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Monografia “PLANEJAMENTO EM MARKETING PARA MICROEMPRESAS DE CONFECÇÃO”

 

Esta obra possui autoria plena, sendo permitido seu uso educacional unicamente como referêncial teórico desde que fornecidos os devidos créditos ao seu mentor intelectual.

AUTOR: SOUSA, C. C. de. O. P.

ANO: 2009

INTRODUÇÃO

No despontar do século XXI, o fenômeno da globalização da economia tem aumentado a competitividade entre as empresas, pois devido ao desenvolvimento tecnológico acelerado, os competidores surgem em toda parte e rapidamente

As pequenas empresas estão inseridas em um ambiente complexo, constituído por uma multiplicidade de agentes, onde a tomada de decisões ocorre por meio de processos interdependentes, mensurados por uma análise mais abrangente.

No contexto empresarial a existência de grande quantidade de processos produtivos implementados pelo avanço tecnológico, tem sido fator de estímulo para o acirramento da concorrência. Este cenário tem levado as empresas a buscarem soluções confiáveis que tragam um desempenho satisfatório, pois esta é uma questão de sobrevivência organizacional.

A busca pela consecução de melhores resultados tem motivado as organizações a desenvolverem sua capacidade estratégica para enfrentar as mudanças e desafios no contexto da economia globalizada. Desta forma, em busca de obter sucesso no mundo dos negócios, as empresas têm superado diversos desafios, e para isto utilizam estratégias variadas.

Face ao exposto, este projeto tem o objetivo de á realizar um estudo teórico e prático sobre planejamento estratégico, tendo em vista elaborar estratégias de marketing para uma microempresa de  confecção,  contribuindo para que se torne mais competitiva e se mantenha no mundo dos negócios em sua área atuação.

A realização deste estudo será feito a partir de uma pesquisa bibliográfica acerca do tema Marketing  , bem como  vários  aspectos a ele relacionados.

Será desenvolvido um estudo de caso na empresa em questão. Bruyne, Herman e Schoutheete apud Beuren ( 2006, p.84) “afirmam que o estudo de caso justifica sua importância por reunir informações numerosas e detalhadas com vista em apreender a totalidade de uma situação”.

Para a coleta de dados, utilizamos à técnica da entrevista semi-estruturada.

Com um roteiro de entrevistas, objetivando identificar os dados da  empresa e o conhecimento do seu ambiente interno e externo.

CAPÍTULO I – MICROEMRPESA

 

 

1.1. Discussão conceitual

 

No Brasil, as microempresas têm exercido um papel preponderante na economia, com a geração de oportunidades e empregos, sendo, portanto, uma via de transformação socioeconômica.

Considera-se microempresa a pessoa jurídica que tenha auferido, no ano-calendário, receita bruta igualou inferior a R$ 120.000,00, e empresa de pequeno porte aquela que tenha auferido, no ano-calendário, receita bruta superior a R$ 120.000,00 e inferior ou igual a R$ 1.200.000,00; sendo a receita bruta o produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, o preço dos serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia, excluídas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos.

Uma visão alternativa sobre a economia, tem sugerido que as pequenas empresas estão cumprindo um papel muito mais importante do que se pensava anteriormente. Esta visão é fruto do reconhecimento da capacidade da pequena empresa de contribuir, mais eficazmente, ao desempenho da política do Estado, ao fortalecimento econômico e a um desenvolvimento social verdadeiro.

(Lacerda ,2004,p.2)

O primeiro país a dar uma definição de pequena empresa, foi os Estados Unidos, em 1948, adotando como critérios principais a posição da empresa no comércio, o número de funcionários (acima de 500) e que possuísse autonomia em suas operações.

Vidal (1990, p. 21) aponta a existência da classificação da microempresa em qualitativos com a presença de organização financeira e as empresas qualitativas mistas, nas quais não há presença de organização financeira.. Segundo o autor as classificadas como qualitativas, em geral são empresas familiares.

Entretanto, Brasil & Fleuriet apud Lacerda (2003, p.6) ressaltam que “atualmente, não existe um padrão universal que classifique o órgão. Cada Estado ou País, tem sua própria definição de MPEs, pois utilizam os critérios que melhor lhe conduzem a seus objetivos”.

Para Lacerda (2003):

Existem vários critérios utilizados para a definição das MPME’s. Vemos definições que se baseiam no número de empregados, no capital social, na receita bruta, na receita operacional líquida, no grau de sofisticação tecnológica, etc., considerados de forma isolada ou em conjunto

(Lacerda ,2004,p.3)

Entretanto, cabe ressaltar, nesta pesquisa que, as definições propostas para micro e pequenas empresas podem variar de acordo com objetivos de um determinado estudo, sendo impossível, desta forma, adotar um só critério para a sua definição.

Assim, para o enquadramento de uma microempresa numa determinada esfera do Governo, deve-se ter bem claros os critérios adotados para fim de recolhimento dos impostos previstos em lei.

  Daquele momento até os dias atuais o papel da pequena empresa cresceu muito dentro da economia dos países, sendo que representa um caminho alternativo para a resolução de problemas sociais, como o desemprego. Desta forma, as microempresas também são consideradas dentro da economia nacional um indicador econômico e social.

Assim sendo Para Barros apud Lacerda (2004):

A pequena e média empresa tem uma substancial importância [para o país] em seu processo evolutivo,contribuindo significadamente, quer seja do ponto de vista econômico, quer seja do ponto de vista social e inclusive político”.

(Barros apud Lacerda, 2004, p.4)

Dito em outras palavras, as micro e pequenas empresas impulsionam o desenvolvimento econômico do país, pois geram empregos e alimentam o ciclo da produtividade. Esta tem sido uma das razoes porque a micro e pequenas empresas estão sendo analisadas por economistas. Uma de suas principais características é a rápida adaptação as demandas do mercado e também a sua capacidade de flexibilização, frente às turbulências do mercado.

Cabe analisar, que os empreendedores das micro e pequenas empresas, são geralmente oriundos da camada pobre da sociedade, que iniciam uma atividade econômica privada com conhecimento sobre o ramo.

