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Monografia “COMUNICAÇÃO GERENCIAL”

 

Esta obra possui autoria plena, sendo permitido seu uso educacional unicamente como referêncial teórico desde que fornecidos os devidos créditos ao seu mentor intelectual.

AUTOR: DANTAS, D.

ANO: 2008

INTRODUÇÃO

 

            As organizações são compostas de pessoas que constituem a sua força de trabalho no propósito de atingir os objetivos planejados e a comunicação entre essas pessoas é um elemento propulsor para que os resultados sejam alcançados. Dessa forma, o desempenho profissional depende da compreensão das possíveis barreiras à boa comunicação ou da descoberta de fatores que favoreçam este propósito.

            Hoje, mais do que nunca, se está descobrindo que a maioria dos problemas que impedem o sucesso de uma empresa se originam nos problemas de comunicação. Portanto, se as pessoas da empresa se entenderem as chances desta empresa progredir aumentam muito.

             No caso das organizações, a fonte mais expressiva é o gerente, pois é ele, via de regra, que se posiciona como linha intermediária da organização, sendo um pólo emissor e receptor de informações, transmitindo informações para baixo e para cima, para subordinados e para a alta cúpula. Existe, deste modo, um volume considerável de comunicação nas organizações concentrado na figura do gerente que, desempenham um importante papel nas comunicações.

            Com o advento de novos modelos organizacionais voltados para a cooperação e a competência e a possibilidade de se estabelecerem novas relações de trabalho não mais baseadas em normas e regulamentos padronizados de mediação, mas na confiança, desenha-se um novo cenário para a comunicação gerencial, onde muitas empresas têm-se mostrado propensas a incentivar e garantir o livre trânsito de idéias como meio eficaz para buscar o aprendizado e a inovação permanente.

            O gerente dispõe de inúmeras ferramentas, como dar retorno sobre o desempenho, ou estabelecer políticas de portas abertas e promover reuniões com os colaboradores, etc. A comunicação gerencial, nesse ponto é de extrema importância na transmissão de metas, motivando os colaboradores, considerando que a motivação para a realização da tarefa está implícita na forma como as instruções foram passadas para sua execução. Designamos esse conjunto, de comunicação gerencial, que constitui uma das mais fortes estruturas de comunicação nas organizações, principalmente nas companhias de grande porte, com certo grau de complexidade operacional e técnica.

            Assim, a comunicação gerencial, que tende a focalizar em modelos e habilidades específicas que os gerentes podem usar de forma individual para ter sucesso em qualquer organização, pois o gerente é influenciador no desempenho profissional de seus colaboradores, é importante para o alcance das metas organizacionais.

            Gerentes e colaboradores, ao expressarem o entendimento sobre comunicação, evidenciam a importância da troca de informações. A informação é que permite o conhecimento a respeito de algo, envolve um processo de redução de incerteza e, é necessário que o destinatário da informação a receba e a compreenda. Assim, a necessidade da comunicação, clara e objetiva, e eficiência dos meios, são apontadas por gerentes e colaboradores como ferramentas importantes no processo.

            Com base neste contexto, o objetivo deste trabalho é analisar a importância da comunicação eficaz como competência gerencial estratégica na condução dos negócios das organizações. O estudo baseou-se numa pesquisa bibliográfica, apontando a comunicação gerencial não apenas como uma habilidade técnica para os líderes, mas, sobretudo como uma competência estratégica para o desenvolvimento de todas as atividades que permeiam o processo de gerenciamento dos negócios corporativos.

CAPÍTULO I – O DESENVOLVIMENTO DA COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO

 

            A comunicação é uma questão essencialmente social, pois o homem desenvolveu diferentes sistemas de comunicação que torna possível a vida social. Ela existe desde os primórdios, pois as pessoas se relacionam através da comunicação, seja ela falada, escrita ou por mímica.  A comunicação faz parte da interação humana, e o êxito das organizações depende da habilidade que os indivíduos têm de comunicar-se entre si.

            No ambiente de trabalho, entende-se que a comunicação eficiente é uma das ferramentas essenciais para o sucesso da organização e, portanto as organizações estão cada vez mais tentando flexibilizá-la e facilitar o fluxo das informações entre seus colaboradores para obter sucesso, pois a comunicação eficaz é símbolo de poder e autoridade, e cada vez mais as pessoas que pretendem atingir um alto nível de profissionalismo buscam a excelência na comunicação.

