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Gestão de Pessoas

Monografia “AMOR E HUMOR GERANDO RESULTADOS NA GESTÃO DE PESSOAS”

 

Esta obra possui autoria plena, sendo permitido seu uso educacional unicamente como referêncial teórico desde que fornecidos os devidos créditos ao seu mentor intelectual.

AUTOR: SILVA, R. A. C. da.

ANO: 2008

INTRODUÇÃO

 

Na vida, por mais que o dinheiro seja um mal indispensável, o coração ativo, batendo forte, e o amor pelo que se tem e o que se faz é, pode ser sem dúvida, o bem mais valioso e mais importante.

Existem pessoas que trabalham sem amor, que trabalham exclusivamente por necessidade. E essa necessidade, muitas vezes, salvo à exceção da sobrevivência, é condicionada pela sociedade de consumo, o que leva-nos a exigir determinados padrões e atitudes na sociedade. E, um grande problema que está relacionado a esse fato, é que, para a nossa sociedade, a pessoa bem-sucedida é aquela que acumula bens materiais.

Toda história humana, sobrevivência e crescimento fazem parte das inquietações nos grupos de pessoas unidas em torno de uma identidade e de objetivos comuns – primeiro em tribos; depois em clãs, reinos e nações; recentemente as corporações estão se tornando as novas comunidades do mundo.

Graças ao crescente poder das empresas numa inversão paradoxal de valores, o homem enfraquece-se cada vez mais, estagiando sua vida na luta pela sobrevivência, diante da pressão por redução de custos, aumento da lucratividade e retorno sobre os investimentos, provocando danos aos seres humanos e conseqüentemente ao futuro das próprias organizações. Diante desta constatação, a humanidade tem dado mostras de encontrar-se em estágio preliminar de sensibilização quanto à consciência de que é responsável pela sobrevivência do planeta terra. O único objetivo das organizações tem sido planejar suas atividades, objetivando suas metas econômico-financeiras.

As pessoas podem estar perdendo a essência dos valores da vida. Não sabem o que é ter prazer em realizar um trabalho, de ter orgulho de sua profissão, de olhar para o resultado final e saber que sua contribuição é importante. É preciso, primordialmente, amar seu trabalho. Assim se conquista o sucesso pessoal, que não tem números como resultado final, mas sim felicidade. E trabalhando com amor, o sucesso tende a ser alcançado.

“Felicidade” é a expressão que traduz a compreensão coerente e lúcida do mundo; ou seja: a felicidade autêntica requer uma maneira coerente de viver. Isso inclui todos os processos humanos que regulam os aspectos sexuais, materiais, emocionais, intelectuais e espirituais da vida. O autor acredita que tais aspectos (sexo, posses materiais, poder, relações interpessoais, entre outros) podem ser adaptativos ou não, a depender do grau de consciência que as pessoas têm de seus objetivos e valores. Afirma, ainda, que o grau de coerência dos pensamentos e relacionamentos humanos pode ser medido em termos do quanto estes seriam capazes de conduzir à harmonia e à felicidade.

Cada vez mais surgem evidências científicas sobre a importância e a influência do bom humor para a saúde física, mental e emocional das pessoas. Além disso, o que será abordado é que o humor também ajuda, e muito, no relacionamento entre as pessoas, seja na vida a dois, relacionamento familiar, na amizade, na vida social e/ou no âmbito profissional.

Ter humor não é saber contar piadas, embora isso possa ajudar. É uma disposição de espírito, é uma capacidade de nos tornarem agradáveis e de criarem, ao redor, ambientes agradáveis.

Percebe-se como o amor e o humor são importantes para os relacionamentos entre as pessoas, na vida e demais relacionamentos em geral. Isso vale para todos, não somente para os extrovertidos. Ser bem humorado conta muitos pontos. Já foi o tempo em que era obrigação agüentar o mau humor do outro. Ter humor e alegria faz bem para a saúde do bem humorado e para quem convive com ele.

Afinal, um relacionamento saudável implica em agir e ir à luta. Requer compromisso e coragem para crescer e mudar. Não se trata de um presente, mas de uma conquista, de uma construção diária que, para ser feita, precisa muitas vezes passar por uma limpeza de certas coisas, para desenvolver novas possibilidades.

A cada dia cresce a necessidade das empresas buscarem formas alternativas para despertarem o comprometimento dos funcionários com os objetivos e metas da organização. Neste contexto, o programa de conquista nos resultados assume um papel estratégico, pois além de envolver as equipes de trabalho, serve como instrumento de gestão que possibilita reforçar o sentido de integração/coletividade, além do reconhecimento pelos resultados alcançados.

São as pessoas dentro das empresas e sua interação umas com as outras que acabam gerando ou não bons resultados. Perceber a própria contribuição para criar um clima do qual queremos fazer parte, estabelecendo  uma visão mais objetiva do papel profissional.

A geração de resultados através do amor, humor e auto-confiança podem ajudar e muito a diminuir tensões, ansiedades e mal humor nas relações de trabalho. Com isto, podemos dizer que pessoas comprometidas e felizes podem ser capazes de gerar satisfação e resultados positivos para a empresa.

O estudo foi dividido em seis capítulos, onde: o primeiro capítulo trata da qualidade de vida no trabalho; o segundo capítulo trata da gestão da qualidade em recursos humanos; o terceiro capítulo trata do bom humor de uma forma geral; o quarto capítulo fala da felicidade no trabalho (FAT); o quinto capítulo fala do gestor de pessoas no novo milênio; o sexto capítulo analisa a pesquisa realizada com dez funcionários sobre a importância da qualidade de vida no trabalho, focando a empresa que investe em amor e bom humor.


CAPÍTULO 1 – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

 

1.1 Origem e evolução

Segundo Rodrigues (2005), a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem sido uma preocupação do homem desde o início de sua existência. Com outros títulos em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de sua tarefa.

            Não se pode desprezar, por exemplo, os ensinamentos de Euclides de Alexandria sobre princípios de geometria, a 300 anos aC, e que foram aplicados para melhorar o método de trabalho dos agricultores à margem do Nilo.

 A “Lei das Alavancas” de Arquimedes, que em 287 anos aC veio diminuir o esforço físico de muitos trabalhadores. Estes são alguns fatos históricos que vieram alterar a forma de execução da tarefa, trazendo intrinsecamente uma melhoria nas condições de trabalho e bem-estar do trabalhador. Como estes, seria possível citar centenas de outros exemplos.

O importante é explicitar que já nas primeiras civilizações as preocupações com a forma de execução das tarefas existiam e que vários foram os métodos ou teorias que aplicados, minimizaram o mal-estar ou esforço físico do trabalhador.

            No entanto, nos moldes dos dias atuais, a preocupação com a qualidade de vida no trabalho (QVT) surgiu por volta dos anos 50, tendo como seu precursor Eric Trist do Tavistok Institute, Londres. Os estudos iniciais deram origem a uma abordagem sociotécnica em relação à organização do trabalho, com uma preocupação com a satisfação e o bem-estar do trabalhador.

Entretanto, o tema só passou a ser amplamente explorado a partir da década de 60, tendo como base a conscientização da importância de se organizar melhor o trabalho, objetivando diminuir os seus efeitos negativos sobre o trabalhador e alcançar o seu bem-estar geral.

A primeira fase do movimento estendeu-se até 1974, quando decaiu o interesse pela QVT em função da preocupação com questões econômicas, como a crise energética e a crescente inflação. A necessidade de sobrevivência das empresas fez com que os interesses dos funcionários passassem a ter uma importância secundária.

A partir de 1979, ressurgiu a preocupação com a QVT devido, principalmente, à perda de competitividade das indústrias norte-americanas em face das suas concorrentes japonesas. Esta perda de competitividade levou à investigação dos estilos gerenciais praticados em outros países e a relacionar os programas de produtividade aos esforços com a melhoria da QVT.

No Brasil a preocupação com QVT surge mais tardiamente, também em função da preocupação com a competitividade das empresas, em contexto de maior abertura para a importação de produtos estrangeiros e na esteira dos programas de qualidade total (Fernandes, 1996).

1.2 Definições evolutivas da qualidade de vida no trabalho

Embora a temática da qualidade de vida no trabalho tenha recebido considerável atenção nestas duas últimas décadas, ainda existe alguma incerteza com relação ao sentido exato do termo. Através do Quadro 1 é possível compreender como o campo de estudo foi evoluindo, de uma perspectiva mais restrita para outras mais amplas.

O termo genérico qualidade de vida no trabalho engloba aspectos analisados anteriormente como motivação, satisfação, condições de trabalho, estilos de liderança, entre outros. Relacionados a estes aspectos, a lista de fatores que se constituem em pontos positivos e negativos do trabalho é bem ampla.

Em função da diversidade de conceituações para QVT, Fernandes (1996) chama a atenção para a necessidade de aprofundar a revisão da literatura do tema, porque não se pode trabalhar com algo que não se sabe exatamente o que é. Um dos principais expoentes no estudo da questão, Walton (1973), articula a conceituação que segue:

“a idéia de QVT é calcada em humanização do trabalho e responsabilidade social da empresa, envolvendo o entendimento de necessidades e aspirações do indivíduo, através da reestruturação do desenho de cargos e novas formas de organizar o trabalho, aliado a uma formação de equipes de trabalho com maior poder de autonomia e melhoria do meio organizacional”. (Walton, 1973, p.12)

 

 

 

Quadro l: Evolução do Conceito de QVT

PERÍODO

FOCO PRINCIPAL

DEFINIÇÃO

1959/1972

Variável

A QVT foi tratada como reação individual ao trabalho ou às conseqüências pessoais de experiência do trabalho.

1969/1972

Abordagem

A QVT dava ênfase ao indivíduo antes de dar ênfase aos resultados organizacionais, mas ao mesmo tempo era vista como um elo dos projetos cooperativos do trabalho gerencial.

1972/1975

Método

A QVT foi o meio para o engrandecimento do ambiente de trabalho e a execução de maior produtividade e satisfação.

1975/1980

Movimento

A QVT, como movimento, visa a utilização dos termos “gerenciamento participativo” e “democracia industrial” com bastante freqüência, invocador como ideais do movimento.

1979/1983

Tudo

A QVT é vista como um conceito global e como uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade.

Previsão Futura

Nada

 A globalização da definição trará como conseqüência inevitável a descrença de alguns setores sobre o termo QVT. E para esses QVT nada representará.

Fonte: Carvalho (2005, p.81)

Bowditch e Buono (1992) enfatizaram as práticas adotadas pelas organizações e que se constituem em ações voltadas à QVT. Para estes autores,

“um conjunto de definições equaciona a QVT com a existência de um certo conjunto de condições e práticas organizacionais tais como cargos enriquecidos, participação dos empregados nos processos de tomada de decisões, condições seguras de trabalho e assim por diante. Uma outra abordagem equaciona a QVT com os efeitos visíveis que as condições de trabalho têm no bem-estar de um indivíduo (por exemplo, manifestação de satisfação no local de trabalho, crescimento e desenvolvimento dos funcionários, a capacidade de atender a toda a gama de necessidades humanas)” (Bowditch e Buono, 1992, p. 207).

Ao tratar especificamente do caso brasileiro, Hanashiro e Vieira (apud Fernandes e Becker, 1988) chamam a atenção para a necessidade de se ter uma visão situacional de QVT, partindo de um contexto sócio-econômico e político local, que é totalmente diferente dos países desenvolvidos; por isso, para as autoras, o conceito de qualidade de vida no trabalho é amplo, flexível e contingencial.