Entretanto, estes “novos empreendedores” acabam não possuindo experiência de administração sobre os negócios, tendo em vista que uma das principais características das micro e pequenas empresas é que são administradas pelo dono e/ou por seus familiares que não têm conhecimento das técnicas administrativas. “Na verdade as micro e pequenas empresas nascem, vivem e se desenvolvem do talento , sensibilidade e da vontade de realizar de centenas e milhares de empreendedores, os quais são ao mesmo tempo seus inspiradores,  implantadores e principal força propulsora “ ( KASSAI, 1997)

Segundo Araujo (2009):

Entre as ações do Sebrae para estimular a inovação nas micro e pequenas empresas está o Programa Agentes Locais de Inovação. Mais de 800 profissionais em diferentes especialidades foram capacitados para levar conceitos de inovação para micro e pequenas empresas. Eles vão atuar dentro dos empreendimentos e, este ano, chegarão a 16 estados mais o Distrito Federal. Em 2009 a Instituição lança também um programa de rádio para disseminar o tema para proprietários de pequenos negócios.

(Araujo, 2009, p.1)

Para contribuir com o sucesso das micro e pequenas empresas, o SEBRAE (Agência de Apoio ao Empreendedor e Pequeno Empresário )[1], capacita estes novos empreendedores tanto do ponto-de-vista financeiro, com a oferta de microcréditos, quanto na área de recursos humanos, com a oferta de  cursos específicos de administração e gerenciamento de empresas.

O objetivo do SEBRAE é que aumente a capacidade de planejamento, para reduzir o índice de mortalidade das micro e pequenas empresas no país uma vez que “atua fortemente na busca desse ambiente, pois acredita que o desenvolvimento do país passa necessariamente pela geração de emprego e renda por meio do empreendedorismo” (SEBRAE, 2009).

De acordo com dados do IBGE, atualmente existem no Brasil 14,8 milhões de pequenas empresas, sendo que deste total, 4,5 milhões são formais e 10,3 milhões , informais. Estas pequenas empresas são responsáveis pela geração de 28,7 milhões de empregos no país, e 99,23% de negócios (SEBRAE, 2009).

O Sebrae existe desde 1972, entretanto somente em 1990 é que o antigo Cebrae (Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena Empresa ), se transformou em Sebrae através do decreto 99.570. A partir da promulgação deste decreto, a entidade desvinculou-se dos órgãos de administração pública, passando a ser  um órgão privado que se mantém com repasses de empresas. O SEBRAE cresceu significativamente desde a sua criação, acompanhando o desenvolvimento acelerado do empreendedorismo no país.

No Brasil, de acordo com o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), existem 14,8 milhões de micro e pequenas – 4,5 milhões formais e 10,3 milhões informais – que respondem por 28,7 milhões de empregos e por 99,23% dos negócios do país.

Numa analise sociológica da micro e pequena empresa, Brasil & Fleuriet apud Lacerda (2003) explicam que:

PME como todas aquelas empresas que sofrem a influência das decisões tomadas pelo poder econômico da Nação, pouco podendo fazer para influir nelas. São muito mais objeto do que agentes, ou participantes dessas decisões.

(Brasil & Fleuriet apud Lacerda, 2003, p.6)

Nesta perspectiva, se reconhece o amplo valor social e econômico das micro empresas, e tem-se buscado compreender tanto do ponto-de-vista acadêmico, quanto econômico, asa causas que levam a mortalidade destas entidades, afim de levantar soluções que equacionem tais problemas e que as conduzam ao sucesso no mundo dos negócios.

Neste sentido, conforme Barros apud Lacerda (2003) “a pequena e a média empresa contribuem significativamente,  quer seja do ponto de vista econômico, quer seja do ponto de vista social e inclusive político”.

Barros apud Lacerda (2003) afirma que:

A micro e pequena empresa “constitui matriz geradora da capacidade empresarial, condição ‘sine qua non’ para a existência e funcionamento de uma economia de mercado eficiente”. É por tamanha importância que atualmente têm surgido alguns trabalhos abordando temas sobre MPE’s.

(Barros apud Lacerda, 2003, p.8)

Dito isto, entende-se que as micro e pequenas empresas são importantes para o desenvolvimento econômico do país, pois estimulam a criação de empregos e fomentam a competitividade no setor.

Face ao exposto, considera-se que as microempresas são importantes para a economia do país, pois contribuem para a diminuição da pobreza , das desigualdades sócias e da concentração de renda, uma vez que absorvem grande quantidade de mão-de-obra e contribuem para o incremento  do PIB nacional. ( QUEIROZ apud LACERDA,2003, p.4)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO II – COMPETITIVIDADE NO MUNDO DOS NEGÓCIOS

 

 

 

No mundo competitivo de hoje, o sucesso das empresas não depende apenas de preços baixos, produtos de qualidade e entregas pontuais, pois as empresas enfrentam a crescente globalização, competitividade mais acirrada do que nunca e clientes cuja demanda reflete sua própria visão e expectativa a respeito do mercado global.

No final do século XX e início do XXI passou a ser importante para as empresas a capacidade de identificar e executar as melhores mudanças. A identificação dessas mudanças é de competência do Planejamento Estratégico, a fim de aumentar a competitividade.

A identificação dessas mudanças é de competência do Planejamento Estratégico, a fim de aumentar a competitividade.

Para obterem vantagens no mercado, é necessário que a empresas preservem a lealdade do cliente, atraiam novos consumidores, mantenham os produtos atualizados e com ciclos de vida cada vez menores.

Nesta visão maneira das empresas manterem-se competitivas é recriando os processos de negócios, mudando a cultura empresarial e alavancando a tecnologia para desenvolver e realinhar soluções integradas.

Cunha (2005, p.43) expõe que :” a  administração  estratégica  é  um   processo  contínuo  de  determinação  da  missão  e  objetivos  da  empresa  no  contexto  de  seu   ambiente  externo  e  de  seus  pontos  fortes  e  fracos  internos,  formulação  das  estratégias   apropriadas  e implementação dessas estratégias”.

Para isto é importante que as empresas elaborem um a estratégia competitiva. É preciso que as empresas integrem tecnologias, aprimorando os serviços oferecidos ao cliente, melhorando e mantendo a qualidade dos produtos e otimizando o cálculo de custos.  De acordo com Santos Netto (1999) :

           A estratégia eficaz é aquela que permite que a empresa possa distinguir-se favoravelmente de suas concorrentes . se uma empresa quiser ser eficaz no mercado, ela deve ter vantagem competitiva e, portanto a vantagem competitiva decorre da percepção da necessidade de desempenho superior em relação à concorrência.

(Santos Netto, 1999, p.51)

Confirmando esta afirmativa, verifica-se que  atualmente, com a abertura da economia mundial, empresas de outros países competem num mesmo mercado e essa situação exige que as empresas sejam mais competitivas.

Sendo assim,  qualquer empresa, independente do ramo de atividade, pode colocar em prática um plano estratégico e obter vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.

O Planejamento Estratégico, é uma medida positiva para as uma empresa poder enfrentar as  ameaças e aproveitar oportunidades encontrados em seu ambiente.