1.1 CONCEITOS DE COMUNICAÇÃO

A comunicação tem bases históricas desde o inicio da evolução do homem, desse modo Penteado (2001) afirma que a história do homem sempre foi constituída de permanente esforço de comunicação. Contudo a história da evolução do homem tem como foco pelos historiadores e pesquisadores somente o estudo de seus feitos como materiais e tecnologias, deixando falho o aspecto da capacidade de se comunicar do homem primitivo. No entanto, podem ser distinguidos alguns aspectos importantes para a classificação da evolução e transição do processo de comunicação de acordo com o autor: a era dos símbolos e sinais; a era da fala e da linguagem; a era escrita; a era da impressão; a era da comunicação em massa; a era dos computadores.

            Chiavenatto (2002, p. 33) evidencia que a comunicação “é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social”.

            Já Berlo (1997) afirma que “a comunicação é o processo de transferir uma pequena informação selecionada (mensagem) de uma fonte de informação a um destinatário”.

            Chappell e Read (1995, p. 1) conceituam comunicação como “qualquer meio pelo qual um pensamento e transmitido de pessoa a pessoa”. Existem muitas outras definições, mas este conceito parece ser o melhor.

            Em suma, comunicação é o processo pelo qual todos conduzem sua vidas.  É um dos processos fundamentais que constitui a base para quase todas as atividades das organizações: gerência e comportamento organizacional

            No ambiente de trabalho, uma organização pode atingir uma vantagem competitiva impossível de ser replicada por seus concorrentes, através de uma comunicação eficaz e eficiente, pois uma boa comunicação está embutida na cultura organizacional, a qual envolve valores e crenças da organização. A comunicação visa provocar mudanças no comportamento das pessoas, através do desenvolvimento de atitudes positivas em relação ao próprio desempenho, que eleva com a satisfação profissional.

            Para Chappel e Read (1995, p. 3) “comunicar-se constitui habilidade requerida de todos os profissionais que exercem funções gerenciais, pois na maioria das atividades que exercem, necessitam exprimir-se oralmente ou comunicar-se com uma ou mais pessoas.”

            Porém, o bem comunicar não é apenas transmitir com êxito a informação, e sim saber se ela foi compreendida pelo receptor. Comunicação é a troca de entendimento, e ninguém entende ninguém sem considerar além das palavras, as emoções, e as situações criadas na tentativa de tornar comum os conhecimentos, idéias, instruções, ou qualquer outra mensagem, seja ela verbal, escrita ou corporal.

            Mas para que ocorra uma boa comunicação, torna-se interessante ter clareza do assunto, pois ela é transmitida conforme o conhecimento do indivíduo, ou seja, a eficácia da comunicação é determinada pela compreensão que se tem do processo de comunicação.

1.1.1. O processo de comunicação na construção de relacionamentos produtivos

            No entendimento de Berlo (1997) para bem comunicar, não basta desenvolver apenas a capacidade de comunicação, é necessário também aprender a ouvir. A compreensão da mensagem reclama aptidões que englobam processamento de informações e conhecimento da estrutura da língua e do mundo que o cerca.

            Segundo o autor, são elementos da comunicação:

  • O emissor e o receptor
  • A mensagem
  • O canal de propagação
  • A resposta (feedback)
  • O ambiente (ruído)

            De acordo com Berlo (1997), como o grande objetivo da comunicação é o entendimento entre as pessoas, é necessário que se garanta esse processo de entendimento para que os indivíduos compreendam-se mutuamente e, para que ocorra uma comunicação eficaz, faz-se necessário alguns elementos básicos no processo de comunicação: a fonte que é o elemento que dá origem à mensagem, que inicia o ciclo da comunicação; o emissor que tem como finalidade emitir uma mensagem para o receptor ou destinatário; o codificador, que é o elemento do processo de comunicação que, na qualidade de emissor, elabora uma mensagem, de acordo com o código e as regras determinadas, e a transmite, por meio de um canal para atingir um receptor-decodificador; o código que é um conjunto de signos relacionados de tal modo que formam e transmitem mensagens e o canal que é o suporte material que possibilita veicular uma mensagem de um emissor a um receptor, através do espaço e do tempo; a mensagem, ou seja, é o que esperamos comunicar ao receptor; o receptor que é aquele que recebe a informação e decodifica e o ruído é todo o sinal indesejável que ocorre na transmissão de uma mensagem por meio de um canal.

            Porém, conforme Chappell e Read (1995, p. 7):

[...] a análise do processo de comunicação deixa claro que a comunicação vai além do simples ato de informar. Requer sintonia com o interlocutor e também o esclarecimento por parte deste acerca dos efeitos produzidos pela mensagem, pode-se dizer, portanto, que a comunicação só pode ser considerada eficaz quando a compreensão do receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor.