Existem diversos métodos que foram desenvolvidos por estudiosos, visando a

identificar os aspectos presentes no trabalho e que estão relacionados à qualidade de vida no trabalho. O modelo proposto por Walton (1973) será o referencial básico para se analisar as práticas adotadas nas melhores empresas para trabalhar no Brasil e as dimensões de QVT, em razão da sua amplitude.

As dimensões e os seus respectivos indicadores de QVT apresentados por Walton (1973) são os seguintes:

            – Compensação justa e adequada: eqüidade salarial interna, eqüidade salarial

externa e benefícios.

- Condições de trabalho: condições físicas seguras e salutares e jornada de trabalho.

- Oportunidade de uso e desenvolvimento das capacidades: autonomia e possibilidades de autocontrole, aplicação de habilidades variadas e perspectivas sobre o processo total do trabalho.

- Oportunidade de crescimento contínuo e segurança: oportunidade de desenvolver carreira e segurança no emprego.

- Integração social no trabalho: apoio dos grupos primários, igualitarismo e ausência de preconceitos.

- Constitucionalismo: normas e regras, respeito à privacidade pessoal e adesão a padrões de igualdade.

- Trabalho e o espaço total da vida: relação do papel do trabalho dentro dos

outros níveis de vida do empregado.

- Relevância social da vida no trabalho: relevância do papel da organização em face do ambiente.

As oito dimensões inter-relacionadas formam um conjunto que possibilita ao pesquisador apreender os pontos percebidos pelos trabalhadores como positivos ou negativos na sua situação de trabalho. Apresentam a vantagem de analisar tanto o conjunto de condições e práticas organizacionais, como aspectos relacionados à satisfação e percepção dos empregados sobre os fatores positivos no trabalho (Silva e Tolfo, 1995).

A forma como as empresas efetivamente concebem a QVT pode ser mais bem verificada nas práticas de recursos humanos que adotam. Ao analisar as principais características das novas políticas de recursos humanos em contexto de competitividade acirrada, Albuquerque e França (1998) citam as seguintes:

- recompensas econômicas conjugadas com recompensas simbólicas;

- substituição dos mecanismos clássicos de controle pela confiança;

- substituição de linguagem, preconizando-se colaboradores, parceiros, portas

abertas etc.;

- espírito global, isto é, empresa algo mais do que local de trabalho;

- oportunidade de promoções horizontais e verticais;

- estabilidade de emprego;

- autonomia controlada;

- competição acentuada no mercado;

- competição no interior da empresa, isto é, duelos de desempenho;

- controle via autodisciplina, pressão, autonomia outorgada, valorização do trabalho;

- medidas para aumentar fluxos de informações;

- intelectualização das tarefas;

- grande exigência de flexibilidade e adaptabilidade;

- tendência a eliminar o papel autoritário da hierarquia;

- valorização do consenso, antecipação dos conflitos;

- política de individualização, visando a evitar reivindicações coletivas;

- controle por adesão e interiorização de regras;

- redução drástica do número de especialistas;

- novas formas de gerenciamento científico das pessoas;

- educação como ênfase à educação profissional;

- síntese dos modelos japonês (equipe) e americano (esforço individual);

- existência do outro, isto é, visando à impressão de respeito e valorização do

próximo;

- exigência de QT – defeito zero – dos produtos e serviços;

- substituição da programação pela estratégia;

- priorização dos objetivos financeiros.

            Rodrigues (1994) diz que para que o programa de QVT seja bem sucedido existem ainda três necessidades básicas. A primeira seria o desenvolvimento do projeto em níveis diferentes, coerentes, com o contexto em que será aplicado. O segundo aspecto envolve mudanças nos sistemas de gerenciamento e disposições organizacionais. E, por fim, são necessárias mudanças no comportamento do gerenciamento superior. É preciso que a alta gerência não só esteja comprometida com o processo, mas participando ativamente dele, que esse possa ser disseminado em toda a organização.

            Na discussão sobre qualidade de vida no trabalho é fundamental que inclua a motivação e suas origens, o que será realizado a seguir.

1.3 Hierarquia das necessidades humanas

Para Rodrigues (1994), Abraham Maslow foi o primeiro a relacionar as necessidades humanas com a motivação humana, seu estudo serviu de base para outros cientistas sociais, como base de análise das condições de vida e das necessidades do indivíduo no trabalho.

Chiavenato (1998), afirma que Maslow desenvolveu a Teoria das Necessidades humanas a partir da motivação e esta reside no próprio homem, sendo algumas dessas necessidades conscientes e outras não.

As necessidades são representadas através de uma pirâmide, onde na base estão as necessidades primárias: necessidades fisiológicas e de segurança; e no topo estão as secundárias: necessidades sociais, de estima e de auto-realização.

“… as necessidades humanas estão organizadas numa hierarquia de valor ou permanência, quer dizer, a manifestação de uma necessidade se baseia geralmente na satisfação prévia de outra, mais importante ou premente. O homem é um animal que sempre deseja. Não há necessidades que possa ser tratada como se fosse isolada; toda necessidade se relaciona com o estado de satisfação ou a insatisfação de outras necessidades…”. (Maslow, 1971, apud Rodrigues, 1994  p.40)

Figura 1 – Pirâmide da hierarquia das Necessidades Humanas

Segundo Maslow (1943 apud Chiavenato, 1998), a pirâmide da hierarquia das necessidades é composta por:

A) Necessidades Fisiológicas: Consistem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, como: necessidade de alimentação, de sono e repouso, de abrigo ou desejo sexual, e quando algumas dessas necessidades não são satisfeitas, ela domina a direção do comportamento humano.

B) Necessidades de Segurança: Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico e abstrato. As necessidades de segurança têm grande importância na vida organizacional das pessoas e têm uma relação de dependência com a organização. As ações gerenciais podem provocar incerteza ou insegurança nas pessoas quanto a sua permanência de trabalho.

C) Necessidades Sociais: São necessidades relacionadas com a vida social do indivíduo junto a outras pessoas. São necessidades de participação, de aceitação por parte dos colegas, de trocar amizade, afeto, amor. A necessidade de dar e receber afeto são uma necessidade importante no comportamento humano.

D) Necessidades de estima: São necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, a auto-avaliação e auto-estima. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de auto-confiança, valor, força ,prestígio ,poder, capacidade e utilidade. Sua frustração pode levar ao desânimo.

E) Necessidades de auto-realização: São necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. São as necessidades que levam cada pessoa tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo da vida. A necessidade de auto-realização pode ser insaciável, não importa quão satisfeita a pessoa esteja, pois ela irá querer sempre mais.

O próprio Maslow admite que sua “hierarquia” é menos rígida do que ele sugeriu, as necessidades podem surgir de forma consciente e inconsciente, sendo que as inconscientes são mais freqüentes.

“…por exemplo: uma vez satisfeita uma necessidade, surge outra. Isso pode dar a impressão errada de que uma necessidade deva ser 100% satisfeita antes de surgir a próxima. Na realidade, a maioria  das pessoas normais em nossa sociedade se encontram  parcialmente  satisfeitas  e  parcialmente  insatisfeitas  em  todas as suas necessidades fundamentais. Tomando números arbitrários,  podemos  dizer  que o cidadão médio satisfaça talvez 85% das  necessidades  fisiológicas, 70%  das de segurança e 10 das de auto-realização” (MASLOW,  1971 apud  RODRIGUES 1994, p.41)

Além do próprio autor da Teoria das necessidades, outros autores com: Maccoby (1997 apud Rodrigues, 1994) que diz que o problema começa quando Maslow constrói sua hierarquia. Alderfer (1972, apud Rodrigues, 1994) vê as necessidades humanas em três níveis: o existencial, o de relacionamento e o de crescimento. McClelland (1972, apud Rodrigues, 1994) classificou em necessidade de poder, de associação e de realização. Harrison (1972, apud Rodrigues, 1994) dividiu em três grandes núcleos: físico-econômico, Sócio-emocional e o de competência.

A teoria de Maslow foi fundamentada na motivação das necessidades humanas com abordagem intra-orientada, que influenciavam as ações individuais (o ciclo necessidade/comportamento), é um dos pontos fundamentais para análise da qualidade de vida no trabalho.

1.4 Opção de bem-estar no trabalho

            Segundo Rodrigues (1994), em 1950, no “Tavistock Institute” em Londres, Eric TRIST e colaboradores desenvolveram uma série de estudos que deram origem a uma abordagem sócio-técnica em relação à organização do trabalho, tendo como base à satisfação do trabalhador no trabalho e em relação a ele.

Nesta mesma época, Louis Davis e colaboradores realizavam nos Estados Unidos, pesquisas para modificar as “linhas de montagem” no intuito de tomar a vida dos operários no trabalho mais agradável e satisfatória.

            Somente na década de 1960, estes movimentos, ou seja, as preocupações com a Qualidade de Vida no Trabalho – QVT, tomaram impulso.

Huse & Cummings apud Rodrigues (1994), admitem que a conscientização dos trabalhadores e o aumento das responsabilidades sociais da empresa contribuíram, de forma decisiva, para que cientistas e dirigentes organizacionais pesquisassem melhores formas de realizar o trabalho.

            A primeira fase que teve início em meados da década de 1960 e se estendeu até 1974, foi marcada pela crescente preocupação de cientistas, lideres sindicais, empresários e governantes, pelas formas de como influenciar a qualidade das experiências do trabalhador num determinado emprego. Impulsionada pela perspectiva de uma sociedade progressista, induzida pelo contexto da época, e tendo como base à saúde, segurança e satisfação dos trabalhadores, a QVT seguiu, primeiramente, uma linha sócio-técnica.

            A abordagem sócio-técnica tinha como princípio maior à organização do trabalho a partir da analise e da reestruturação da tarefa.

            Nos Estados Unidos, neste primeiro período, ocorreram alguns fatos significativos, dentre os mais importantes, segundo Huse & Cummingg apud Rodrigues (l994) estão:

            – A criação da “National Comission on Productivity” que teve como função analisar as causas da baixa produtividade nas indústrias norteamericanas. Esta comissão foi base para a publicação da conhecida obra “Work in America”.

            – A criação pelo congresso do “National Center for Productivity and Quality of Working Life” que tinha como função realizar estudos e servir de laboratório, sobre a produtividade e a qualidade de vida do trabalhador nas atividades de produção;

            – A criação de grupos de estudo da Qualidade de Vida no Trabalho, onde se destacaram o “Quality of Working Life Program” na University of Califómia, o “Massachusetts Quality ofWorking Life Center”, o “American Center for the Quality of Work Life” e o “Center for Productivity” na Texas Tech University.

            Ao final da década de 1970, houve uma paralisação no desenvolvimento e preocupações com a QVT. Esse período foi induzido pelo fascínio das técnicas de administrar usadas no Japão, um país que superou muito bem a crise. Algumas dessas técnicas, como por exemplo, os Ciclos de Controle de Qualidade – CCQ, disseminaram-se nas organizações do Ocidente, principalmente nas norte-americanas.

            A QVT de hoje e difundida e tem acentuado desenvolvimento em outros países. Como por exemplo: a França, Alemanha, Dinamarca, Suécia, Noruega, Holanda e Itália, como os países que institucionalizaram em suas organizações a filosofia e métodos para uma maior satisfação do indivíduo no trabalho. Também em outros países as abordagens sobre QVT apresentam significativo desenvolvimento, dentre eles podem ser citados a Inglaterra, Hungria, Canadá, México e Índia.