A estratégia é uma atividade mais sistemática e que apresenta bons resultados. As pequenas empresas, médias e livres, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem fins lucrativos, todos os tipos de organizações devem decidir direção que são mais adequados aos seus interesses.

As mudanças nos ambientes econômico, sociais, tecnológicos e políticos. Tem levado as empresas a buscarem o planejamento estratégico como ferramenta da administração, pois através dela é possível crescer e alcançar progressos, bem como ajustar-se à situação.

O Planejamento Estratégico pode ser considerado um instrumento mais flexível que o famoso plane amento a longo prazo.

O elemento-chave da estratégia é a seleção de alguns recursos e medidas. É um instrumento que apresenta efeito e  que estimula o pensamento dos administradores em termos do que é importante e também,leva a concentrar-se no questões importantes. O mais importante da utilização do  planejamento estratégico é a sua estreita laços com a gestão estratégica nas organizações.

Conforme Porter  apud Santos Netto (1999, p.51), afirma que “uma empresa ganha vantagem competitiva, executando atividades estrategicamente mais importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência”.

Assim sendo, a vantagem competitiva de uma organização pode ser compreendida, analisando as diversas  atividades que realiza e que são geradoras de valor.Portanto, a vantagem competitiva, diz respeito à análise do ambiente interno e externo da empresa ( OLIVEIRA apud SANTOS NETTO, 1999).

Nesta direção, Porter apud Quintella et al., explica que  a vantagem competitiva de uma organização está na maneira com a qual ela se defende das forças que governam a competição em um setor.

            O pensamento de Dess et al. (2005) está em concordância com os autores supracitados, pois afirmam que:

      Uma vantagem competitiva existe quando uma empresa tem um produto ou serviço que é percebido pelos seus
mercado-alvo os clientes como melhor que a dos seus concorrentes.

( Dess et al.,2005, p.1)

Em seus recentes estudos sobre vantagem competitiva, DESS et al. (2005), salientam que os empresários, em sua prática cotidiana, perdem a vantagem competitiva, pro acreditarem que a boa oportunidade de negócio já passou ou que as pequenas empresas não podem concorrer com as empresas grandes.

Esta visão empresarial, segundo os autores , é considerada errônea, uma vez que o empresário deve conhecer a natureza da sua concorrência, seja ela qual for e, criar estratégias para superá-la.

O conhecimento da natureza da concorrência é elencado em cinco itens, por Michael Porter, a saber:

         1-Poder de negociação dos compradores ; 2- ameaça de substitutos; 3- poder de negociação dos fornecedores; 4- rivalidade entre os concorrentes existentes e 5- 5. Ameaça de novos concorrentes. Em grande medida, essas cinco forças de mercado coletivamente determinar a capacidade de uma empresa (Dess et al, 2005).

Hexsel & De Toni (2003), trazem importante contributo a este estudo, ao apresentarem construtos da teoria de Michael Porter sobre a vantagem competitiva, argumentando que  para :

              Alcançar e manter vantagem competitiva, a empresa deve organizar as atividades segundo um sistema, observando determinadas dimensões. Primeiro, ela deve escolher um conjunto de atividades fundamentalmente diferente daquele dos concorrentes, de tal forma a gerar uma oferta única. Segundo, as atividades devem estar articuladas entre si em função dos objetivos quanto a custo, diferenciação e escopo competitivo (produtos, segmentos de mercado, territórios geográficos e canais). Terceiro, no desenho do conjunto de atividades devem ser priorizados trade-offs – mais de um componente e menos de outro – para aprofundar e melhor sustentar a vantagem competitiva.

(Hexsel & De Toni , 2003)

Face ao conteúdo exposto, considera-se que  para evoluir,  é preciso que as empresas sempre tenham algo a mais para apresentar aos clientes, e de preferência antes dos concorrentes.

Nesta direção os estudos de Cunha (2005), trazem importante contributo para esta reflexão, pois aponta que ao abordar a  estratégia, principalmente em empresas inovadoras, há necessidade de   ajustes ao ambiente dinâmico e turbulento do mercado e que qualquer decisão estratégica que for   implementada deve considerar as descontinuidades do mercado .

Segundo Ferraz apud Ferraz et al. (2008):

O intra-empreendedorismo ou empreendedorismo corporativo, ou ainda a institucionalização de uma cultura intra-empreendedora representa uma configuração organizacional emergente, adaptada para atuação em ambientes de elevada competição e dinamicidade, como elemento de sustentação de vantagens competitivas.

(Ferraz apud Ferraz et al. ,2008, p.3)

Assim, ao estabelecer um planejamento estratégico ou definir ações estratégicas, a empresa precisa fugir   do  habitual  e  do  rotineiro  e  buscar  soluções  originais.

Ainda cabe ressaltar que caso seja uma  empresa  inovadora,  la  proposta  deve contemplar um conjunto de ações e práticas que conduzam a empresa no presente e no futuro  próximo, abordando políticas e diretrizes que orientem seu negócio e mantenham sua posição  de líder em seu mercado.(CUNHA, 2005).

Na visão de Ferraz et al. (2008), analisar o processo estratégico da organização, do trabalho, da gestão de recursos humanos e da maneira como a inovação e aprendizagem são administradas, fornece elementos para a compreender os fenômenos que resultam na competitividade e na renovação organizacionais.

Dentro das organizações o processo de planejamento é tão importante quanto o processo produtivo, pois é ele quem encoraja os seus membros a pensar sobre o que aconteceu sobre o que está acontecendo e o que acontecerá. Para Barbosa & Brondani (2005):

Planejamento estratégico surge como uma valiosa “ferramenta” de auxílio à alta administração, pois permite nortear as ações gerenciais da empresa dentro de um plano previamente determinado de metas e estratégias diminuindo, com isso a possibilidade de tomada de decisões equivocadas, num mercado extremamente competitivo sem margem para erro.

( Barbosa & Brondani ,2005, p.2)

Dessa forma, o planejamento estratégico força a empresa a definir melhores seus objetivos e políticas e leva a uma melhor coordenação de seus esforços, oferecendo padrões de desempenho mais claros para controle.

Isto se deve ao fato de que ao planejar, a empresa consegue orientar seus esforços numa direção mais correta e segura, obtendo eficácia em seus processos e resultados, ou seja, consegue modificar sua realidade.

Nos tempos atuais o planejamento estratégico torna-se imprescindível para que as organizações possam manter uma posição de competitividade em qualquer ambiente, pois possibilita a análise do ambiente de uma organização favorecendo a criação de uma visão sobre as oportunidades e ameaças, bem como a percepção pontos fortes e fracos.