            Entretanto, na visão de Chappell e Read (1995), receber a mensagem não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente, pois o significado da mensagem é influenciado pela própria informação e pelo contexto da mensagem, para os autores, a comunicação é eficaz quando o transmissor e o receptor interpretam a mensagem da mesma forma, sem ruídos.

            Contudo, de acordo com estes autores o processo de comunicação, só é finalizado quando o receptor envia uma mensagem verbal ou não verbal, ao emissor, acusando o entendimento ou não da mensagem enviada, que seria o feedback.

1.1.2 A importância do feedback

            Para Santos (2001) feedback é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo de forma a ajudá-los a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos e, o seu  principal objetivo é ajudar outra pessoa a alcançar seus objetivos de maneira mais efetiva.

            De acordo com Santos (2001) oferecer feedback eficiente é uma das técnicas mais poderosas de comunicação, pois ao melhorar-se as habilidades de dar feedback, se estabelece um processo de compreensão, respeito e confiança em uma relação.

            Penteado (2001, p. 42) enumera alguns tipos de feedback:

 

 a. Feedback construtivo: é a informação que ajuda as pessoas a decidirem se seus comportamentos tiveram os efeitos pretendidos.

b. Feedback positivo: é a informação que reforça os comportamentos através da comunicação de que eles tiveram os efeitos pretendidos.

c. Feedback negativo: é a informação que desencoraja comportamentos através da comunicação de que eles não tiveram os efeitos pretendidos.

            Nesse contexto, de acordo com o Penteado (2001), quando não se dá nenhum retorno a uma pessoa, além de sentir os resultados dessa rejeição, ela pode reagir com baixa produtividade ou comportamento inadequado. Dessa forma, numa organização, se uma equipe não está produzindo como deveria ou se são detectados comportamentos inapropriados, é possível que a causa subjacente seja a qualidade ou a quantidade de feedback que os colaboradores estão recebendo, provavelmente de seu líder.

            Nas organizações é comum encontrar-se pessoas que realmente acham muito difícil dar feedback, pois nossa cultura possui certas normas contrárias à expressão de sentimentos pessoais aos outros e por isso elas têm medo de que, se derem feedback, as pessoas fiquem chocadas e com isso percam um amigo, receiam, também,  que ao darem feedback ao seu superior, por exemplo,  outra pessoa os ataque ou puna. Temem que seu feedback seja mal interpretado e muitas vezes não sabem como lidar com o assunto.

         Nesse sentido, Santos (2001) esclarece que o feedback positivo pode ter efeitos curativos incríveis, uma vez que ele pode ajudar as pessoas a superar grandes obstáculos em suas vidas e isso acontece porque o cérebro humano é programado para dar preferência às coisas positivas e assim, as pessoas mentalmente saudáveis parecem naturalmente desejar receber feedback positivo. Para o autor, dar feedback é um desafio, pois é necessário entender as outras pessoas e a maneira como elas reagem para aprimorar a capacidade de dar retorno e,  ser capaz de fazer uma ‘leitura’ das  outras pessoas não é uma habilidade inata, mas algo que o ser humano precisa desenvolver ao longo da vida.

            Penteado (2001) assinala que a maioria das pessoas reluta em acreditar que dar feedback positivo seja de fato mais importante do que dar feedback corretivo. Para o autor o ser humano, em geral, é rápido em apontar os erros dos outros e lento em reconhecer seus acertos e tanto na vida particular quanto na profissional, tem o hábito de pressionar os outros listando suas falhas e defeitos.

            Para Berlo (1997) o feedback eficaz tem que ser isento de impressões pessoais. É necessário que se aprenda a lidar com o feedback negativo. Ao receber um feedback a tendência é interpretar como algo negativo, é preciso saber lidar com a verdade, quando esta não rende homenagens pessoais ou empresariais.  O grande desafio é mudar o enfoque: entender que a crítica pode ser um indicador de caminhos para a mudança.

            Conforme Berlo (1997, p. 31),

[...] feedback é uma forma de oferecer ajuda e deve ser visto como um mecanismo corretivo para o indivíduo que deseja aprender a se conhecer e melhorar suas atitudes, favorecendo assim, um maior relacionamento interpessoal.