            Nos últimos anos, a expressão “Qualidade de Vida no Trabalho” tem sido usada com freqüência para descrever situações e métodos com objetivos diversos. Westley (1979, p.27) reforça tal posicionamento ao afirmar que “com o mesmo título, Qualidade de Vida no Trabalho, é aplicada numa diversidade de mudanças propostas nas organizações de trabalho, o que leva a uma confusão considerável”.


CAPÍTULO 2 – GESTÃO DE QUALIDADE EM RECURSOS HUMANOS

            Buscar Qualidade é o desafio do momento, é o que mais mobiliza esforços de toda ordem nas empresas brasileiras, por um lado isso é muito bom. Mas, como afirma Paladini (1994), para ser possível obter continuidade de sucesso, é preciso sempre procurar o máximo de resultados, referentes à qualidade de produtos e serviços, mantendo o clima interno da organização altamente motivado e, estando sempre pronto a inovações, ser sempre flexível.

            Na verdade, um estado de espírito e uma filosofia concreta calçados em determinados aspectos comportamentais, caracterizados de modo especial por uma liderança forte na vontade de implantação dos programas de Qualidade, e uma preocupação efetiva com a adesão de todo o pessoal, são primordiais para o sucesso, ressalva Fernandes, (1996).

            Quando numa empresa percebe-se o sucesso na busca de Qualidade, é certo que encontraremos um envolvimento em nível de pessoal que abrange a recepcionista, o faxineiro, o trabalhador, o técnico, os chefes, a Gerência, enfim todos os funcionários.

Observa-se que a totalidade da empresa está envolvida numa estratégia que busca a “excelência”, entendida como a tendência ao aperfeiçoamento constante. Neste sentido, as formas de organizar o trabalho tendo em vista o resultado final, são direcionadas para a mesma meta: a busca de melhorias contínuas do processo produtivo. Mas é essencial que todas as funções da empresa se empenhem na obtenção da Qualidade dos produtos e serviços, sob o firme comprometimento da alta administração e, sem dúvida, dos próprios empregados. Ou seja, não somente o setor de produção ou a equipe de coordenação da qualidade, mas igualmente as demais funções administrativas são chamadas a participar.

            Muito se fala, nos dias de hoje, sobre Qualidade Total (QT), entendida como a vontade, a preocupação fixa da empresa em fazer produtos de qualidade ou prestar serviços de qualidade. Uma qualidade necessária e suficiente. Estudiosos desse assunto identificam três direções ao se referir a este conceito, destaca Fernandes, (1996):

  • A preocupação com toda a vida do produto, não só com sua concepção e fabricação.
  • As relações da empresa com o ambiente, incluindo a rede de diferentes interlocutores (concorrentes, fornecedores, distribuidores, clientes).
  • A mobilização de todo o pessoal como ponto fundamental na estratégia de Qualidade Total.

            O aperfeiçoamento constante na capacidade diagnóstica, partindo da coleta de dados quantitativos e qualitativos sobre a percepção dos próprios funcionários, de modo a apoiar as ações estratégicas significativas. É sempre bom lembrar que o contato direto e contínuo do trabalhador com as operações que realiza, lhe fornece elementos e informações que muitas vezes escapam ao próprio técnico ou supervisor.

É de grande valor estratégico o conhecimento, por parte do operário, de que suas idéias e sugestões, relativas à melhoria no desenvolvimento de suas atividades, são aceitas e servem para solucionar pequenos impasses à realização de seu próprio trabalho e até mesmo de alguns colegas.

            Oferecer aos funcionários oportunidade de expressão e de participação nas decisões é, portanto, fundamental para a melhoria dos métodos de trabalho, dos produtos e da racionalização de custos. Mas, antes de tudo, é uma forma de reconhecimento da inteligência do funcionário, o que reflete em sua qualidade de vida e na produtividade da organização.

Como é sabido, é quase impossível se obter a satisfação do cliente sem ser através de um funcionário também satisfeito. Funcionário satisfeito é uma das mais poderosas armas de marketing interno.

Motta (1991) define participação como: A influência por parte de indivíduos que se encontram abaixo do nível de direção superior, em decisões ou funções consideradas privativas da gerência ou dos proprietários da empresa.

            A gerência de Recursos Humanos (RH) das empresas tem um papel muito importante no desenvolvimento de atividades que visem formar a base de sustentação dos Programas de Qualidade, permitindo a manutenção do processo de melhorias contínuas através da educação e do treinamento do pessoal. A melhoria da Qualidade de Vida no trabalho, como apoio aos Programas da Qualidade Total, é a grande contribuição que deverá oferecer às empresas.

            É preciso modificar o comportamento das pessoas na empresa visando aceitar as modificações que causam a implantação de Programas de Qualidade.

            A busca pela qualidade empresarial é muito antiga à nível de países desenvolvidos, principalmente o Japão, existindo programas de Qualidade e de Controle de Qualidade.

            Ainda segundo Motta (1991), os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ), foram introduzidos no Brasil com o propósito de criar envolvimento de todos os níveis hierárquicos na apresentação de sugestões, a partir da criação de equipes autônomas. Dentre outras duas variáveis determinavam de modo mais forte o grau de sucesso do modelo:

  • Grau de autonomia realmente dado às equipes, o aproveitamento concreto de idéias e sugestões, o estimulo à participação de todos e, sem dúvida, os recursos e infra-estrutura patrocinados pela alta direção;
  • A importância estratégica dos temas tratados, uma vez que em muitas               organizações os CCQ tratavam de pequenos problemas que pouco ou nenhum sentido faziam no contexto global da organização.

            No momento em que surgiram os CCQ houve pressão por parte dos sindicatos, que os viam como forma de exploração do trabalhador, que apresentava idéias e sugestões e não recebia em troca recompensa financeira correspondente ao lucro que a sua contribuição gerava para a empresa.

            Segundo Motta (1991), aplicados dentro dos princípios que os norteiam, os CCQ contribuem de forma significativa para a formação de equipes e para os resultados organizacionais, especialmente por:

  • Estimular a livre expressão de idéias sem as barreiras da hierarquia.
  • Envolver a participação de profissionais de diversos setores.
  • Possibilitar que as idéias fluam livremente e os membros sintam-se nivelados, em igualdade de condições, uma vez que os grupos se organizam informalmente, sem funções hierarquizadas.
  • Reduzir as barreiras entre as áreas e diminuir as disputas internas.

            Os membros sentem-se estimulados a contribuir quando se instala um clima de abertura, envolvimento e camaradagem. As pessoas experimentam a sensação de prestígio ao virem suas sugestões serem levadas em conta, discutidas, analisadas e implementadas.

            A solução de problemas comuns através do engajamento de representantes de diversos departamentos amplia a visão integrada e sistêmica dos processos organizacionais, ajudando a instalar ambiente favorável à qualidade de vida no trabalho.

2.1 Energização das pessoas

            Segundo Castro (1993), todo e qualquer processo de aumento de qualidade numa organização deve necessariamente prover uma ação planejada e bem orientada para realizar a “Energização das pessoas”. A prática de energização das pessoas que em inglês se chama empowerment, tem sido amplamente estudada pelos principais especialistas em psicologia industrial, consultores em qualidade e profissionais de recursos humanos.

A energização pode ser explicada como o grau de aumento de motivação que um indivíduo ou um grupo de pessoas passa a ter, a partir de um trabalho de parceria, realizado nos dois sentidos, com resultante ganha-ganha.

Em todos os trabalhos de aumento da qualidade, por exemplo, se deve buscar um incremento da motivação e participação de todo o patrimônio humano envolvido numa determinada rotina ou processo. Este grupo, após um período de treinamento e orientação, deverá analisar os pontos de desperdício e potenciais de melhoria da(s) rotina(s) e processo(s) em estudo. Partindo sempre do princípio que “quem faz, conhece seus problemas melhor que ninguém”, o grupo passa a atuar como um agente de mudanças, desenvolvendo alternativas de melhoria de qualidade de produtos e serviços.

Um trabalho de tamanha profundidade só pode ser realizado, com alto grau de sucesso, quando as pessoas estão “energizadas”, isto é, motivadas, abertas a críticas e preparadas para realizar um brainstorming sobre as possíveis soluções.

Entende-se que o somatório dos potenciais de cada indivíduo num grupo se torna maior quando tais indivíduos interagem num time de trabalho, gerando resultados de impacto na organização, que, somados, são superiores ao total dos potenciais individuais.

O aumento da qualidade de produtos e serviços será alcançado com a plena utilização de técnicas específicas à energização do patrimônio humano. A implantação de um processo de qualidade total numa organização envolve uma mudança de comportamento e da cultura existente, que venha a gerar resultados de melhoria do desempenho das atividades operacionais desta mesma organização.

A energização das pessoas é, portanto, parte da mudança cultural desejada, e deverá ser devidamente orientada para que o processo seja perpetuado e aconteça em todos os níveis organizacionais.

2.2  Motivação humana e os processos de mudança

A motivação humana, segundo Castro (1993), é, pois, reflexo de um conjunto de atos e fatos, ao mesmo tempo simples e complexos, que são inter-relacionados e geram mudanças de comportamento do elemento humano.

O conjunto de motivos que levam o ser humano a empreender uma determinada ação, caracteriza o grau de motivação interiorizado neste individuo.

Conceitua-se ainda “comportamento” como o conjunto de atos realizados pelos seres humanos. Isto é o mesmo que dizer que comportamento é a exteriorização dos pensamentos de uma pessoa, que todas as outras percebem e sentem.

Em contrapartida, “atitude” se entende como o conjunto de conceitos no qual uma pessoa acredita. Isto significa que é o que uma pessoa pensa. As mudanças de comportamento são conseqüência das mudanças de atitude, provocadas por informações do meio externo e que em um ambiente organizacional acabam por gerar resultados com melhoria na qualidade de produtos e serviços.

As pessoas estão ligadas a toda e qualquer rotina dentro de uma organização, caracterizando-se muitas vezes como um recurso e ao mesmo tempo, como o elemento gerenciador de todos os demais recursos utilizados no funcionamento desta mesma organização.

Comparando os aspectos fundamentais das organizações e das pessoas, poderemos compreender as relações existentes entre o clima organizacional e o nível de motivação existente. A situação motivacional de um grupo de pessoas depende de alguns princípios básicos.

  • Individualidade
  • Integridade
  • Dignidade humana

Qualquer organização precisa atentar para esses princípios, e fazer com que sejam equilibradamente atendidos para que a motivação humana seja a maior possível.

Existem três dimensões ou sistemas básicos que compõe uma organização, segundo Castro (1993):

                        Figura 2- Sistemas Básicos

  • O Sistema Tecnológico é representado por máquinas, processos e conhecimento tecnológico. O aperfeiçoamento dos processos, a produção em escala e a sua automação possivelmente representem os maiores investimentos dentro de uma organização.
  • O Sistema Gerencial é representado pelo conjunto de normas, procedimentos, estilo gerencial e formas de comunicação dentro de uma organização.
  • O Sistema Social é representado pelos colaboradores (funcionários, gerentes e alta direção), fornecedores e todas as pessoas e instituições que de maneira direta ou indireta, se relacionam com a organização. As mudanças tecnológicas possuem uma influência decisiva no sistema social. O medo do novo faz as pessoas baixarem sua qualidade e produtividade. A queda motivacional é comum, sobretudo nos ambientes onde o clima organizacional não está adequadamente preparado para o processo de mudança. Isso determina a necessidade de um novo clima de trabalho, que atenda à motivação dos colaboradores, caso se queira estabelecer uma real relação de parceria ganha-ganha.