Segundo Kotler (1998, p.63) “o planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado.” Assim, o objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios

Neste sentido, também é importante que a empresa tenha o seu alicerce bem fundamentado, ou seja, bem definido em relação ao seu propósito. O propósito é a mola-mestra que manifesta o desejo que a empresa tem de ser e de agir, e abrange a missão, a visão, os princípios e os valores da empresa, que viabiliza a otimização da relação da empresa com seu ambiente.

A importância do planejamento estratégico recai sobre um ajuste estratégico entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organização.

Na perspectiva de Silva & Ibdaiwi (2007):

O planejamento é uma ferramenta continua que deve ser utilizado constantemente, visando sua permanência no mercado o planejamento estratégico se tornou o foco da atenção alta administração volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.

( Silva & Ibdaiwi , 2007, p1)

Portanto o planejamento estratégico é a base do planejamento da empresa, pois a Era do Conhecimento trouxe para as organizações a globalização, a tecnologia, a competitividade e a diversificação, ou seja,  trouxe mudanças constantes e significativas.  Cavalcanti et al (2001, p.41) assinalam que na Era do Conhecimento:

Ter um plano não é suficiente, é preciso ter um plano com estratégia e que gere pressão constante nas organizações para que as pessoas pensem até coletivamente, em grupo, dentro da organização e que em verdade, desenvolvam a capacidade de pensamento dentro das organizações, aprendendo e passando a viver pensando por si e no lugar do outro.

( Cavalcanti et al. .2001, p.41)

Busca-se com o planejamento estratégico o crescimento e a sobrevivência da empresa no longo prazo, com competitividade.  Nesta perspectiva, entende-se que a premissa básica do planejamento estratégico é inovar no próprio ambiente de mercado da empresa, para obter crescimento e manter-se competitiva, para isto é preciso enfatizar as projeções e aprofundar o conhecimento dos concorrentes e dos clientes.

Para Churchill( 2005):

O planejamento estratégico centra-se em objetivos de longo prazo, concentrando-se em atividades que resultem no desenvolvimento de uma missão organizacional bem clara, bem como de objetivos organizacionais e de estratégias que permitam à empresa alcançar tais objetivos.

( Churchill, 2005, p.86)

Nesta perspectiva, é preciso considerar que não basta que a empresa elabore um bom plano, mas que esteja preparada para antecipar decisões criando novas mudanças dentro da organização, ou seja, é preciso ter uma visão estratégica que possibilite o reconhecimento das demandas de um meio em constantes mudanças.

No mundo dos negócios a competitividade cresce porque cresce também a importância da tecnologia como fator essencial no processo do modo de produção dentro da Sociedade da Informação, que utiliza cada vez mais o conhecimento como matéria – prima, devido ao processo de globalização das encomendas e dos mercados. Quando as organizações incorporam o conceito de planejamento à sua vida, elas conseguem definir objetivos, cronogramas, e orçamentos que levam ao cumprimento de sua missão.

O planejamento estratégico faz com que a empresa consiga realmente acompanhar o mercado sem correr riscos, pois, para que isso aconteça  é preciso ter conhecimento do meio em que a mesma está inserida, e esse meio é analisado na elaboração do planejamento (SILVA & IBDAIWI, 2007).

 Em outras palavras é um processo pelo qual a empresa se adapta ao seu ambiente consegue sustentar sua competitividade ao longo do tempo.No mundo dos negócios, o planejamento estratégico possibilita  o estabelecimento de metas e formulação de planos para alcançá-los. Assim, o planejamento é um instrumento adequado para elaboração de uma série de ações, pois visa alcançar resultados claramente definidos.Face ao exposto, verifica-se que o planejamento estratégico, mais de um documento, deve ser visto como um dinâmica e como instrumento de gestão.

 

 

CAPÍTULO III – COMPOSTO DE MARKETING

 

 

Para alcançar a satisfação é necessário um entendimento apropriado dos desejos e necessidades dos consumidores. A partir desta base de conhecimento, o marketing orienta o desempenho das demais atividades da empresa incluindo produto, preço, serviço ou produto, promoção e praça.

De acordo com Rocha e Christersen (1999,p.86), produto é qualquer coisa que possa ser objeto de troca entre indivíduos ou organizações.Pode-se dizer então que produto não é apenas um objeto que satisfaz a necessidade das pessoas, mas também é um objeto de troca.

Neste contexto para Cobra (1997, pp.150):

Um consumidor atribui valor a um produto na proporção da capacidade percebida de ajudar a resolver seus problemas ou atender às suas necessidades, tudo o mais é derivativo.  Assim sendo, um produto é dito certo ao consumo quando atende às necessidades e desejosa de seus consumidores-alvos.

Em relação ao preço, sua definição diz respeito a uma ferramenta do mix de marketing, utilizada pela empresa para alcançar seus objetivos. Segundo Kotler e Armstrong (1991, p.215):

Preço é o volume de dinheiro cobrado por um determinado produto ou serviço. Em sentido mais amplo, preço é a soma de valores que os consumidores trocam pelo benefício de possuírem ou usarem um produto ou serviço.

O preço é principal fator do composto mercadológico, pois ele é um dos responsáveis diretos pela receita de vendas, pois a redução de preço favorece o consumo, preço pode ser reduzido de acordo com a freqüência com que o consumidor compra o produto.

O preço define condições básicas entre comprador e vendedor para se efetuar a troca; preço representa para a empresa a compensação recebida pelos produtos/serviços oferecidos ao mercado; para o consumidor significa o que está disposto a dar pelo que a empresa lhe oferece. Em sua estratégia de marketing a empresa também deve considerar que o produto ou serviço só tem utilidade se estiver posicionado junto ao seu mercado consumidor.

Outro importante aspecto a ser considerado é a praça, que é o canal de distribuição ou ponto de venda do produto ou serviço. O canal de distribuição também é conhecido como intermediários de marketing, pois faz a ligação entre o produto e o consumidor final. Dessa forma, a escolha do local para comercializar o produto ou serviço está diretamente relacionada à escolha do canal de distribuição, que podem ser: atacado, varejo ou distribuidor; transporte e armazém (COBRA, 1997).

Rocha & Christersen (1999) afirmam que:

A definição clássica de canal de distribuição, para que se caracterize a existência um canal de distribuição é importante que a propriedade  ou controle do produto ou serviço passe do fabricante, pelo canal, para o consumidor ou usuário.