            Por outro lado, pesquisas do próprio Berlo (1997) comprovam que 80% dos problemas nas empresas são oriundos das falhas de comunicação e muitos deles podem ser evitados apenas valorizando o feedback. Com isso, pode-se dizer que a comunicação é o instrumento que possibilita a ampliação das convergências, reduzindo a esfera das divergências e conseqüentemente dos conflitos.

1.2 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

            A comunicação organizacional já não pode mais se concentrar apenas em transmitir informações, mas também em mudar o comportamento dos colaboradores para que realizem um trabalho melhor, impulsionando a organização em direção as suas metas.

            Segundo Bahia (1998), a comunicação, por si só, não era uma parte importante do vocabulário da administração até o final da década de l940 e início da década de l950. À medida que as organizações se tornaram mais conscientes das pessoas, na abordagem humanística, e quando os cientistas do comportamento começaram a aplicar suas pesquisas às organizações, a comunicação passou a despertar a atenção dos administradores. As grandes quantias de dinheiro gastas nos programas de comunicação de uma empresa com os especialistas de comunicação, bem como os numerosos seminários e workshops oferecidos por associações, universidades e empresas de consultoria começaram a refletir a preocupação dos administradores com a comunicação.

            O autor caracteriza a comunicação, como o sangue vital de uma organização. Segundo ele, a falta de comunicação pode causar o equivalente a uma doença cardio-vascular em uma organização. Dessa forma, atualmente os administradores vivem num ambiente onde a questão da comunicação torna-se cada vez mais complexa.

            Fleury (1996, p. 24), por outro lado, diz que “a comunicação constitui um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização”.

            A autora expõe que a globalização dos negócios tem exigido que os administradores se tornem profundamente cônscios dos processos de comunicação e das convenções dos diversos tipos de cultura. Sabe-se que os americanos são relativamente diretos em seu estilo de comunicação, ao passo que os japoneses tendem a incorporar certos detalhes cerimoniais tradicionais em seu estilo de comunicação. Sabe-se, ainda, que as empresas são constituídas das pessoas que existem nelas e se as pessoas estiverem satisfeitas, se relacionando bem, se comunicando bem, sua produtividade será maior. Sendo assim, atualmente busca-se a melhoria da satisfação dos trabalhadores para que produzam mais, uma vez que se tem a consciência de que empregados descontente geram empresas decadentes.

            Conforme menciona Fleury (1996) as maiores empresas estão investindo na melhoria das condições de seus colaboradores, no seu treinamento, na direta proporção com que sua produtividade aumenta, como se houvesse um acordo, “se produzirem mais, ganham mais e tem mais satisfação em seus locais de trabalho”.  Não se pode querer que um ser humano exiba seu melhor potencial, seu melhor desempenho, se não estiver se sentindo satisfeito onde está, se não estiver fazendo aquilo que gosta, num ambiente de compreensão, entendimento, com uma excelente comunicação.

            Assim, a comunicação nas organizações pode ser entendida como um processo de transferência de informações e influência, envolvendo duas ou mais pessoas. Conforme destaca Berlo (1997 p. 18.):

Até meados do século XX, a visão dominante sobre comunicação envolvia a separação entre seus aspectos informativos, entendidos como um apelo à mente e persuasivos, vistos como um apelo à alma. Atualmente, porém, tem prevalecido um entendimento contrário à dicotomia entre corpo e mente, entre emoções e formulações intelectuais. Portanto, ao instituir um processo de comunicação, uma organização deverá preocupar-se tanto com a qualidade das informações em termos de sua coerência lógica quanto com o poder de influência implícito no processo.

            Desse modo, a comunicação efetiva envolve, primordialmente, o contato direto entre profissionais da empresa e pessoas dos diversos segmentos de públicos, sendo que a comunicação face-a-face ou olho-no-olho, ainda continua a ser a melhor forma de diálogo na busca do entendimento e da legitimação.

            A comunicação ainda vem tentando conquistar espaço e por trabalhar com aspectos intangíveis, difíceis de serem mensurados quantitativamente, sofre discriminação, muitas críticas e um total desconhecimento por parte dos gestores de empresa. No entanto, existem empresas, no mundo inteiro que vêm concentrando esforços para desenvolver cada vez mais a comunicação gerencial, aquela que é conduzida por executivos e porta-vozes em diferentes momentos e situações com os diversos públicos.

            As diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas têm procurado demonstrar a importância que a comunicação no âmbito das organizações vem assumindo em face do cenário globalizado. O elo comum entre os autores é a preocupação em definir e caracterizar comunicação e seu campo de abrangência, evidenciando a necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque nas organizações.