Muitas vezes, os fatores de resistência à mudança são fortemente espremidos quando não se satisfazem algumas necessidades básicas de motivação humana. O homem pode ser considerado um ser complexo, dotado de necessidades que orientam e dinamizam o comportamento humano em direção a certos objetivos pessoais. Precisamos, portanto, conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.

CAPÍTULO 3 – BOM HUMOR: COMENTÁRIOS GERAIS

3.1 Classificação do humor

“Conviver todos os dias com aquele tipo sempre de mal com a vida, ainda que extremamente competente não é nada fácil. Não dá para agüentar uma pessoa que vive de cara feia, reclamando da vida e dizendo que tudo vai dar errado. Ninguém quer ficar perto. Bom humor não custa nada e faz bem à pele e à saúde. Além do mais, atrai amigos e clientes.” (Recinella, 2008)

Há alguns anos, afirmar que existia uma vinculação direta entre o humor e a boa saúde era quase uma heresia para a ciência. Hoje em dia, a medicina em geral e a psiquiatria, em particular, estudam muito a importância do bom humor, dos bons sentimentos e da afetividade sadia na qualidade de vida e na saúde global da pessoa.

Cada vez mais os profissionais de saúde estão sugerindo a “terapia do riso”, que ensina às pessoas como rir abertamente de coisas que normalmente não são engraçadas, e a enfrentar situações difíceis usando o humor. Seguindo o exemplo real do engraçado Dr. Patch Adams (interpretado por Robin Williams no filme “Patch Adams – O amor é contagioso”), os médicos e psiquiatras estão se tornando mais conscientes dos benefícios terapêuticos da risada e do humor. Isto se deve, em parte, ao crescente grupo de estudiosos do humor e da risada (500 acadêmicos de diferentes disciplinas pertencem a International Society for Humor Studies). (Ricinella, 2008)

Um movimento mundial da risada foi fundado em 1995 pelo médico indiano Madan Kataria, que criou em Mumbai (ex-Bombaim) o primeiro clube do riso. A terapia da risada é baseada em práticas de mais de 3.000 anos da ioga oriental e novos conhecimentos da gelotologia, como é chamado o estudo fisiológico do riso. A palavra grega “gelos” significa riso. Atualmente a mais recente especialidade da medicina que estuda a maneira pela qual as emoções influem no sistema imunológico das pessoas é a psiconeuroimunologia. (Ricinella, 2008)

Já na década de 1940, Flanders Dumbar, professor de Medicina na Universidade de Colômbia nos Estados Unidos e editor Revista Psychosomatic Medicine descrevia algumas características de humor e comportamento do paciente coronariano. Dizia que:

“existia, entre os pacientes coronarianos, grande número de pessoas compulsivas, com tendência ao trabalho contínuo, hiperativos, que desprezavam as férias e não dividiam responsabilidades, além de negarem estar eventualmente emocionadas ou depressivas.” (Ricinella, 2008)

Um recente estudo sobre a atividade das células tipo “natural Killer”, importantes na imunidade contra tumores, mostrou os efeitos de programas que estimulam o riso e o bom humor no aumento da atividade desses componentes imunológicos, ao mesmo tempo em que os estados depressivos enfraqueciam esse aspecto da defesa orgânica (Takahashi, 2001, apud, Ricinella, 2008)).

O filosofo John Morreall afirma que

“A pessoa que tem sentido de humor, não só é mais descontraída perante situações potencialmente estressantes, como também as compreende de forma mais flexível. Mesmo aquele em cujo ambiente não ocorram muitas coisas, a sua imaginação e criatividade vão afastá-lo da rotina mental permitindo desfrutar de si mesmo, evitar o aborrecimento e a depressão”. (Ricinella, 2008)

Segundo os especialistas existem três teorias tradicionais sobre o humor: A teoria da incongruência sugere que o humor cresce quando lógica e familiaridade são substituídas por elementos que normalmente não andam juntos. O pesquisador Thomas Veatch diz que uma piada se torna engraçada quando esperamos uma coisa e acontece outra. Em outras palavras, experimentamos simultaneamente dois conjuntos de pensamentos e emoções incompatíveis. Ou seja, experimentamos a incongruência entre as diferentes partes da piada. (Ricinella, 2008)

A teoria da superioridade aparece em cena quando rimos de piadas que focam os erros, a estupidez ou o infortúnio de alguém. Com isso nos sentimos superiores a esta pessoa, experimentamos um certo desligamento da situação e assim temos a capacidade de rir dela.

E finalmente a teoria do alívio é a base para um artifício utilizado há muito tempo pelos produtores de filme. Em filmes de ação ou de suspense onde a tensão é alta, o diretor utiliza o alívio cômico nas horas certas. Ele constrói muita tensão ou suspense e logo quebra o suspense ou a tensão através de um comentário paralelo, possibilitando ao espectador aliviar-se da emoção reprimida, assim o filme pode construir a tensão ou o suspense novamente.

Da mesma forma, uma situação ou uma história real cria tensão dentro de nós. Enquanto tentamos enfrentar dois conjuntos de emoções e pensamentos, precisamos de alívio e a risada é o caminho para limpar nosso sistema de tensão crescente e incongruência. De acordo com a Dra. Lisa Rosenberg, o humor, especialmente o humor negro, pode ajudar os trabalhadores a lidar com situações estressantes. Ela diz: “a ação de produzir humor, de contar uma piada, nos dá uma pausa mental e aumenta nossa objetividade diante da tensão opressiva”. (Ricinella, 2008)

Agora é fácil entender por que nem todos acham graça das mesmas coisas. Mas os benefícios do bom humor vão alem de fazer bem à saúde, saber rir de si mesmo é um grande dom, um sinal de autoconfiança, de domínio da situação e ainda por cima ajuda a aproximar as pessoas e a criar laços.

É uma ótima ferramenta em situações as quais perdemos o controle, como uma “gafe”, por exemplo, ou até mesmo naquelas ocasiões em que você estiver sendo alvo de um ataque em uma reunião. Não há estratégia melhor para desarmar seu inquisidor do que com o bom humor, achando graça da situação. (Ricinella, 2008)

Geralmente os funcionários conversam animadamente, rindo sobre um assunto que surgiu durante o almoço ou café. Mas é só colocar o pé no escritório para que o riso acabe, a conversa cesse e todos comecem a trabalhar silenciosos e carrancudos. Se depender das mais recentes pesquisas sobre motivação, esse ambiente de trabalho está com os dias contados.

O riso, que antes podia ser encarado como motivo de distração e falta de profissionalismo, agora é visto como uma forma de reduzir as tensões no ambiente de trabalho. Mas não só: segundo os especialistas, o ambiente alegre, com espaço para descontração e brincadeiras, aumenta a comunicação entre as pessoas, que se sentem mais confiantes para trabalhar, opinar e trazer boas idéias para a solução de problemas.

A psiquiatra Alexandrina Meleiro, do Instituto de Psiquiatria do Hospital das Clínicas, de São Paulo diz que “O otimista também se irrita, mas reconhece que está assim e, tão logo quanto possível, elabora o fato e segue a vida. Não fica paralisado nem remoendo frente a um obstáculo”. “No novo mundo do trabalho, as atitudes passaram a ser cruciais”, ensina o sociólogo José Pastore, em artigo sobre o livro “Nuts!”, de Kevin e Jackie Freiberg, que resgata o caso da lucrativa Southwest. Pastore reflete: “De nada serve um profissional competente que se mantém arrogante e briguento o tempo todo”. (Ricinella, 2008)

3.2 Comentários de um psiquiatra sobre como controlar o mau humor

Conforme explica Sardella (2008), é muito difícil controlar o mau humor de uma outra pessoa, pois o humor do outro interfere diretamente no nosso e o controle para não influenciar-se depende diretamente do humor que se esteja no momento do fato ocorrido. Se acordar com boa disposição e tiver em mente algumas dicas básicas, você suporta e a influência é menor, se não, você “azeda” e o dia fica mais complicado.

Outro ponto que deve ser levado em consideração em relação ao mau humor é se o mesmo faz parte dos sintomas do mal do humor, sendo mal com U uma qualidade contrária ao bem humorado e mal com L uma característica de doença, contrária ao humor sadio, podendo levar ao diagnóstico psiquiátrico de Distimia. O que seria isso? Um quadro depressivo crônico que apresenta sintomas de intensidade mais leve, com início em idade jovem e acarretando prejuízos importantes para o paciente e para pessoas de seu convívio familiar, bem como no trabalho.

- Sintomas da Distimia: irritabilidade, isolamento, cansaço crônico, pessimismo, baixa auto-estima, agressividade, insônia - Assim como tem sido extremamente raro a pessoa reconhecer ser pessimista (quase todos pessimistas se acham realistas), também os mal-humorados costumam negar seu estado, buscando justificar no cotidiano e nas circunstâncias as causas para seu azedume. Essas justificativas vão desde uma simples dor nas costas até um pneu furado. Sabemos que o estado de humor varia de pessoa para pessoa e influencia como ela vive a situação. Mesmo quando diante da mesma dor, existem pessoas que sofrem a dor em sua exata proporção (evidentemente não estão felizes) e outras que procuram distribuir seu infortúnio ao ambiente em sua volta. (Sardella, 2008)

O sintoma predominante do mau humor é, sem dúvida, a pouca tolerância com o ambiente; seja com as pessoas, com os acontecimentos, com o vizinho, com o clima, com a sociedade, com a economia, com o trânsito, com as filas, enfim, com tudo. Por conta da Distimia a pessoa é naturalmente aborrecida e qualquer evento que não a satisfaça plenamente terá um efeito drástico sobre seu humor. E a vida nos contraria diariamente. Como a vida em sociedade e em família implica em reciprocidade de comportamentos, não tardará que as outras pessoas, de fato, motivadas pela chatice e azedume do mau-humorado, adotem comportamentos preventivos e evitativos, contribuindo para o isolamento destas pessoas. (Sardella, 2008)

A Distimia, assim como outros tipos mais clássicos de depressão, tem tratamento eficaz à custa de antidepressivos e terapia. A psiquiatria avançou muito nisto. Contudo, a maior dificuldade está em fazer o mal-humorado entender e aceitar que tem um problema, mais que isso, que deve submeter-se a tratamento. E este tratamento não servirá apenas ao próprio, melhorando sua qualidade de vida, mas, sobretudo, às pessoas com que convive. Culturalmente parece ser mais aceito que a pessoa use remédios para hipertensão, para colesterol alto, óculos ou marca-passo cardíaco, do que tenha que usar antidepressivos para melhorar seu humor.

Lidar com o mau humor dos outros é um pouco complexo, mas primeiro é preciso identificar que o problema é do outro e não seu, não devendo sair procurando “o que eu fiz de errado”?!? Deve-se evitar prosseguir com as provocações, o enfrentamento não é uma boa estratégia de convivência. Deve-se ser formal, às vezes lacônico, e conforme o caso, evite conviver. Se o caso persistir, sugerir uma ajuda médica, pois pode ser patologia e patologia tem tratamento.

Já quando o maior humor é do próprio indivíduo, o primeiro passo é reconhecer que ele existe, sabendo que o outro não tem obrigação de agüentá-lo. Este estado gera quantidade alta de cortisol, comprometendo a saúde e causando hipertensão, problemas gástricos, dificuldade nos relacionamentos e um caminho frutífero para o isolamento. Esportes, fazer o que gosta, yoga, meditação, e quando for Distimia: antidepressivo e terapia são sempre recomendáveis.