(Rocha & Christersen ,1999, p.129)

Desta maneira, também os canais de distribuição devem ser estabelecidos para atender ao objetivo específico de atingir o consumidor. Com base em uma segmentação de mercado, pode-se dirigir a estruturação das vias de distribuição, objetivando atender a esses segmentos. Nesta abordagem a escolha dos canais ou vias de distribuição é uma importante decisão estratégica em marketing.

A promoção, por sua vez, é a comunicação das informações entre quem vende algo e quem quer comprar algo, enfim é o contato entre a empresa e seu cliente. O mix de promoção é o programa de comunicações total do em marketing de uma empresa, que consiste na combinação específica da propaganda, promoção de vendas, relações públicas e venda pessoal que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de propaganda e marketing (KOTLER E ARMSTRONG,1998)

Na opinião de Cobra (1997):

A propaganda, a promoção de vendas e o merchandising são três dos principais componentes do esforço promocional que, ao lado da força de vendas, dão importantes dimensões ao esforço de marketing para as empresas modernas

(Cobra, 1997, p. 359)

Diante do exposto, todas as atividades de marketing devem estar orientadas para o consumidor.

3.1. Marketing estratégico

A estratégia de marketing visa à remuneração dos recursos investidos, à satisfação dos desejos de consumo de mercado e implica a mobilização do processo de roca. Ela é resultado do diagnóstico, prognóstico e controle das atividades de mercado.

A estratégia é constituída de dois aspectos centrais: o composto de marketing (4 Os) e o mercado –alvo de consumidores e compradores com necessidades e desejos semelhantes , definindo como foco das atividades de marketing, identificados pela características de gênero, faixa de renda, idade, características culturais , entre outros fatores.

Para Crocco ( 2006):

O composto de marketing e o mercado –alvo constituem a base da estratégia de marketing.Quando a estratégia é formalizada a partir da análise de ambiente, organização e objetivos , e definida em termos de ações, investimentos necessários e responsáveis, tem-se como resultado um plano de marketing.

( Crocco,  2006, p.142)

No mundo dos negócios o papel do marketing estratégico é de orientar as empresa para a oportunidade de negócios, que estejam mais bem adaptados à suas condições e que apresentem um potencial de crescimento e de potencialidade adequados (VALDÉS, 2003).

Em seus estudos sobre marketing, Cooper et al.  (2001) identificou dois fatores-chaves relacionados ao marketing estratégico, a saber: características diferenciadas no produto e a compreensão e exata do mercado.

Na década de 80, devido ao intenso processo de globalização, o marketing estratégico ganhou importância dentro das empresas, pois era uma ferramenta que possibilitava a manutenção de parceiros interessados no consumidor, as ações dos concorrentes e as demandas de mudanças do mercado.

Para Valdés (2003)  foco de atuação do marketing estratégico:

Situa-se no estabelecimento de relações de longo prazo com os consumidores, a formação e a administração de alianças estratégicas com todos os públicos envolvidos na operação da empresa. Em vez de analisar produtos e clientes, passou-se a estudar pessoas, organizações e processos sociais que mantinham m juntos os atores da organização.

(Valdés , 2003, p.69)

Assim sendo, entende-se que o marketing estratégico possibilita a eficiência no desempenho das empresas, pois permite que a ação empresarial tenha foco em um público-alvo, por intermédio da pesquisa e localização do consumidor, bem como os interesses do mercado.

Desta forma, a relação com os consumidores implica nem criar e administrar este relacionamento, devolvendo canis de informações que para conhecer a necessidades os desejos dos clientes, tendo em vista a participação do mesmo no processo de desenvolvimento do produto ou serviço da empresa.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO IV- ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO: FERRAMENTAS PARA A FORMULAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

 

A análise do ambiente externo refere-se aos elementos que afetam ou podem afetar a construção do futuro de uma organização.

  Visando delinear passos a serem seguidos com base no futuro é importante identificar tendências e descontinuidades no ambiente externo.  Para Costa (2005):

Tendências são variações no ambiente externo, lentas ou rápidas, mas persistentes, que podem afetar de forma leve ou profunda os negócios ou atividades da instituição, de seus clientes, de seus fornecedores ou da sociedade em geral.

(Costa, 2005 p.82)

Alguns exemplos de tendências são: redução do emprego formal, aumento das ocupações informais, maior intercâmbio comercial, crescimento da participação da mulher na economia.

A análise das descontinuidades também é fundamental, pois revela as mudanças bruscas no ambiente externo. Elas ocorrem em curtíssimo prazo; causando impacto positivo ou negativo sobre a organização.

Elas podem ser: compra ou venda de alguma empresa do setor, aprovação ou promulgação de uma lei invenção ou descoberta de algo novo no setor.

Existem outros dois fatores importantes no ambiente externo que são os catalisadores e ofensores. De acordo com Costa (2005, p.85) catalisadores são fatores externos prevalecentes que afetam positivamente de imediato, as atividades da organização.A oposição pública favorável à atividade da empresa e as restrições legais de qualquer ordem que impeçam a entrada de novos competidores são exemplos de catalisadores.

Os fatores ofensores são atuais e afetam de imediato negativamente as atividades da organização. Como exemplos podem-se citar: legislação desfavorável aos negócios da empresa ou chegada ao mercado de produtos similares.

Fatores futuros podem ser classificados em oportunidades e ameaças. A primeira afeta positivamente a empresa e a segunda negativamente. Costa (2005, p.86) relata que as oportunidades são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades da empresa.

O comércio eletrônico, aumento da terceirização ou subcontratação, automatização são exemplos de fatores externos.

Ameaças são definidas por Costa (2005, P.86) como fatores externos previsíveis para o futuro que caso ocorram afetarão negativamente as atividades. Neste caso, são considerados os usos progressivos da Internet e projeto de lei do governo que venha a proibir a venda do produto.

A análise do ambiente externo considera a concorrência, que são as empresas do mesmo ramo de negócio ou atividade, pois ela cria vantagens para os consumidores oferecendo avanços tecnológicos, menores preços e qualidade nos serviços.

Para entender os concorrentes devem ser analisadas suas ações que refletem seu desempenho financeiro que são: o tamanho, o crescimento e a lucratividade. Acerca disto Aaker (2001, p.74) afirma que o nível e o crescimento das vendas e da participação de mercado proporcionam indicadores de vitalidade de uma estratégia de negócio.

    Conforme Costa (2205, p.87) os concorrentes são outras organizações que disputam o atendimento das mesmas necessidades do mercado ou do público-alvo.

Daí a necessidade de identificar quais são os concorrentes, qual seu portifólio de negócios, qual a opinião de clientes e de fornecedores, quais sãos seus pontos fortes e fracos, informações sobre seus preços e produtos, recursos humanos e financeiros.

