ao Congresso Nacional até 31 de agosto do primeiro ano de mandato presidencial, devendo sua vigência durar por quatro anos. Calmon e Gusso (2003) confirmam tais postulações ao mencionar que:

                       “O PPA tem vigência ao longo de quatro exercícios financeiros, devendo seu projeto ser enviado para aprovação do Congresso Nacional até 31 de agosto do primeiro ano de cada mandato presidencial, para que sua execução tenha início no segundo ano desse mandato, concluindo-se no primeiro ano do mandato presidencial subseqüente. A coordenação da elaboração do projeto da Lei do Plano Plurianual cabe ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, por intermédio da Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos (SPI) e envolve a ativa participação de todos os órgãos da Administração Direta e Indireta do governo federal.”

(Calmon & Gusso, 2003, p. 9)

No poder do Congresso Nacional, o projeto inicia a tramitação legislativa, vislumbradas as normas constantes da Resolução nº. 01, de 2006 – CN. O projeto de lei é publicado e encaminhado à Comissão Mista de Planos, Orçamentos Públicos e Fiscalização – CMO.

O parlamentar instituído como relator do projeto de plano plurianual (PPPA) deve, em primeiro lugar, desenvolver Relatório Preliminar sobre o projeto, o qual, aprovado pela CMO, passa responder pela nomenclatura de Parecer Preliminar. Esse parecer delimita regras e parâmetros a serem atentados quando da análise e apreciação do projeto, tais como: i) condições para o remanejamento e cancelamento de valores financeiros constantes do projeto; ii) critérios para alocação de eventuais recursos adicionais decorrentes da reestimativa das receitas; e iii) orientações sobre apresentação e apreciação de emendas.

Em anexo à análise inicial, a CMO pode realizar audiências públicas regionais para debater o projeto.

Ao relatório preliminar podem ser constituídas emendas por parlamentares, Comissões Permanentes da Câmara e do Senado e Bancadas Estaduais.

Depois de aprovado o parecer preliminar, fomenta-se prazo para a apresentação de emendas ao projeto de plano plurianual, objetivando a inserir, suprimir, substituir ou modificar dispositivos constantes do projeto.

Ao projeto podem ser apresentadas até dez emendas por parlamentar, até cinco emendas por Comissão Permanente da Câmara e do Senado e até cinco emendas por Bancada Estadual.

As emendas são apresentadas perante a CMO, que emite parecer conclusivo e derradeiro,  que somente poderá modificar-se defronte a aprovação de destaque no Plenário do Congresso Nacional.

O relator tem função de analisar o projeto de plano plurianual e as emendas apresentadas, tangendo como orientação as regras estabelecidas no Parecer Preliminar, e formalizar, em relatório, os motivos pelos quais acolhe ou rejeita as emendas. Deve também apresentar justificativa sobre quaisquer outras alterações que tenham sido fomentadas no texto do projeto de lei. O compêndio final desse trabalho, contando com as alterações propostas ao texto do PPPA, conseqüentes das emendas acolhidas pelo relator e das por ele apresentadas, institui a proposta de substitutivo.

O relatório e a proposta de substitutivo são debatidos e votados no Plenário da CMO, sendo para aprová-los, necessário consentimento da maioria dos membros de cada uma das Casas, que integram a CMO.

O relatório aprovado definitivamente pela Comissão representa o parecer da CMO, que será remetido à Secretaria-Geral da Mesa do Congresso Nacional, para que seja submetido à deliberação das duas Casas, em sessão conjunta.

Aprovado, o parecer da CMO é submetido ao debate e votação no Plenário do Congresso Nacional. Os Congressistas podem suscitar destaque para a votação em separado de emendas, com a finalidade de modificar os pareceres aprovados na CMO. Tal requerimento deve ser assinado por um décimo dos congressistas e remetido à Mesa do Congresso Nacional até o dia anterior ao delimitado para discussão da matéria no Plenário do Congresso Nacional.

Findada a votação, a matéria volta à CMO para a redação final. Recebe o desígnio de Autógrafo o texto do projeto ou do substitutivo aprovado definitivamente em sua redação final assinado pelo Presidente do Congresso, que será encaminhado à Casa Civil da Presidência da República para sanção.

2.4.3.2. Execução do PPA

                       “A partir de 1991, tanto a União como os estados defrontam-se com a necessidade de voltar-se para o planejamento de médio prazo, mediante a formulação do PPA, quando a conjuntura caracterizava-se pelo planejamento de curto prazo que se manifestava pela implementação dos planos de estabilização econômica e que tinham um único objetivo, conter a inflação.”

(Freitas, 2003, p. 20)

O Comitê de Avaliação, Fiscalização e Controle da Execução Orçamentária compõe-se por cinco a dez membros, determinados entre os membros titulares ou suplentes da CMO, em até cinco dias depois da instalação de tal Comissão. Além dos membros selecionados pelo Presidente da CMO, comporão o Comitê os Relatores Setoriais e o Relator-Geral do projeto de lei orçamentária anual.