3.3 Caminho do bom humor

O trabalho é a manifestação visível do amor. E se você não consegue trabalhar com amor, mas apenas com desprazer, é melhor deixar seu trabalho, sentar-se à porta do templo e sugar a alma das pessoas que trabalham com alegria. (Kahlil Gibran)

Inúmeros profissionais sofrem da “síndrome do domingo” e transformam a vida dos colaboradores e colegas de trabalho em um verdadeiro martírio logo no primeiro dia da semana. É comum ouvir queixas de gerentes que mal olham para as pessoas quando chegam aos seus postos e, regularmente, respondem com atitudes agressivas quando são procurados para resolver alguma questão. Há casos em que as crises de mau humor estendem-se por toda a semana, promovendo um clima desfavorável à produtividade e às boas relações interpessoais. Esse enorme mau humor começa no domingo a noite, muitos profissionais já passam o dia todo pensando nos problemas do trabalho, chegam a perder o sono, amanhecem na segunda-feira com ar cinzento e já com mau humor.

Segundo Gramigna (2008), o mau humor contamina e comportamento gera comportamento. Se o gerente chega de mau humor ao trabalho, certamente dispensará um tratamento irritado para seus funcionários, causando um mau humor generalizado em sua equipe de trabalho. Sempre vem à cabeça a reação das pessoas frente a um colega bem humorado e outro mal humorado. Este último consegue baixar o moral dos que se aproximam e o reflexo no ambiente é sentido até pelos que estão por ali de passagem. Aqueles que demonstram estar de bem com a vida têm o poder de energizar suas equipes, fazendo-as enxergar possibilidades de realização pessoal.

A fisiologia do bom humor é traduzida por gestos naturais, olhos brilhantes, emoção na voz, postura de atenção ao contexto. É preciso achar o caminho da alegria no ambiente de trabalho. Afinal é trabalhando que passamos maior parte de nossas vidas.

Gramigna (2007) diz que existem estratégias para o bom humor e assim as enumera:

- Perfil

- Comportamento por vezes irreverente e livre, abrindo sendas para questionamento de limites e rompimento de algumas regras. Compreensão de que a vida é uma tragicomédia e que grande parte de nossa sabedoria é assumi-la com alegria, sem perder a vitalidade.

- Habilidade para jogar com palavras de forma a minimizar climas tensos.

- Facilidade para brincar, agir de forma lúdica, rir das dificuldades e contagiar as pessoas, alegrando o ambiente.

- Competências de liderança

- Habilidade para estabelecer um clima de espontaneidade e alegria, cedendo espaços para questionamentos, renovação de idéias e melhoria nos processos empresariais. A irreverência é importante para questionar o existente e deixar para trás o que não serve mais.

- Uso do humor para rir dos próprios erros e dificuldades. Quando tal fato acontece, as pessoas ao redor se sentem à vontade para ousar e inovar, sem o medo da crítica.

O bom humor, quando bem canalizado estimula a inovação e o surgimento do arquétipo “bufão”: aquele personagem que se veste de forma chamativa, coloca um chapéu de várias pontas e diz ao rei tudo que os outros súditos não têm coragem de falar, melhorando a performance de liderança no reino. O “bufão” evita que o rei passe a vida reverenciando as tradições, as normas, as políticas, os procedimentos, a autoridade etc, sem mudar o que não serve ou não funciona. (Gramigna, 2008)

Acredita-se que o contexto competitivo em que estão inseridas as empresas, ameaçando inclusive a manutenção de diversos postos de trabalho, levam alguns líderes a agir de forma austera, fechada e mal humorada. Existem alguns desafios pessoais, que se praticados regularmente, contribuem sobremaneira para o resgate da alegria de viver. Gramigna (2008) sugere algumas práticas, como:

- Ler a coleção “Maluquinho”, do Ziraldo (Menino Maluquinho, Professora Maluquinha, outros) e concentre sua atenção na forma de ver a vida dos personagens. Eles dão algumas lições e fazem resgatar e rever valores pessoais.

- Perguntar para si mesmo: Como enxerga as outras pessoas? Se tem confiança nos colegas e colaboradores? Valorizar o que vêm realizando? Acreditar que estão dedicando o melhor que têm para oferecer? Enxergar suas potencialidades e talentos? Admirar e reconhecer suas capacidades? No caso de respostas negativas, está na hora de rever as crenças e valores e descobrir o que está levando-o a enxergar somente o lado cinza do ser humano.

- Tentar sorrir e enxergar o lado cômico das pequenas falhas cometidas no dia a dia, por você e pelos colaboradores.

- Observar e colecionar slogans que exortam o bom humor.

- Aproximar-se de pessoas que apresentam bom humor e se deixe contagiar pelo clima de alegria que elas transmitem.

- Procurar atividades que levem a alegria. Acostumar-se a ser feliz.

Finalmente, é importante lembrar que o ser humano é responsável pelas escolhas que faz e que cada um precisa investir na construção da própria felicidade. A vida é curta e merece ser vivida com bom humor. A autora costuma usar em suas preleções sobre como desenvolver bom humor em si mesmo um trecho da música do Gonzaguinha denominada Eu fico com a pureza da resposta das crianças: a vida é bonita.

Viver e não ter a vergonha de ser feliz.

Cantar e… cantar e… cantar a beleza de ser um eterno aprendiz.

Eu sei que a vida devia ser bem melhor. E será.

Mas isso não impede que eu repita: é bonita, é bonita, é bonita!

(Gonzaguinha)

3.4 Bom humor é bom, é um estimulo à criatividade, mas é preciso ter cautela

Conforme aponta Felippe (2008) muito já se ouviu falar que o bom-humor é favorável e até conta ponto no ambiente de trabalho. Afinal, essa é também uma característica onde poderá nascer a criatividade. E, convenientemente, conviver todos os dias com aquele tipo sempre de mal com a vida, ainda que extremamente competente não é nada fácil. Deve-se estar sempre alerta para não passar da conta, pois a linha que separa o engraçado do inconveniente por vezes é muito tênue.

O engraçadinho de plantão quase sempre desperta sentimentos ambivalentes, que podem ir do amor ao ódio. Quando ele falta, sempre tem quem dá graças a Deus porque vai poder trabalhar em paz, como os que lamentam porque o dia vai ficar sem graça. Às vezes não é fácil lidar com a situação. Mas é bom não bater de frente com o piadista e reprimi-lo, primeiro porque isso vai gerar um clima desagradável e depois porque, muitas vezes são suas atitudes que conseguem amenizar o estresse do dia-a-dia.

Alertar a pessoa em questão dos seus limites, entretanto, é aconselhável. O humor no ambiente de trabalho, na medida certa é bom, pois ajuda as pessoas a ficarem mais descontraídas e muitas soluções criativas podem surgir de sátiras e brincadeiras.É sempre aconselhável, quando estiver criando brincar com a idéia, dar risada, virar criança, pintar e bordar com a nova idéia, ela vai melhorando e aprimorando. Para mostrar esses exageros uma boa dose, também de bom humor e amizade, pode dar certo.

Felippe (2008) relata uma cena bem corriqueira no ambiente de trabalho, como:

“Você está diante de uma pessoa chata, aquele de plantão, por vezes inconveniente, você começa a ficar nervoso, prestes a ter um ataque de nervos o que faz? Conforme conselho popular: Comece a contar até dez. Porque será? Será um número cabalístico? Apesar de que podemos encontrar pessoas que nem contando até 1000 consegue minimizar a raiva.” (Felippe, 2008, p2)

Cabe uma explicação científica para essa ocorrência citada acima. O cérebro humano determina o pensamento do indivíduo e, como ele pensa ele se comporta, quanto mais conhece sobre ele, maior a chance de modificar as atitudes. Diante da ira, como se sabe, há um desequilíbrio entre os dois lados do cérebro e isso é perceptível por todos, às vezes, menos pelo irado. Quando está à beira de um ataque de nervos o que está predominando é o lado direito do cérebro (lado da emoção), quando começa a contar até dez, outros até 1000, se está reativando o lado esquerdo do cérebro (lado da razão) e não adianta contar aleatoriamente é preciso que seja seqüencial. O que acontece é que essa atitude disponibiliza respostas mais centradas e comportamento mais controlados agindo pela razão. Não significa que as emoções não devam ser expressadas, mas sim controladas. Entretanto, se o engraçadinho do plantão persistir, e continuar deixando-o a beira de um ataque de nervos, descontentamento deve ser expressado, pois ele também deverá respeitá-lo, mesmo porque paciência tem limites. (Felippe, 2008)

Exercícios cerebrais contribuem para ajudar na tomada de decisão e posicionamento diante da vida e também poderá aprender a perceber que onde há fumaça há fogo. Com os hemisférios bem relacionados a vida será mais saudável.

O humor é na verdade um antídoto para a chatice e um remédio para quase todas as coisas. Para o pensamento criativo é recomendado e não tem contra indicação. Em situação de conflito, tensão e constrangimento o humor poderá ajudar a persuadir ou convencer as pessoas, sem contar que ativa o pensamento criativo, favorecendo a inovação, assim como uma boa gargalhada pode quebrar o constrangimento causado por algumas gafes. (Felippe, 2008)

O bom humor é uma das características das pessoas criativas. Veja por exemplo Mozart, cuja biografia revela que por mais difícil que tenha sido sua vida ele nunca perdia o bom humor.


CAPÍTULO 4 – FELICIDADE NO TRABALHO (FAT)

 

Segundo a maioria dos dicionários, felicidade é estado ou qualidade de feliz. Mais especificamente, felicidade é definida como de sinônimo de ventura, contentamento, êxito e sucesso. E grande parte de nós procura de forma consciente viver esse estado o máximo possível ao longo de nossas vidas. Não se pode dizer que o mundo seja um lugar onde prevaleça tal sensação. Absolutamente não. Ao menos para a esmagadora maioria da humanidade. Mesmo no meio acadêmico observa-se escassa produção de trabalhos ligados a esse tema; ao comprovar a lacuna, acabamos compartilhando da mesma conclusão de Alberto (2000) que desenvolveu uma investigação pioneira no Brasil. Dá-nos a nítida impressão que o estudo da felicidade, ou mesmo da espiritualidade, especificamente relacionados ao ambiente de trabalho, constituem um tabu. Isso nos leva à conclusão de que às vezes damos demasiada atenção a assuntos modais e nos esquecemos dos verdadeiramente fundamentais à existência do ser humano. Seja como for, felicidade parece um assunto assaz importante, merecendo, por isso mesmo, mais pesquisas.

Assim, Alberto (2000) acredita que a realização, a satisfação, o prazer, a alegria são as metas alcançadas na busca da felicidade; e essa busca constitui a motivação humana igualmente com relação ao trabalho. Rosenbluth & Peters (1992) defendem veementemente a importância da felicidade no trabalho (FT) como fator-chave para o fornecimento de um serviço superior. Analogamente às metas empresariais, o progresso da FAT também deve ser medido. Não se pode assumir que as pessoas são felizes. As organizações devem averiguar e encontrar maneiras de ajudar as pessoas a se expressarem sobre isso, recomendam os citados autores. Geralmente, os planos estratégicos e/ou empresariais são extremamente detalhistas e abrangentes. Portanto, não há razão para deixarmos de incluir a felicidade como um de seus componentes.

Ainda segundo Rosenbluth & Peters (1992), sem a FAT o melhor plano, a mais avançada técnica e muitos produtos são desperdiçados. Eles recomendam que a felicidade no ambiente de trabalho seja recriada dia após dia. A sua utilização constitui uma vantagem estratégica; e sua ausência resulta em erro, turnover e outros pesadelos. Para fortalecê-la há necessidade de monitoramento permanente. E há mais proposto por esses autores: as empresas devem ser alegres. De fato, a idéia de felicidade não combina com ambientes sisudos e insípidos que borbulham no mundo. Alegria trás descontração, que, por sua vez, cria bem-estar, que, por fim, proporciona felicidade.