            De acordo com Aaker (2001, p.84) “para compreender melhor os competidores é útil analisá-los com base em diversas dimensões. Seu tamanho, seu crescimento e sua lucratividade fornecem uma medida bruta de sua importância relativa”.

            Nesta perspectiva, também é necessário conhecer a estrutura de custos dos concorrentes, ou seja, qual o número de empregados fixos e temporários; qual custo da matéria-prima, qual o investimento em estoques, instalações e equipamentos e finalmente qual o nível de vendas. Este conhecimento orientará uma futura estratégia de preços e seu poder de sustentação no mercado.

Outra dimensão importante a ser analisada no ambiente externo são as tendências tecnológicas do mundo moderno, pois podem causar impacto sobre as estratégias em andamento da empresa.  É preciso conhecer em que medida as tecnologias utilizadas pelos concorrentes podem afetar as atividades da empresa e representar uma ameaça.

Para Aaker (2001, p.108), o Governo representa uma dimensão do ambiente externo que pode gerar ameaças e oportunidades, através da adição ou remoção de restrições legais.

Dentre as diversas ações governamentais pode-se citar a proibição de ingredientes em produtos alimentares ou cosméticos, a indústria automobilística é afetada pelos padrões de economia de combustível e pelo imposto sobre o consumo de produtos.

 A Economia deve ser considerada, pois ela condiciona os preços do dos produtos do mercado bem como o próprio crescimento econômico especificamente relacionada à taxa de inflação.

Os períodos em que há o fortalecimento da economia são preferíveis para realizar investimentos de altos custos para as empresas. A análise sistemática do ambiente interno da organização exige a elaboração de uma lista de pontes fortes, pontos fracos e dos que precisam ser melhorados.

Segundo Costa (2005, p.111) os pontos fortes: são aquelas características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito.O ponto forte de uma empresa representa a sua marca, presteza no atendimento e reclamações e pedidos de informações, linha de produtos diversificada e completa, capacidade de pesquisa e desenvolvimento, recursos industriais e logística.

Conforme Costa (2005, p.112), os pontos fracos: são as características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito.

Os pontos fracos podem ser identificados como: a ausência de um manual de usuário do produto claro e legível, ausência para estacionamento dos clientes, ausência de sistemas para pagamento via cartão de crédito, falta de integração entre as pessoas da sessão, falta de processos confiáveis de informações e sistema adequado de custeio.

Para Costa (2005, p.112), as características positivas na instituição, mas não em nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do se propósito, representam os pontos a melhorar. Os mecanismos de comunicação ampla, franca e rápida com os clientes, qualidade do material ou da matéria-prima adquiridos dos fornecedores, controle de estoques para evitar em falta do pessoal que lida com clientes e fornecedores são exemplos de pontos a melhorar.

Como a meta da análise interna é compreender profundamente um negócio, é importante examinar sua performance financeira, contendo as posições financeiras atuais, os relatórios de vendas e de lucratividade. Os indicadores de níveis de venda podem significar que a base dos clientes está em crescimento ou não.

Com a sinalização do nível de vendas é possível obter o indicador de lucratividade da empresa. Esta por sua vez proporciona a base para o capital gerado interna ou externamente e, que é necessário para realizar investimentos.

Aaker ( 2001,  p.137). comenta que “a análise de vendas e lucratividade proporciona uma avaliação de estratégias passadas e uma indicação da viabilidade do mercado atual para uma determinada linha de produtos”.

A importância da análise do custo de um produto ou serviço é tão importante quanto à analise do nível de vendas, pois com ele a empresa poderá obter vantagem de custo ou sua similaridade, podendo ampliar sua base de clientes que buscam melhores preços.

Qualidade dos produtos ou dos serviços prestados deve ser visto sob diversos prismas: em relação à qualidade do concorrente, em relação ao atendimento das expectativas dos clientes, em relação à inovações competitivas dos concorrentes.

Em relação à aquisição de recursos materiais é importante ressaltar que a definição de uma estratégia correta de compras pode dar à uma empresa uma grande vantagem competitiva.

O sistema de compras deve estar relacionado a outras áreas da empresa. Para que este sistema seja eficaz é preciso identificar e selecionar fornecedores habilitados a atender as necessidades referentes a prazo, quantidade e qualidade do cliente.

Dessa forma, os objetivos das compras de um empresa deve visar o melhor atendimento ao cliente tanto interno quanto externo. Na atualidade existem diversas maneiras de comprar, uma delas é a Internet, que é um veículo de transação comercial, que ganha cada dia mais adeptos por proporcionar uma comunicação mais rápida com clientes e fornecedores.

A área de estoque da empresa também está relacionada ao sistema de compras. Sua função é funcionar como um regulador do fluxo de negócios.

            Segundo Martins et al ( 2002):

Os estoques devem funcionar como elemento regulador do fluxo de materiais nas empresas, isto é, como a velocidade com que chegam à empresa é diferente da velocidade com que saem (ou são consumidos) há a necessidade de certa quantidade de materiais, que ora aumenta, ora diminui amortecendo as variações.

( Martins et al., 2002, p.152)

Dentro do ambiente interno a estrutura organizacional é um fator de extrema importância, pois envolve dimensões de pessoas, cultura e sistemas.

A maneira como a empresa está estruturada em relação aos recursos humanos (organograma e fluxograma), em relação às suas crenças e valores e em relação ao sistema de informações revela sua força ou sua fraqueza, pois se ela apresenta-se flexível às mudanças será um fator importante para o seu crescimento.

Assim sendo a estrutura organizacional é que sustenta a construção de qualquer proposta estratégica, pois ela também abrange a missão da empresa, ou seja, a razão da sua existência.

Aaker (2001) ressalta que:

          A análise do portifólio de negócio proporciona um modo estruturado de avaliar unidades de negócio a partir de duas dimensões-chave: a atratividade do mercado envolvido e a força da posição da empresa nesse mercado. A análise e representação levam naturalmente a uma decisão de alocação de recursos.

(Aaker ,2001, p.137)

Compreender os clientes significa compreender como o mercado está segmentado, tanto do ponto –de -vista das necessidades não atendidas quanto das motivações.

Em relação à segmentação é preciso detectar quais são os maiores clientes e os mais lucrativos. É preciso considerar as variáveis que influenciam como: benefícios procurados, nível de uso, tipo de organização, localização geográfica, fidelidade, sensibilidade a preço e aplicação.