            O papel da comunicação nas organizações abrange todas as formas de comunicação utilizadas por elas para relacionar-se e interagir com seus públicos, interno e externo. Para Riel (1995) a comunicação nas organizações engloba relações públicas, estratégias organizacionais, marketing corporativo, propaganda corporativa, comunicação interna e externa, enfim um grupo heterogêneo de atividades de comunicação, voltadas fundamentalmente para os públicos ou segmentos com os quais a organização se relaciona e depende.

            Kreps (1990) por sua vez, entende essa comunicação como um processo através do qual os membros da organização obtêm as informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem. Na perspectiva deste autor, a comunicação organizacional desempenha uma função de fonte de informação para os membros da organização. A informação se constitui na variável intermediária que une a comunicação à organização.

            Kusnch (2003) e Torquato (2002) são os autores brasileiros que se destacam, constituindo-se em referências dos estudos de comunicação nas organizações. Suas obras têm sido marcadas por uma preocupação constante em estabelecer a abrangência do seu campo de atuação bem como atribuir-lhe a posição estratégica no espaço organizacional.

            Kunsch (2003, p. 148) afirma que:

A comunicação organizacional deve constituir-se num setor estratégico, agregando valores e facilitando os processos interativos, por meio das Relações Públicas, da organização com os seus diferentes públicos, a opinião pública e a sociedade em geral.

            O autor defende a tese da Comunicação Integrada, entendendo-a como “uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica.” (KUNSCH, 2003, p. 150). Sob essa perspectiva pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica, da comunicação interna, comunicação administrativa, que formam uma mix, o composto da comunicação organizacional.

            Já Torquato (2002, p 35), afirma que a comunicação nas organizações “é a possibilidade sistêmica que, integrada, reúne as modalidades de comunicação cultural, comunicação administrativa, comunicação social e sistemas de informação”.

            Embora com denominações distintas, as modalidades apresentadas por esses dois autores, buscam dar conta da complexidade da comunicação nas organizações com seus diferentes segmentos de públicos.

            Para Kunsch, (1995, p.92) a comunicação institucional permite à organização:

[...] ter um conceito e um posicionamento favorável perante a opinião pública, isto é, a construção de sua credibilidade, enquanto que a comunicação mercadológica volta-se para a divulgação dos produtos e serviços, compreendendo toda a manifestação gerada em torno dos objetivos de venda de uma organização. Ambas, ressalvando as suas diferenças e especificidades implementam ações destinadas aos públicos externos da organização.

            Torquato (2002) engloba essas duas modalidades de comunicação sob a denominação de comunicação social na qual estão contempladas as áreas de jornalismo, relações públicas, publicidade, editoração e marketing, admitindo-a como a mais desenvolvida, tanto do ponto de vista conceitual quanto dos pontos de vista operacional e tecnológico.

            Para o autor, as comunicações administrativa e interna necessitam priorizar os públicos internos. A comunicação administrativa envolve procedimentos que ocorrem na organização, reunindo papéis, cartas internas, memorandos. A comunicação interna se desenvolve paralelamente à comunicação administrativa, e visa proporcionar meios para promover maior integração dentro da organização mediante diálogo, à troca de informações e experiências e à participação de todos os níveis.

            Para Kunsch (1999, p.77) “a comunicação interna é planejada em torno de propósitos claramente definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus colaboradores lançando mão de metodologias e técnicas de comunicação institucional e até da comunicação mercadológica.”

            Nas modalidades, dimensões e/ou formas apresentadas por Torquato (2002) a comunicação interna está inserida na comunicação cultural que diz respeito aos climas internos. No que tange à comunicação administrativa, os dois autores utilizam a mesma denominação. Torquato (2002, p.34) ainda inclui o sistema de informação como uma quarta forma de comunicação, na qual estão agregadas “as informações armazenadas em bancos de dados”

            Apesar das diferentes terminologias utilizadas, ambos os autores enfatizam a necessidade da comunicação ser pensada de forma integrada e como uma ferramenta estratégica pelas organizações.

            De uma maneira geral as organizações têm pautado as suas ações de comunicação, utilizando-se do modelo tradicional de características somente de transferência de informações. Tal opção de certa forma evidencia o desconhecimento do poder da comunicação como ferramenta estratégica.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO 2 – COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

            A comunicação continua sendo o elemento vital do relacionamento humano e da sociedade, através da qual há um contínuo movimento em direção ao futuro. Em termos organizacionais, a partir dos anos 90, a comunicação sai do nível tático para assumir papel estratégico, integrando-se, dessa forma, ao processo de tomada de decisões e a todos os setores e departamentos da empresa numa dimensão sistêmica que possibilita unificar o conceito da organização, congregar interesses e evitar sua fragmentação. Com a função de estabelecer o diálogo da empresa com seus públicos, interno e externo, deve atender às especificidades próprias de cada segmento de público, criando canais e veículos direcionados às suas necessidades, anseios e expectativas.