Evans (1996) constata uma tendência na ética do trabalho calcada no dever para uma alicerçada no hedonismo ou prazer. Tal tendência é ainda muito mais retórica do que realmente fundamentada na práxis organizacional, mas a sua simples existência já é, por si só, auspiciosa. Sob essa perspectiva, Freitas (2002, 2000b) sustenta que o local de trabalho (LT) pode apresentar características lúdicas, poéticas, de convivência harmoniosa entre os escalões hierárquicos. A busca pela produtividade, enfatiza a citada autora, não está apenas atrelada à melhoria de processos de produção, mas também às condições físicas, mentais e ambientais reinantes no LT.

Rosenbluth & Peters (1992) acrescentam que empresas com pouca consideração pela felicidade dos seus empregados constatam a substituição do entusiasmo e abertura deles por apatia e amargura.

Na opinião de FRANÇA (2001), tem havido, com crescente freqüência, alinhamentos das questões organizacionais e as referentes à dimensão humana o que levaria, segundo a citada autora, à ampliação da compreensão do lado humano das organizações e, em decorrência, do aumento da possibilidade de se viver melhor na empresa. Entretanto, o ritmo que tais mudanças ocorrem ainda está numa intensidade muito abaixo do ideal, precisamente pelas várias razões que vem sendo apresentadas ao longo desse texto.

Evans (1996) reforça, de uma certa forma, tal entendimento ao sugerir que as empresas podem contribuir desenvolvendo políticas de RH consistentemente voltadas aos valores básicos da vida, o que resgata o prazer de aprender e produzir.

Felicidade no ambiente de trabalho: Exame e proposição de algumas variáveis críticas

LAMA (2000) enxerga a felicidade como produto da paz interior. Ela surge

dentro do contexto de nossos relacionamentos com os outros e se assenta na conduta ética que – quando, de fato, corretamente seguida – leva a atos que levem em conta o bem-estar dos outros. Mas, para mudar a direção dessa nau tem de haver sobretudo determinação e boa vontade. Determinação tendo-se em vista que a tarefa é eminentemente complexa, reconheçamos, e boa vontade porque demandará grandes transformações interiores especialmente daqueles que reúnem o poder para encetar o processo de melhorar o bem-estar dos outros; algo, admitamos, com o qual a humanidade está pouco habituada.

 

4.1 As variáveis críticas relacionadas à FAT

 

A felicidade na vida está atrelada à satisfação de um considerável número de aspectos ou com a freqüência e intensidade de emoções positivas (Argyle, 1994). No trabalho, especificamente, o processo deve ser análogo. Portanto, nessa etapa nos dedicaremos à análise e discussão de algumas variáveis que, de maneira mais intensa, pelo menos assim supomos – e a literatura sobre administração tem sido pródiga na exaltação das mesmas -, interferem na FT.

A premissa básica é de que elas exercem um importante papel, vistas de maneira integrada, à construção da FAT. Seguem daí as suposições de que, se administradas sob tal perspectiva, elas podem contribuir substancialmente à FAT. Ou, em outras palavras, que elas podem impactar favoralmente os LTs. Assim, longe de esgotar o assunto nos concentra-se em algumas que supõe-se ser críticas, e a revisão teórica confirma isso.

 

4.1.1 Satisfação no Trabalho

Inicialmente, cabe indagar o que caracteriza um trabalho satisfatório. Para Tamayo (2000, p. 38), “Um trabalho satisfatório é aquele que oferece a oportunidade de obter as principais metas desejadas.” Via de regra, quando alcançamos nossas metas somos tomados por uma sensação incomensuravelmente agradável, de bem-estar, de alegria e plenitude; é quase um êxtase. É a auto-realização suprema. Alberto (2000) comenta que, por trás da idéia de satisfação das necessidades, especialmente as de auto-realização – e não podemos negar a preponderância exercida pelo trabalho como meio (embora, não único) para o alcance dessa condição – está o conceito de felicidade. Então, auto-realização, satisfação e FT são pérolas do mesmo colar, ou seja, o da felicidade humana. A ligação entre elas é intrínseca.

Os benefícios da satisfação no trabalho são ressaltados por Alberto (2000) ao declarar que eles conduzem à criação de uma sociedade melhor. Para ele, pessoas que mantém uma atitude positiva em relação ao seu trabalho e a tudo que as circunda, fazem o mundo um lugar melhor. De um modo geral, os pesquisadores têm encontrado variados aspectos que contribuem para a satisfação no trabalho. Tamayo (2000), por exemplo, afirma que ela é uma variável multifatorial, cujos aspectos mais citados são: salário, colegas, supervisão, oportunidades para promoção, benefícios, condições de trabalho, progresso na carreira, estabilidade no trabalho, desenvolvimento pessoal e quantidade de trabalho. Administrá-los eficientemente é tarefa – e deveria ser também considerado como obrigação – dos administradores que realmente se preocupam com o bem-estar dos seus colaboradores e com o futuro das suas organizações. Empresas onde prevalece a insatisfação no trabalho assemelham-se a pacientes em estado terminal.

Dentre os inúmeros estudos que tratam desse construto – e que reforçam a sua importância para o modelo apresentado – destacamos o trabalho de Janssen (2001). Ele realizou uma pesquisa junto a 134 gerentes de nível médio e supervisores de uma empresa holandesa do setor de alimentos. Utilizando regressão hierárquica múltipla – visando testar hipóteses de relação quadrática de demandas no trabalho através de efeitos de interação lineares de percepções de justiça sobre variáveis dependentes de performance e satisfação no trabalho – o autor concluiu que ha via uma associação possível, porém, significativamente negativa entre as demandas e satisfação no trabalho. Baseado nos resultados aferidos, Janssen (2001) recomenda que um nível intermediário de demandas no trabalho, devidamente combinadas a um justo enquadramento entre esforços despendidos e recompensas recebidas, fornecem condições satisfatórias tanto para a performance como para a satisfação no trabalho.

Entretanto, investigações de Kim (2002) sobre estilo de gerência participativa e a percepção dos empregados no processo participativo de planejamento estratégico detectaram associações positivas e geradoras de alto grau de satisfação no trabalho. Outra importante conclusão desse trabalho: empregados que acreditam que desfrutam de comunicações efetivas com seus supervisores expressam igualmente alto grau de satisfação. Apresentando uma abordagem singular com enfoque no emocional para o assunto, Arnett, Laverie & Mclane (2002) entendem que a satisfação no trabalho refere-se a uma avaliação afetiva das pessoas com seus empregos. Além disso, os estudos destes autores no contexto da indústria hoteleira sugerem que a avaliação que os funcionários fazem sobre os gerentes é o mais importante antecedente da satisfação no trabalho. Mais ainda: a clareza do papel dos empregados (escopo e responsabilidades da função) e o ambiente de trabalho são os imediatamente seguintes.

Já estudos de Axtell et. al.(2002) avaliando as correlações existentes entre mudanças e bem-estar dos empregados, apuraram que estar familiarizado com uma situação de mudança não é suficiente para aumentar a satisfação no trabalho. As conclusões advertem para o fato de que as mudanças precisam ter um resultado positivo em termos de um trabalho mais complexo e enriquecido – o que leva a um impacto melhor no bem-estar. Outros estudos exploram direções diferentes, mas não menos importantes. É o caso, por exemplo, de Fried et al. (2001) que estudaram a densidade no local de trabalho. Os seus resultados expressam que, quando a complexidade do trabalho é alta, indivíduos com baixa estabilidade no trabalho tendem a responder mais positivamente a alta densidade no local de trabalho do que os empregados, digamos, mais estabilizados. Para os membros do primeiro grupo, de acordo com esse estudo, as interações que emergem de um ambiente denso são mais úteis do que interferências pertubadoras.

 

4.1.2 Confiança

 

A inclusão da dimensão confiança justifica-se por ser vital para o desenvolvimento de relacionamentos saudáveis e equilibrados. No contexto organizacional, ela funciona como a fundação na qual as pessoas interagem, materializam seus sonhos e plasmam suas identidades.

Em contrapartida, a sua ausência cria enorme intranqüilidade e insegurança. A quebra da confiança significa a quebra de um contrato, de um matrimônio. Ao emprestarmos a capacidade a uma organização, esperamos que, mesmo nos piores momentos, essa premissa esteja sempre presente. Não existe estados intermediários – inclusive no universo do trabalho – para a confiança e desconfiança (DEJOURS, 2002).

Considera-se que a falta de confiança no LT torna-o facilmente desumanizado. Mas, com a sua presença os relacionamentos podem florescer. Consequentemente, as pessoas passam a sentir-se mais orgulhosas do que fazem – de igual maneira, do lugar onde estão – e alcançam uma satisfação mais intensa, notadamente a partir dos relacionamentos com seus parceiros de labuta. DEJOURS (2002) vê a confiança umbilicalmente atrelada à coerência no tempo, isto é, entre a palavra dada e o comportamento posterior.

Reichheld (2002, p. 20-21), por sua vez, expressa enfaticamente que as pessoas estão sequiosas por líderes e instituições que realmente mereçam confiança e envolvimento; que as ajudem a conduzir e enriquecer suas vidas pessoais e profissionais. Todavia, temos de reconhecer que ainda, na maioria das organizações, prevalece exatamente o oposto do prescrito.

A confiança é, numa outra vertente, um componente estratégico da gestão empresarial – pelo menos deveria sê-lo – porque ela ajuda na motivação e retenção do capital humano. E, dependendo da maneira como ela é gerida pode -se ir do céu ao inferno no quesito produtividade.

Para Levering (1997):

“…o constante reabastecimento dos reservatórios de confiança é a característica isolada mais destacada dos locais de trabalho excelentes. Os empregados reconhecem que a empresa importar-se com eles e os respeita. Este reconhecimento torna-os mais livres para se comprometerem com o relacionamento e seu trabalho para a empresa (…).” (Levering,1997, p.208-9)

 

 Daí o seu caráter estratégico, e que demanda constante revisão se se quer manter o clima interno sempre harmonizado. Em contrapartida, a sua desconsideração pode ser fatal para o futuro das empresas.

Por fim, Hosmer (1994) afirma que a confiança pode ser gerada através do tratamento dos stakeholders – e lembremos que funcionários aí estão inseridos – de maneira que estes avaliem como correta e justa. Portanto, com base no exposto propomos que: “A confiança no trabalho influencia positivamente a FAT.” (p.67)

 

4.1.3 Lealdade

 

A observância fiel e zelosa da confiança leva à lealdade – outro componente-chave em nosso modelo. Nesse sentido, Axtell et. al.(2002) aconselham as empresas quanto a necessidade de entenderem o que causa as pessoas a se comprometerem a ser produtivas e leais. Para eles, dinheiro sozinho não promove lealdade e raramente retém pessoas motivadas. Evidentemente, o sentimento de lealdade entre empresas e funcionários foi seriamente afetado Felicidade no ambiente de trabalho: Exame e proposição de algumas variáveis críticas nas últimas décadas. Muitas coisas favoreceram sua deterioração, mas não destruíram sua relevância para o estudo da administração das organizações. Por exemplo, a “carnificina” gerada pelos programas de downsing e reengenharia contribuiu decisivamente para minar a lealdade no AT. Muitos executivos atraídos pelo apelo sedutor – e cruel – da redução de custo desenfreada adotaram receituários que deixaram suas empresas praticamente acéfalas. Pior ainda: envoltas num clima de permanente desassossego e infelicidade.