       De acordo com Aaker (2001 p.65):

          A segmentação significa a identificação de grupos de clientes capazes de comportar diferentes estratégias competitivas. As abordagens de segmentação incluem benefícios vislumbrados, a dimensão preço /qualidade, a lealdade do cliente e a aplicação.

( Aaker, 2001, p.137)

Os segmentos-alvo que são os clientes devem ser identificados quanto ao seu perfil demográfico, ou seja, busca-se conhecer se estes são: pais separados, idosos, adolescentes, mulheres com atividade, etc.

Quanto ao perfil geográfico dos clientes, também é importante conhecê-los, pois conforme esta variável a empresa poderá concentrar-se em uma ou mais região na qual exista a demanda para o seu produto.

  Conhecer quais os serviços são mais valorizados pelos clientes ajuda a identificar qual estratégia competitiva será necessária para um determinado produto. Busca-se com isto identificar as motivações dos clientes, ou seja, o que os leva a comprar. Este levantamento poderá ser feito através de uma pesquisa de marketing.

 De acordo com Aaker (2001):

            O conhecimento da motivação -daquilo que é importante para o cliente, assim como a razão que o leva a comprar certos produtos ou marcas -pode ajudar a intuir quais ativos e competências são necessários para competir.

( Aaker , 2001 p.65)

            A análise de fatores do ambiente externo e interno possibilita o questionamento de atitudes que afetam a organização. Embora seja uma tarefa complexa ela é necessária para a elaboração do plano estratégico.

Quando a empresa realiza o levantamento dos pontos fortes, fracos e a melhorar consegue identificar a rigidez de paradigmas estabelecidos e pode trabalhar para que sejam mudados.

É importante que estas mudanças sejam alvo do plano de transformação estratégica da organização.

CAPÍTULO  V- PLANO DE MARKETING

5.1.Caracterização da organização em estudo

Razão Social :         Paty Moda Intima LTDA

 Endereço:                Rua Mario Campos, 815 – Jd. Guanabara

Cidade:                     Fortaleza – CE

Histórico da empresa:

Senhor José Socorro Lopes, proprietário, trabalhava de camelô no centro da cidade de Fortaleza vendendo ferragens. Sua esposa, Amélia Spinosa,  era costureira e lhe deu a idéia de costurar lingeries para que ele as vendesse no centro. Passou alguns anos vendendo calcinhas ao lado da banca de ferragens e percebeu que o negócio estava aumentando pois os cliente só cresciam. Cinco meses depois envolveu toda a família e contratou a primeira costureira.

O nome da empresa veio inspirado em sua filha, Patrícia.

Em 1992 funda-se a Paty Moda Íntima. Hoje a empresa tem duas lojas em Fortaleza. Atende cliente de todo o Brasil, bem como países como Portugal e Andorra.

Produtos que comercializa: Moda íntima feminina em geral.

5.2. Sumário Executivo

A empresa Paty Moda Íntima LTDA, está  há 17 anos no mercado, atuando no ramo de confecções, atuando no município de Fortaleza  .

Atende cliente de todo o Brasil, bem como países como Portugal e Andorra.

A meta da empresa é oferecer ao cliente, roupas íntimas femininas  com matéria –prima de boa qualidade, praticar bons preços e manter bom relacionamento com o cliente.

A missão da empresa é consolidar a posição no nicho de mercado em que se encontra atualmente, buscando o oferecer atendimento de qualidade aos clientes.

A visão da empresa é manter participação no mercado, agregando valor ao produto ofertado e buscando satisfazer as reais necessidades dos clientes.

O planejamento de marketing voltado para  a alavancagem de vendas, pois como o mercado é dinâmico, para acompanhá-lo é preciso sejam adotadas novas estratégias de ação junto aos clientes e fornecedores.

O foco principal do plano de marketing será criar estratégias para fidelizar os clientes e ampliar a carteira de clientes.

A proposta é a implantação do plano de marketing no mês de agosto de 2009, sendo que a avaliação e controle serão realizados no mês de março de 2010, tendo em vista verificar se ocorreu alguma variação no ambiente interno e externo, bem como avaliar se as estratégias estão sendo eficazes.

5.3.  Análise do Ambiente Interno

 

Tabela 1- Análise do Ambiente Interno

 

AMBIENTE INTERNOSITUAÇÃO ATUALMercado-alvoO atendimento está voltado para o público feminino em geral.

Recursos Humanos220 funcionários diretos contando com linha de produção, auxiliares, supervisores e demais setores internos.ProdutosOs produtos que a empresa comercializa são lingeries infantil, infanto-juvenil, juvenil e adulto.

 

ServiçosEntrega de produtos é feita por empresa de transporte terceirizada, via terrestre ou aérea.FaturamentoAproximadamente 600 mil Reais por mês, com expectativa de aumento de 20% para 2010.AtendimentoO atendimento aos clientes é feito pelo setor comercial da empresa. Possui gerentes de vendas devidamente capacitados por cursos oferecidos pelo Sebrae – CE.CustosCustos da empresa são com insumos (aviamentos e tecidos comuns e especiais), estoque (mínimo possível), água e energia (oscilando próximo de R$ 4500,00 por mês.Força de VendasO comercial da empresa quem faz é o próprio sócio-gerente junto com os seus gerentes de vendas, que são a sua equipe de promoção. Visita constantemente as lojas ajudando diretamente nas vendas de varejo, e negocia diretamente os atacados com promoções de preço ou algum tipo de incentivo.Sazonalidades

Não informadas

Autor: Sousa (2009)

 

 

 

 

 

5.5. Análise do Ambiente Externo

Tabela 2-  Análise do Ambiente Externo – Microambiente

 

TÓPICOS

CARACTERÍSTICA ATUAL

Clientes Mercado regional

É constituído 70% de pessoas jurídicas + 30% de pessoas físicasConcorrentesDu’Loren, DiLady, Rope, e Del Rio.FornecedoresOs fornecedores provêem os recursos necessários para a empresa executar seus serviços. Apresentam os seguintes requisitos: disponibilidade, qualidade, agilidade de entrega e preço. A empresa negocia os fornecimentos diretamente com empresas competentes e com excelência.

Autor : Sousa (2009)

 

 

 

 

 

Tabela 3- Análise do Ambiente Externo – Macroambiente

TÓPICOS

CARACTERÍSTICA ATUAL

Aspectos Demográficos

Faixa etária: 10 a 45 anos.

Localização: área urbana

Sexo: feminino Tipo: pessoa jurídica e física

Tamanho: de 80.000 hab a 700.000 hab

Ocupação: atividades comerciais no varejo e atacado de moda íntima em geral

 

Aspectos Econômicos

Renda: de 2 a 20 salários mínimos

 

Preços: o acirramento da concorrência tende a manter os preços num patamar médio, que facilita as negociações. Preços competitivos frente a qualidade dos produtos oferecidos.