            A partir dos anos 90, a comunicação nas empresas passa de tática a estratégica, “superando os limites essencialmente técnicos ou operacionais para integrar-se ao processo de tomada de decisões”, diz Bueno (2003, p. 11). Como ferramenta da gestão, vincula-se diretamente aos negócios.

            Ao debruçar-se sobre esta nova realidade, a Comunicação Empresarial rompe as fronteiras tradicionais que a identificavam nas décadas anteriores, deixando de ser um mero apêndice do processo de gestão, algo que se descartava ao despontar da primeira crise. Hoje , encontra-se na linha de frente, situada em posição de destaque no organograma, provendo conhecimentos e estratégias para que as empresas e entidades não apenas superem os conflitos existentes, mas possam atuar preventivamente, impedindo que eles se manifestem (BUENO, 2003, p. 8).

            Analisada por esse lado, a função da comunicação não se restringe, portanto, a expor produtos, serviços e marcas. Trabalha com a imagem da empresa, reforçando sua credibilidade e criando canais de diálogo com seus públicos de interesse, que tanto podem afetar os objetivos das empresas e instituições como por elas podem ser afetados.

            Ao assumir funções e características estratégicas, a comunicação se integra a todos os setores e departamentos da organização. Possibilita unificar o conceito da empresa, congregar interesses e evitar sua fragmentação, “promovendo, internamente, sinergia negocial e, externamente, comportamentos e atividades favoráveis à organização”, analisa Torquato (2002, p. 68).

            A partir dessa visão, a comunicação organizacional assume outras dimensões, além da social. Esta “é a mais desenvolvida, tanto do ponto de vista conceitual quanto dos pontos de vista operacional e tecnológico” (Torquato, 2002, p. 34) e envolve jornalismo, publicidade, relações públicas, entre outros setores da área.

            As demais dimensões da comunicação, segundo Torquato (2002), são a cultural, onde se insere o clima interno; a administrativa, que representa a burocracia de memorandos e papéis, e a conhecida como sistema de informação, ou simplesmente circulação de dados.

            Uma forma influi na outra. Um clima organizacional mal trabalhado, mal administrado, gerará ruídos na comunicação social; um jornalzinho bem feito, programas de relações públicas bem elaborados não vão resolver questões de clima, que dependem de salários, do entrosamento [...]. A comunicação organizacional é, portanto, a possibilidade sistêmica, integrada, que reúne as quatro grandes modalidades [...], cada uma exercendo um conjunto de funções (TORQUATO, 2002, p. 34).

            Para se entender a comunicação nas organizações é necessário que se conheçam as direções básicas, ou seja, os movimentos dos sistemas de comunicação dentro de uma organização. Estas podem ser ditadas pela estrutura da organização ou por outros meios e constituem as comunicações formais. Dentre elas podemos destacar as comunicações ascendentes, descendentes, laterais e diagonais. O tipo de informação que é comunicada em direção descendente relaciona-se muitas vezes com a orientação e o controle do desempenho. Os superiores atribuem tarefas, instruem e avaliam os subordinados, fornecem informações sobre normas, políticas, vantagens e outros assuntos. Os subordinados costumam se queixar, apesar disso, de que todos os tipos de dados desejados que os superiores possuem, nunca chega até eles.

            Assim, conforme enumera Berlo (1997), os motivos para as filtragens de comunicação nos níveis inferiores incluem:

  • Os superiores não percebem as necessidades dos subordinados de receberem informações que os instruam e esclareçam sobre os seus papéis.
  • Os superiores não dão informações aos subordinados, consciente ou inconscientemente, a fim de mantê-los menos informados e, assim mais dependentes.
  • Os superiores não confiam nos subordinados.
  • Os superiores selecionam as informações que eles acreditam poder afastar os subordinados da busca de objetivos importantes.

            A comunicação no âmbito das organizações  muitas vezes fornece dados para a coordenação e resolução de problemas. A comunicação lateral refere-se à comunicação com pessoas de igual status que trabalham em outros departamentos. A comunicação diagonal refere-se a contatos com outras pessoas de status mais elevado ou mais baixo em outros departamentos.