Pereira (2002, p. 79) recorda, apropriadamente, que o impacto social causado por tão abrangentes reestruturações – que não terminaram, diga-se – ocasionou desemprego em massa e o enfraquecimento da classe trabalhadora, e, por extensão, levou o valor da felicidade e o ideal da estabilidade profissional a uma situação de completo abalo.

Em decorrência desses acontecimentos, a lealdade à empresa ficou seriamente ameaçada. O espectro do próximo corte passou a ameaçar a paz e bem-estar de todos os que trabalham. De um momento para outro, as empresas são absorvidas, vendidas, negociadas, enfim. E junto com todas essas mudanças (radicais), a sensação de impotência domina aos que só podem assistir o desenrolar dos acontecimentos, e torcer para sobreviver a mais um pesadelo, ou seja, os empregados. Como a situação geral do trabalho, conforme já comentamos, é francamente desfavorável ao trabalhador a lealdade fica na berlinda. Por isso, é sintomática a declaração de REICHHELD (2002, p. 33): “(…) Nunca houve momento mais propício para os líderes comprometidos com os princípios da lealdade.” Felizmente, existem empresas – certamente não são muitas – que colocam as pessoas numa posição central. Em troca recebem destes a mais pura lealdade.

Reichheld (2002), por sua vez, sustenta que a lealdade é o padrão-ouro para averiguação da qualidade de um relacionamento. Para esse autor, princípios atemporais e basilares como retidão, verdade, justiça e responsabilidade permanecem o centro de gravidade da lealdade organizacional. Na sua ótica, essa talvez seja a única fonte possível de vantagem competitiva sustentável na nova economia. E aduz um argumento insofismável, ou seja, não é apenas a informação que flui livremente de uma empresa para outra, mas também os funcionários. De fato, as pessoas são arquivos vivos de conhecimentos e experiências, cada vez mais imprescindíveis nas batalhas empresariais. Tratá-las com desdém é falta de sabedoria. É verdade que a lealdade é uma via de mão dupla. Todavia, cabe às empresas – até pelo poder que enfeixam – tomar iniciativas congruentes nesse processo, o que nos leva à necessidade de lideranças sintonizadas com tais valores.

 

4.1.4 Liderança

Confiança e lealdade só podem ser viabilizados no LT por lideranças que respeitem seus parceiros de menor poder organizacional. Ser líder é ter capacidade de aglutinar pessoas em torno de causas comuns. Conforme Evans (1996), ser líder significa a conquista de corações e mentes para a ampliação das possibilidades e objetivos empresariais. A liderança está entre uma das principais causas de (in)satisfação no trabalho. Bons líderes criam todas as condições possíveis para que os ATs sejam lugares aprazíveis e nos quais as pessoas possam desenvolver e realizar seus potenciais. Mas, maus “líderes” estabelecem o caos. Bons líderes são imprescindíveis à geração da FT.

Reichheld (2002, p. 37) descreve um perfil de liderança

 

“(…) Os líderes modelares entendem tanto os custos a curto prazo como o valor fundamental do investimento a longo prazo no capital humano (…) Sabem que, quando tratamos as pessoas com dignidade e respeito, baseamos nossas comunicações na honestidade, ajudamos as pessoas a descobrir a plenitude de seu

próprio potencial – conduzindo-as a papéis que aproveitem seus pontos fortes específicos – e esforçamo-nos por criar e fomentar parcerias benéficas para todos os envolvidos, tornamo-nos líderes de confiança e comprometimento e prosperamos nos negócios.”

Estudando a história e estilo de trabalho de líderes paradigmáticos, Reichheld (2002,) concluiu que os líderes em lealdade não pedem, por mais paradoxal que seja, a lealdade de seus parceiros e nem fazem dela seu objetivo. Ao contrário. O propósito desses líderes é o de serem leais aos parceiros, persistindo nos princípios, pelo autor denominado de essenciais, e sempre trabalhando em benefício de seus associados. Com base nessa conclusão, somos levados a crer que tais líderes estão muito mais preocupados em servir do que em “ser servidos”. Eles lideram pelo exemplo. Mas o referido autor apresenta outras conclusões muito interessantes que valem a pena ser citadas. Para ele, em mantendo-se leais, os líderes conquistam a lealdade daqueles que os cercam. E a conquista da lealdade dos parceiros, por fim, torna-se a medida de sua liderança. Convenhamos, pessoas com essas características são profundamente dirigidas por bons valores e crenças. Valores e crenças que vivem e pregam intensamente no seu trabalho diário, impregnando positivamente a cultura de suas empresas. Ao fazê-lo atraem simpatizantes e admiradores até porque o imaginário coletivo aspira ardentemente bons exemplos.

4.1.5 Valores

Ao ser admitido numa organização é raro não ser brindado logo no primeiro dia com um livreto que estabelece as normas, condutas e valores determinados pelo empregador. É um documento, indiscutivelmente, de suma importância. Afinal, ele delimita o que pode e – mais grave – o que não pode ser feito. Entretanto, como sabiamente salienta Tamayo (1998, p. 57) “(…) Os valores percebidos pelos empregados são, segundo eles, aqueles realmente praticados na organização. É obvio que tais valores podem ser muito diferentes dos valores oficiais da organização (…).” Obviamente, se se deseja operacionalizar adequadamente essa variável há que se vivenciá-la diuturnamente. O menor sinal de incongruência, especialmente da alta gerência, pode solapar anos de esforços ou incentivar comportamentos indesejáveis. Por isso mesmo, na Felicidade no ambiente de trabalho: Exame e proposição de algumas variáveis críticas nossa opinião, cabe a alta gerência a maior quota de responsabilidade na exemplificação de bons valores. A conduta destes profissionais serve de norte para os demais.

Pode-se, com razão, aliás, questionar sobre os valores reinantes no mundo empresarial moderno. Especificamente, a partir dos escândalos contábeis-financeiros envolvendo pesos pesados do mundo corporativo nesse início de milênio. Mas, deve ser lembrado também que as empresas são o espelho da sociedade. Como observa Kim (2000), elas refletem o conjunto de valores, atitudes e ética reinante na sociedade como um todo. Se esses elementos, entre outros, estão perdendo espaço na sociedade, o mesmo acontece nas empresas. A autora assevera que o processo de mudança de visão do mundo começa quando algumas pessoas questionam os valores vigentes que servem de base para a humanidade. Portanto, é extremamente complexo exigir comprometimento com o trabalho – segundo Alberto (2000), principal indicador de uma organização eficaz – e aspirar êxito nas mudanças – constantes – sem perseguir o envolvimento das pessoas por meio de estratégias que assegurem o compartilhamento de valores, objetivos e políticas que proporcionem trocas justas e equânimes entre as partes. Pessoas e organizações possuem as suas respectivas prioridades axiológicas; essas revelam padrões de comportamento, visão do mundo e dos relacionamentos (Tamayo 1998, 2001). No contexto ora analisado, ambas precisam ser convergentes no sentido da valorização da construção e/ou preservação de um ambiente que incentive a FT.

 

4.1.6 Humanismo

A tônica do mundo moderno tem sido a busca desenfreada pelo acúmulo de bens materiais. Nunca se consumiu tanto na face da Terra. Os avanços científicos e tecnológicos permitiram o acesso a bens e a um modo de vida nababesco para alguns, e bem acima do satisfatório para outros – muito embora, exista uma imensa quantidade de pessoas que, lamentavelmente, não tem dinheiro sequer para as necessidades mais elementares. Todavia, imbuído de otimismo Lama (2000) asseverou que a luta pela humanização no LT tem sido contínua, bem como associada a duas motivações gêmeas, isto é, a o aumento da produtividade e da felicidade humana.

Por outro lado, França (2001, p. 29) adverte que “A excessiva preocupação

com a dimensão material desumaniza (…).” E, assim, tendemos a enxergar apenas o que nos interessa em particular e deixamos de exercitar a solidariedade. Nossa sensibilidade torna –se enrijecida e o egoísmo passa a nos dominar. Na direção oposta, COSTA (2002) conjectura que uma sociedade humanamente organizada deve desenvolver as condições para o alcance dos bens necessários à promoção de todos os seus membros, isto é, a concretização das suas potencialidades.

No campo das organizações, o humanismo recupera a noção de justiça, ética, valorização, respeito e equilíbrio nas relações. Em nossa visão, ele retoma o imperativo de extravasarmos o que há de melhor em nosso interior, geralmente recalcado por dinâmicas empresarias avessas ao bem coletivo. Afinal, em sã consciência, não gostamos de ser destratados, desconsiderados, desprezados, vilipendiados etc. Então, se tais atitudes ainda existem nos LT, é porque, de alguma

maneira, elas estão inseridas na psique humana. Portanto, eliminar esse lado perverso e diabólico de nossas personalidades (e das organizações, por extensão) – além de obrigação individual de cada um de nós – melhora substancialmente o convívio social e ajuda o progresso humano.

Costa (2002) vaticinam que ações humanizadas serão vistas como fonte de diferenciação no ambiente de negócios que tenderá a ser muito competitivo. Mais: empresas humanizadas serão – crescentemente – necessárias e possíveis. Foram observados avanços neste setor traduzidos em: um maior comprometimento com a gestão da consciência (valores, ética e respeito pelo outro); uma maior capacidade de gerar e coordenar trabalhos em equipe; comprometimento maior com resultados e objetivos; esforço no sentido de promover o desenvolvimento; uma sensibilidade para envolver as pessoas no trabalho; e, um passo à frente na consciência do papel social.

CAPÍTULO 5 – O GESTOR DE PESSOAS DO NOVO MILÊNIO

Muito se escreve e já se escreveu sobre o que distingue um bom gestor de pessoas neste novo milênio. Este profissional, segundo diversos autores, deve investir na própria carreira, tem que ter franca habilidade no manuseio e na administração de pessoas com vistas a trabalhar em equipe, ser flexível, idôneo, ter confiança, autocontrole, bom humor, empenho, etc. Estas exigências, a bem da verdade, não são só dirigidas aos profissionais de RH, muito pelo contrário, são demandas feitas a todos os profissionais que pretendam ter uma carreira sólida e pouco sujeita a contratempos.

A competitividade trouxe vários desafios para todos os profissionais de uma maneira geral. Porém, para o profissional de RH cabem alguns desafios um tanto diferenciados e específicos que devem ser ressaltados:

- Assegurar um ambiente de trabalho seguro e motivador;

- Investir em educação e gestão do conhecimento;

- Conseguir trazer para a organização os profissionais mais talentosos, bem como retê-los;

- Administrar uma estrutura de benefícios compatível com a realidade da organização e/ou do mercado que opera;

- Cuidar da cultura organizacional, da ética, dos valores, do endomarketing, etc.

Existe ainda um outro ingrediente que deve ser levado em consideração e ser motivo de atenção redobrada: A subjetividade. Segundo Faye (1991, apud Davel e Vergara, 2001), subjetividade é o que permanece subjacente no ser humano. É o que está em seu interior. É a singularidade e a espontaneidade do eu. Portanto é tudo que constitui a individualidade humana. Assim, o subjetivo é o espaço do trabalhador enquanto experiência humana, bem como é o espaço do simbólico e da cultura. Estes processos simbólicos são impossíveis de serem compreendidos por processos padronizados e/ou objetivos. (Rey, 2005)

Ainda, segundo Davel e Vergara (2001), a subjetividade é expressa pelo trabalhador através de seus pensamentos, condutas, emoções e ações no ambiente empresarial e, os gestores de uma maneira geral, negligenciam as questões subjetivas, bem como dão maior ênfase a questões objetivas na gestão de pessoas. Do lado oposto à subjetividade, portanto, encontramos a objetividade que é uma tentativa de encontrar formas de administrar o capital humano das empresas visando à maximização dos benefícios econômicos através de uma tentativa de alinhar a performance dos empregados com os objetivos da organização. (Davel e Vergara, 2001).