Aspectos Naturais

Aumento custo energia: os produtos comercializados usam 3% do consumo de energia para estoque.

 

Aumento da poluição: a poluição produzida é apenas sonora e mesmo assim, dentro dos parâmetros de proteção ambiental.

Escassez de matéria-prima: apresenta-se nulo neste momento

Ação de grupo ambientalistas: apresenta-se nulo neste momento  

Aspectos Tecnológicos

Aceleração do passo da mudança tecnológica: a empresa busca acompanhar as mudanças tecnológicas nacionais e internacionais distribuindo produtos que atendam as demandas de consumo atuais e futuras tendências dos clientes.

 

-Oportunidades ilimitadas de inovação: a empresa conta com um departamento de criação de três funcionários constantemente capacitados e atualizados, com dedicação exclusiva, e a responsabilidade de desenvolver novos produtos e novas coleções.

-Variação dos orçamentos: a empresa procura adequar os preços, afim de se tornar mais competitiva. Constantemente desenvolve promoções dos produtos. Orçamento variável em termos de logística.

 

Aspectos Legais

A empresa está devidamente formalizada e funcional.

Aspectos Sociais ou sócio-culturais

Valores culturais básicos: os clientes atendidos pela empresa estão emersos numa região onde os valores básicos são mantidos, e os padrões culturais respeitados.

 

.

 

Autor: Sousa (2009)

 

 

5.6.  Análise Swot

 

Pontos fortes

 

  • Ponto forte 1:

O atendimento está voltado para representantes de vendas do ramo de vestuário infantil, que executam suas vendas em todo o estado do Paraná.

  • Ponto forte 2:

Empresa possui imagem consolidada no mercado em que atua

  • Ponto Forte 3:

Empresa possui boa localização e visibilidade

 

 

Pontos fracos

 

  • Ponto fraco 1:

Produção não é voltada para o público-alvo masculino

  • Ponto fraco 2:

Clientela de pessaos física é reduzida em relação à de pessoa jurídica

Oportunidades

 

  • Oportunidade 1:

Os fornecedores provêem os recursos necessários para a empresa executar seus serviços. .Apresentam os seguintes requisitos: disponibilidade, qualidade, agilidade de entrega e preço.                             Há tendência de que os fornecedores ampliem seu potencial de atendimento na demanda de produtos e de matéria-prima para satisfazer as necessidades do mercado.

  • Oportunidade 2:

A empresa busca acompanhar as mudanças tecnológicas distribuindo  produtos que atendam as demandas de consumo  dos clientes, bem como distribuir produtos com designer que acompanham as tendências do mercado. Procura adequar os preços, a fim de se tornar mais competitiva.

 

 

 

Ameaças

 

  • Ameaça 1:

A tendência é o aumento de empresas no ramo de confecção de moda íntima feminina estão dispostos a apresentar ao público-alvo produtos de qualidade e com bons preços. A ampliação da concorrência é inevitável, uma vez que a ela estão associados outros fatores como: população, economia, cultura etc..

  • Ameaça 2:

A tendência do crescimento das exigências dos consumidores em relação à qualidade dos produtos comercializados e também com relação ao bom atendimento ao cliente.

8.6 Objetivos do Plano de Marketing

  • Objetivo 1: Fidelizar clientes
  • Objetivo 2: Ampliar da carteira de clientes em 15 %

8.7 Estratégias

Estratégias  para atingir Objetivo 1

 

- Manter bom nível de satisfação dos clientes atuais

- Visitar mensalmente os clientes

- Realizar propostas de créditos visando facilitar  a aquisição de produtos

- Cadastrar novos itens com o cliente

-  Realizar promoções aos produtos que são comercializados com os clientes

- Lançar novos produtos

- Desenvolver adequadamente mix de produtos das empresas

- Aprimorar conceitos e técnicas em vendas;

 

Estratégias para atingir Objetivo 2

-  Agendar contato para visitar o cliente em potencial

- Bonificar os novos clientes

 - Realizar promoções aos produtos que são comercializados com os clientes

- Ampliar o Network

- Analisar os aspectos geográficos e demográficos dos clientes em potencial

8.8 Implementação

 

Implementação da estratégia do objetivo 1:

 

- Fidelizar o cliente, com atendimento personalizado

- Estabelecer contato pessoal com o cliente após a compra.

 

Implementação da estratégia  do objetivo 2:

- Criar promoções junto aos clientes

- Bonificar o cliente pelo volume de compras

 

8.9 Avaliação e Controle

  • Avaliação e Controle da estratégia  para atingir o objetivo 1:

       Data: 10/08/2009

      – Analisar o fluxo de  clientes  no período  20/08/2009 a 20/03/2010

 

  • Avaliação e Controle da estratégia  para atingir o objetivo 2:

       Data: 10/08/2009

      – Analisar a carteira de clientes no período de 20/08/2009 a 20/03/2010

CONCLUSÃO

 

Com a realização deste estudo foi possível verificar que dentro das organizações o processo de planejamento é tão importante quanto o processo produtivo, pois é ele quem encoraja os seus membros a pensar sobre o que aconteceu sobre o que está acontecendo e o que acontecerá

A partir da pesquisa bibliográfica realizada constatou-se que a análise do ambiente externo refere-se aos elementos que afetam ou podem afetar a construção do futuro de uma organização e que o objetivo da análise do ambiente interno é compreender profundamente um negócio.

Após a análise do ambiente interno identificando os pontos fortes e pontos fracos, da análise do ambiente externo identificando as ameaças e oportunidades, foi possível desenvolver um planejamento estratégico de marketing para a empresa Silva Representações Comerciais S/S Ltda, tendo em vista criar ferramentas para alavancar suas vendas e assim se tornar mais competitiva e se manter no mundo dos negócios em sua área atuação.

A pesquisa exploratória junto à empresa garantiu o conhecimento de suas reais necessidades e quais estratégias a empresa  terá que criar a fim de alavancar suas vendas.

De acordo com a análise dos dados coletados é importante que    a empresa execute o planejamento de marketing que foi elaborado durante o ano de 2008, estando atenta para as variações que possam vir a ocorrer no mercado durante este período.

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[1] O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) é uma entidade privada sem fins lucrativos que tem como missão promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos empreendimentos de micro e pequeno porte. A instituição foi criada em 1972, como resultado de iniciativas pioneiras que tinham como foco estimular o empreendedorismo no país.(SEBRAE, 2009)

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