            Estes tipos de comunicação são tão comuns para muitos gerentes que ocupam boa parte do seu tempo. Segundo Hampton (1992, p. 43):

 [...] isto é particularmente provável de ocorrer em estruturas organizacionais que são relativamente autocráticas, em sistemas de trabalho que envolvam intrincadas interdependências e em organizações nas quais o número de relações de especialistas e autoridades funcionais é grande.

            Para Leonard Sayles apud Hampton (1992), os contatos, as comunicações laterais e diagonais nas organizações, apresentam um grande desafio ao gerente, pois envolvem relações intergrupais, são irregulares, interferem nas rotinas, os números de contatos são grandes, elas crescem com grande rapidez em quantidade e a relação exigida é sempre ambígua.

            De acordo com este autor, as estruturas das organizações e os mecanismos de coordenação podem ajudar a formar um sistema de comunicação que atenda aos requisitos de informação de uma empresa segundo a incerteza, complexidade e interdependência do trabalho a ser feito. A construção impessoal do sistema de comunicação pode somente ir até o ponto de estimular a eficiência empresarial. O fato de se ter um projeto adequado em empresa e os mecanismos apropriados de coordenação não podem garantir a eliminação de várias dificuldades que impedem a comunicação com superiores e inferiores, e com os colegas de trabalho.

            Em última análise, as pessoas conversam entre si. É assim que a maior parte da comunicação é feita no âmbito empresarial e os estudos de comunicação gerencial sugerem que os gerentes gastam mais tempo em comunicação oral do que escrita. O exame da correspondência é encarado como tarefa mal acolhida, principalmente porque a correspondência traz muita informação indesejável e sem valor. Os dados ativos, atualizados e oportunos são obtidos quase sempre por via oral.

            Embora a estrutura bem organizada de uma empresa possa facilitar aqueles que precisam se comunicar oralmente ou por escrito, e o façam de modo conveniente, a forma como essas pessoas poderão se comunicar é influenciada pelo processo de comunicação, bem como pela estrutura usada.

            No fluxo da comunicação organizacional, podemos destacar ainda a comunicação informal, usada para comunicar uma variedade de propósitos, tais como, satisfazer as necessidades pessoais, ou seja, a necessidade de relacionamento com os outros e servir como fonte de informação relacionada ao trabalho, não contemplada pela comunicação formal.

            Para Megginson et al. apud Hampton (1992) a comunicação informal é inevitável. Os bons gerentes reconhecem que as comunicações informais, especialmente os rumores não podem ser eliminados.

            De acordo com Bar apud Robbins (2001) “na estrutura da comunicação informal fluem informações funcionais, trocadas entre pessoas para a consecução de suas tarefas específicas e notícias sobre o cotidiano organizacional.”

            Bar apud Robbins (2001) afirma que “os sistemas informais são necessários e constituem-se apoios úteis aos sistemas formais devendo ser considerados como suplementos a estes e não um desperdício de recursos.”

            Hicks e Gullet apud Hampton (1990), também sustentam que “para entender realmente a dinâmica de uma organização é preciso compreender as unidades informais que se formam dentro da estrutura formal.”

            Renato Tagiuri, apud Hampton (1990), sugere que uma distinção útil pode ser feita entre dois tipos de comunicação: eficiente e boa.

            A comunicação eficiente ocorre quando o emissor obtém os resultados esperados pelo receptor. Na comunicação eficiente, o objetivo do emissor é influenciar o receptor, de modo que seja alcançado o objetivo desejado. A comunicação boa ocorre quando a compreensão do receptor concorda com o significado pretendido pelo emissor. Na boa comunicação, a compreensão é o alvo a ser alcançado.

            A boa comunicação é necessária, porém, é insuficiente para a eficácia. Comunicação eficaz depende em parte de boa comunicação. Apesar dos gerentes muitas vezes estarem ansiosos para atingir a comunicação eficaz, sem pensar muito em boa comunicação, esquecem de dar uma olhada cuidadosa para o que interfere na boa comunicação e causa desentendimento.

2.1 ASPECTOS DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

            Este aspecto tem a ver com as mensagens formais e informais, individuais ou comunicadas a toda a organização e se as mensagens são consistentes interna e externamente. Consistentes em termos do que é escrito, ou comunicado verbalmente e consistentes com toda a hierarquia, se os altos executivos dizem as mesmas coisas que o pessoal nos níveis inferiores da organização. Desenvolver consistência em todas as dimensões não é uma tarefa fácil.