O Comitê tem por funções:

1) acompanhar, avaliar e fiscalizar a execução orçamentária e financeira, como também os decretos de contingenciamento, o cumprimento das metas estabelecidas na lei de diretrizes orçamentárias e o desempenho dos programas governamentais;

2) analisar a permeabilidade fiscal dos projetos de lei do plano plurianual e da lei orçamentária anual, em unção com o Comitê de Avaliação da Receita;

3) apreciar os Relatórios de Gestão Fiscal disposto no art. 54 da Lei de Responsabilidade Fiscal;

4) analisar as informações enviadas pelo Tribunal de Contas da União sobre a execução orçamentária e financeira e do cumprimento das metas dispostas na lei de diretrizes orçamentárias;

5) analisar outras informações remetidas pelo Tribunal de Contas da União, com exceção das relativas a obras e serviços com sinais de irregularidades e as relativas à receita.

Os relatórios fomentados pelo Comitê serão enviados para apreciação e deliberação da CMO. No que tange ao projeto de lei orçamentária anual, o Relatório do Comitê sobre a consistência fiscal do projeto integrará o Parecer Preliminar.

O Comitê desenvolverá, bimestralmente, reuniões de avaliação de seus relatórios com representantes dos Ministérios do Planejamento, Orçamento e Gestão e da Fazenda para debater a progressão e as projeções das metas fiscais, dos grandes elementos de despesa, mormente as projeções das despesas obrigatórias e de funcionamento dos órgãos e entidades para o exercício vigente e os dois seguintes, como também outras matérias de atribuição do Comitê;

Também bimestralmente, o Comitê instituirá encontros técnicos com representantes de outros Ministérios para debater a avaliação dos programas de sua responsabilidade, os quesitos de aplicação de recursos, os critérios e efeitos da limitação de empenho, a respectiva execução orçamentária, incluindo-se igualmente ações que foram elemento de emendas parlamentares, as prospecções de necessidades de recursos para os exercícios seguintes, assim como outras matérias de responsabilidade do Comitê.

Da forma sintética descrita se dá o processo orçamentário público no Brasil, não obstantes outros detalhamentos e processos que fundamentam-se nos anais das etapas mencionadas, mormente centralizadas na funcionalidade plena do Estado Maior brasileiro, cuja tendência crescente reflete nas hodiernas conjunturas, a participação popular como meio de maior fiscalização e aplicabilidade útil dos numerários destinados à matéria orçamentária, com vistas ao resplandecer pleno da pátria brasileira.

2.5. ESTUDO DE CASO NA CEDAE (COMPANHIA DE ÁGUAS E ESGOTOS DO RIO DE JANEIRO): UMA VERIFICAÇÃO DIRECIONADA SOBRE OS QUOCIENTES ARRECADADOS E OS SERVIÇOS PRESTADOS

Inserir estudo de caso!

3. CONCLUSÃO

O orçamento público, de forma globalizada, teve seu florescer conceitual sob a égide da Constituição Inglesa, em 1217, constituindo objeto de apreciação e análise do chamado “Conselho Comum do Reino”, órgão composto por barões feudais e clero, personalidades que fomentaram as primeiras disputas pelo poder orçamentário, vislumbrando reprimir a expansão dos tributos a si impelidos.

            No Brasil a instituição do orçamento público pode ser delimitada como iniciada a partir da chegada de D. João VI, a conseqüente abertura dos portos e quebra do monopólio português, fato que gerou necessidade de fundamentação de numerário constante, cujo potencial serviria à administração do patrimônio público no Estado brasileiro.

            Do momento inicial aos dias contemporâneos, a questão orçamentária pública no Brasil trilhou distintos momentos e fases, que vislumbradas do alto de 500 anos, denotam transformações do modo capitalista de produção, novas estruturas político-administrativas, procedimentos, legislação, observância constitucional e fundamentação metodológica acerca do desenvolvimento e uso efetivo do orçamento público de modo prático defronte às metas e objetivos a serem alcançados, previstos e idealizados de período em período.

            O cenário hodierno do orçamento público no Brasil compreende a execução de três instâncias legais: o Plano Plurianual (PPA), as Diretrizes Orçamentárias (LDO) e o Orçamento Anual (LOA), que unidos fomentam o planejamento e a execução das políticas públicas pertinentes. Cada uma das três instâncias mencionadas tem seu peculiares procedimentos de elaboração, aprovação e implemento através dos Poderes Executivo e Legislativo.

            Em consonância com os preceitos legais que integram o sistema orçamentário público brasileiro, uma tendência, insculpida em traços constitucionais, mas ainda não expressa de forma tácita ou normatizada vem crescendo de forma consistente – a participação popular em matéria orçamentária. Tal instituto autônomo vem funcionando juntos aos entes federados de forma a contemplar ao orçamento público transparência, controle e fiscalização dos numerários, com vistas à sua melhor utilização nas reais carências e necessidades inerentes aos estados brasileiros, em meio à sua diversidade cultural, política e econômica.

            O Orçamento Participativo coroa os processos orçamentários públicos do Brasil como meio de integração social às aplicações dos cofres públicos, intencionando maior e mais abrangente eficiência defronte às prementes necessidades populares, com vistas à promoção do indivíduo brasileiro ao patamar cidadão expresso em Carta Magna e proferido como ideal de um Estado Maior forte, homogêneo, justo e transparente. Dessa forma, integra um compêndio que progride rumo à democracia, igualdade e lisura dos procedimentos orçamentários brasileiros – carentes de coadjuvantes, mas rico em estrutura legal e econômica.

INSERIR RESULTADOS, NOTAÇÕES, PROPOSIÇÕES ACERCA DO ESTUDO DE CASO REALIZADO

4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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