Assim, no início da chamada Administração de RH (ARH), supunha-se poder influenciar o comportamento dos trabalhadores com vistas a otimizar o funcionamento eficaz e eficiente da firma, através de uma padronização de posturas e comportamentos.

A história moderna da área de RH confirma essas tentativas, na medida em que desenvolveram técnicas e métodos com este fim, tais como:

- Descrição de cargos e salários;

- Gestão participativa por objetivos;

- Avaliação de desempenho;

- Estrutura de cargos e salários;

Estas ações são via de regra, com o objetivo de fornecer às empresas (e aos trabalhadores) maior estabilidade e aumentar a produtividade. Para finalizar, nós gestores temos que ter a consciência que gerir pessoas não é só “cuidar” de técnicas, métodos e instrumentos racionais de trabalho e de controle. Gerir pessoas é entender que o homem é um ser dotado de desejos, pulsão, expectativas, tem alma e se comunica por meio de palavras e comportamentos.

Gerir pessoas é entender que o homem é dotado de vida interior e experiências através de sua vida social, religiosa e psíquica, entre outras, bem como é o resultado de “marcas” singulares em sua formação criando crenças e valores compartilhados na dimensão cultural que vão construir a experiência histórica coletiva dos grupos organizacionais.

Assim, chegando ao entendimento de que o homem possui uma vida interior fica mais fácil perceber que ele possui emoções e sentimentos, assim como estado de espírito. A alegria, o bom humor, a tristeza e o mau humor, são componentes do estado de espírito e, se fazem parte do interior do indivíduo, fazem parte de sua vida como um todo, incluindo sua vida profissional.

Conforme Davel e Vergara (2001), o homem enquanto profissional, enquanto trabalhador convive diariamente com outros indivíduos que também possuem seu próprio estado de espírito, assim é preciso investir em relacionamento no ambiente organizacional. O gestor dos dias atuais precisa entender seus funcionários, conhecer seus desejos e suas necessidades, somente assim será possível conseguir o comprometimento deles com a organização, fator muito necessário ao sucesso. O bom humor e o amor pela profissão são fatores essenciais que precisam ser cultivados. Investir em ações que motivem o funcionário, que o deixem alegre e feliz em atuar na empresa é função do gestor, que deverá prezar pelo bem-estar de sua equipe de trabalho.

Muitas vezes o profissional gosta do que faz, isto é, sente-se feliz em sua profissão, mas não trabalha com satisfação. Normalmente isso ocorre quando a organização não valoriza o funcionário enquanto pessoa humana que possui sentimentos e emoções. Um funcionário alegre e divertido, sempre de bom humor e mostrando descontração jamais pode ser entendido como um funcionário menos talentoso. Não é necessário ser sério e carrancudo para mostrar seriedade nas funções que exerce, pois a responsabilidade e o comprometimento com suas obrigações não são sinônimos de cara feia ou de mau humor.

O gestor de pessoas é um dos responsáveis direto pelo estado de espírito de seus funcionários, pois depende dele uma grande quantidade de ações que podem regular o bem-estar de sua equipe, proporcionando alegria e vontade de produzir mais e melhor. Rey (2005) conclui em seus estudos que não apenas as ações ligadas à remuneração e benefícios são as responsáveis pelo funcionário trabalhar satisfeito e alegre. O respeito ao indivíduo e ao profissional são fatores de grande peso, que transformam as atitudes de toda uma equipe. O funcionário precisa ser respeitado em suas possibilidades e limitações, sem que seja por isso discriminado e tratado com aspereza pela sua gerência. Rey afirma:

Todo profissional tem seu valor, basta apenas que seja descoberto e aceito por sua gerência. Não existe profissional totalmente incapaz ou incompetente; o que existe é profissional mal aproveitado, colocado em função inadequada para suas próprias características como pessoa. Se um funcionário é tímido e não consegue interagir com o público, não quer dizer que ele seja um mau profissional, e sim que está na função errada. Este mesmo funcionário pode ser excelente se recolocado em outra função que não precise lidar com o público, por exemplo, numa função administrativa, como na área de contabilidade, de computação e outras que exijam habilidades que não seja as de relacionar-se diretamente com o cliente.

CAPÍTULO 6 – ANÁLISE DA PESQUISA

 

6.1 Metodologia

            Foi realizada uma pesquisa entre funcionários de empresas variadas com o objetivo de avaliar a organização sob o aspecto da satisfação e alegria em nela exercer suas funções.

            A análise considera especialmente a questão da empresa ser administrada sob a ótica do bom humor, da fraternidade ao tratar os funcionários e, consequentemente, oferecer qualidade de vida no trabalho.

            Assim, foram entrevistados dez (10) funcionários de empresas diversas e aplicado um questionário contendo dez (10) perguntas objetivas. (em anexo)

            Caracteriza-se assim, um trabalho que utiliza dois caminhos metodológicos: uma revisão bibliográfica sobre o tema, acompanhada de uma pesquisa qualitativa.

6.2 Análise das respostas

 

- Com referência à escolaridade dos entrevistados, registra-se:

            – 2 pessoas possuem 2º grau completo

            – 3 pessoas possuem Curso Superior Completo

            – 5 pessoas possuem Curso Superior Incompleto

- Com referência à área de atuação, registra-se:

            – 2 pessoas são da área de gerência

            – 3 são da área operacional

            – 5 são da área administrativa

- Com referência aos benefícios que a empresa oferece, registra-se:

            – Todas oferecem Vale-refeição, Plano de Saúde e Vale- transporte. Apenas 2 empresas possuem participação nos lucros. Vale comentar que os itens vale-alimentação, plano odontológico e gratificação de produtividade não receberam votos.

- Com referência à disponibilização de treinamento para os funcionários, registra-se:

            – 7 pessoas possuem esse benefício

            – 3 pessoas não possuem

- Com referência à existência de atividades extra-trabalho que proporcionem bem-estar físico e mental, registra-se

            – Nenhum funcionário possui esse benefício

- Com referência ao tratamento dispensado pela empresa aos funcionários, registra-se:

            – 1 pessoa diz estar satisfeita na área financeira e pessoal

            – 2 pessoas não estão satisfeitas nas duas áreas

            – 7 pessoas estão satisfeitas na área pessoal

- Com referência à enumeração de ações que caracterizam que a empresa preocupa-se com o amor e humor dos funcionários, registra-se:

            – O item respeitar o próximo foi o mais votado como de maior importância (6 participantes)

            – Em seguida vem o item relativo à cordialidade no tratamento que ocupou o segundo lugar mais votado (6 participantes)

- Com referência a trabalhar satisfeito e aumento de produtividade, registra-se:

            – Todos os 10 entrevistados concordaram que trabalhar satisfeito aumenta a produtividade

- Com referência à nota atribuída ao humor da empresa e ao nível de satisfação dos funcionários, registra-se:

            – 6 pessoas atribuíram nota entre 6 e 8

            – 3 pessoas atribuíram nota entre 4 e 6

            – 1 pessoa apenas atribuiu nota entre 8 e 10

- Com referência à opinião dos funcionários sobre a melhoria de produtividade se também melhorasse as ações voltadas para qualidade de vida do funcionário, registra-se:

            – Todos os 10 entrevistados responderam que sim, isto é, que a produtividade melhoria muito.


CONCLUSÃO

 

            Mediante tudo que foi estudado neste trabalho, observa-se que a empresa que preza pelo amor e bom humor no seu ambiente de trabalho está muito à frente da empresa que não adotada esse sistema, pois, os funcionários se comportam de acordo com o tratamento que recebem de seus superiores.

            A revisão de literatura mostrou que a qualidade de vida no trabalho é um diferencial competitivo de grande importância, pois valoriza o bem-estar dos funcionários e, consequentemente, recebe deles, maior fidelidade, melhor atendimento ao cliente da empresa e maior qualidade e quantidade na produtividade de cada funcionário.

            A pesquisa realizada deixou claro que os funcionários prezam muito o tratamento respeitoso que recebem de seus superiores dentro da empresa. Além de entenderem que trabalhar com satisfação e produzir com responsabilidade suas tarefas está diretamente ligado à forma que são tratados na empresa. Portanto, investir em melhoria do humor da empresa é investir em qualidade de vida no trabalho, criando funcionários convictos de suas obrigações e coniventes com os interesses da organização, é uma atitude voltada para a satisfação do consumidor. Entendendo que, funcionário bem tratado, satisfeito, produz bem e preza por atender bem o cliente da empresa.

            Com isso, conclui-se que a satisfação do funcionário, tanto no campo profissional, como pessoal é um diferencial competitivo de grande importância e que deveria ser valorizado por todas as organizações empresariais.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANEXO


QUESTIONÁRIO

 

 

1- Qual sua formação escolar?

() – Primeiro grau completo               () – Segundo grau completo

() – Superior completo                       () – Superior incompleto

2- Em que área você atua dentro da empresa?

() – Serviços gerais                 () – Operacional                     () – Administrativa

() – Gerência                          () – Direção

3- Além do seu salário, quais os benefícios que a empresa lhe oferece?

() – Vale-refeição                   ()- Vale-alimentação               ()- Vale-transporte

()- Plano de saúde                  ()- Plano odontológico           ()- Gratificação de produtividade ()- Participação dos lucros  ()- Outro tipo de incentivo financeiro

4- A sua empresa disponibiliza cursos de treinamento e aperfeiçoamento?

()- Sim             ()- Não

5- A sua empresa oferece atividades extra-trabalho, que lhe proporcione melhor bem-estar físico e mental? (por exemplo: Tai chi chuan, outras)

()- Sim             ()- Não

6- Você acha que os funcionários da sua empresa estão satisfeitos com o tratamento que recebem de seus superiores? (tanto financeiro, como pessoal)

()- Sim para os dois                ()- Não para os dois

()- Sim para o financeiro        ()- Sim para o pessoal

7- Você acha que essas atitudes, que caracterizam, “ter bom humor no trabalho”, são importantes para um bom rendimento profissional? Enumere-as em ordem de importância. (dá mais importante para a menos importante)

()- Fazer as atividades com amor e dedicação

()- Respeitar o próximo

()- Manter relacionamento cordial

()- Ser organizado

()- Saber o momento de descontrair o ambiente sem ser inconveniente

()- Sugerir momentos de reuniões informais para resolver questões que podem estar tumultuando o bom andamento das atividades

()- Sabe como fazer suas reivindicações para a chefia (tanto coletivas como pessoais)

() – Não esconder informações que podem ser úteis não só para você, mas para todos

()- Conversar com a chefia sobre pontos que não concorda, sem chegar a se irritar

8- Você acha que trabalhar satisfeito e atendido em suas necessidades aumenta a qualidade de sua produção?

()- Sim                        ()- Não

09- De uma forma geral, qual pontuação você atribui a sua empresa, considerando o bom humor dos funcionários?

()- 4 a 6           ()- 6 a 8           ()-8 a 10

10- Você acredita que se fosse implantada uma política de qualidade de vida mais eficaz na sua empresa, o rendimento geral seria melhor? Ou sua empresa já possui uma política satisfatória?

()- Sim ()- Não                        ()- Já possui uma política satisfatória

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