            Assim, de acordo com Corrado (1999) a Comunicação é o sangue de uma organização. O propósito fundamental da comunicação numa organização é incentivar e permitir que os funcionários realizem a intenção estratégica da empresa. As organizações precisam de capacitação para rapidamente identificar, enviar, receber e compreender informações estratégicas críveis, sensatas e relevantes.

            Mas executar com êxito uma estratégia ou realizar mudança operacional ou cultural, ou, ainda, alcançar objetivos ambiciosos ou revolucionários requer algo mais, que as pessoas adquiram total conscientização, compreensão e aceitação da intenção estratégica como alicerces para o compromisso delas. Decisões sobre estratégia e política precisam levar em conta o desafio da comunicação, assim como as ferramentas e o talento da função de comunicação devem ser voltados às prioridades estratégicas da organização.

            Como um dos núcleos que compõem a sociedade, as empresas são cada vez mais demandadas a adotarem posicionamentos claros e a se relacionarem de forma ética com os outros atores do contexto social, abordados do ponto de vista da comunicação como públicos estratégicos de relacionamento: clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas, imprensa, comunidade, órgãos governamentais, entidades diversas. A imagem e a reputação de qualquer empresa são formadas por estes públicos, a partir de como eles percebem a empresa e suas atitudes na condução do negócio. O desafio é como estabelecer um diálogo com cada um deles, ouvindo suas demandas e atendendo-as adequadamente.

            Para implantar a estratégia de comunicação a empresa deve fazer um diagnóstico (quadro 2)  em que identifique: (1) Os elementos de identidade da empresa; (2) As mensagens e atitudes dirigidas aos seus públicos (interno/externo); (3) As diferenças entre o comportamento real da empresa e a forma como ela é percebida pelos púbicos.

QUADRO 1 – Diagnóstico para elaboração de uma plataforma de comunicação.

 

Fonte: Adaptado de Berlo (1997)

            Ao reconhecer o papel de cada funcionário nas comunicações, as organizações devem assegurar-se de que todos os funcionários tenham a capacidade, as ferramentas e o apoio para desempenhar suas responsabilidades. Preparo e treinamento adequado dependerá das necessidades específicas do setor, do indivíduo e da organização; em qualquer caso, proporcionarão capacitação para que pessoas ocupadas se comuniquem de forma competente e facilmente (VIEIRA, 2003).

            De acordo com Vieira, o apoio à comunicação deve incluir um fluxo de informações estratégicas, horários, canais de comunicação com níveis superiores e instalações físicas propícias à boa comunicação; acima de tudo, deve incluir respeito e boa-fé. Sem este alicerce, a organização não pode esperar que as pessoas se comuniquem de maneira oportuna e clara, com a credibilidade que é essencial.

            A comunicação precisa ser crível e inteiramente consistente com a conduta. O sucesso de uma organização depende dos esforços inteiramente alinhados, inspirados e baseados em princípios sólidos por parte de seu pessoal. A comunicação pautada por dignidade e respeito mútuos, porque cria relações de confiança e responsabilidade entre as pessoas, é fundamental para estes esforços e, portanto, para o sucesso da empresa.

 

2.2.1 Clareza e Poder das Mensagens

            Clareza é a marca registrada da excelência na comunicação. De acordo com Corrado (1999) sua ausência leva à confusão, à complacência e até ao caos. Mensagens claras e sólidas são cuidadosamente levadas em conta antes de qualquer outra fonte; portanto, não conflitam com outras mensagens. Sua linguagem é a das pessoas comuns na conversação diária. Como as mensagens claras tratam das preocupações e necessidades de seus ouvintes, elas naturalmente assumem a forma de uma conversação, em vez de discurso ou anúncio. Por fim, as mensagens claras e sólidas são coerentes, consistentes e completas; elas reconhecem seus próprios limites, explicam suas razões e respondem a perguntas que tenham suscitado.

2.2.2 Papel e Responsabilidade dos Funcionários

            Para Corrado (1999), um sistema de comunicação de alto desempenho depende da participação oportuna, enérgica e competente de todos os funcionários da organização. Cada funcionário tem um papel na comunicação e alguns têm múltiplos papéis. Todos os funcionários devem ter suas responsabilidades claramente definidas para a comunicação vertical (para cima e para baixo) e para a comunicação lateral apropriada ao cargo de cada um. Essas responsabilidades devem tratar explicitamente de como receber e enviar informações, bem como construir relacionamentos que levem a comunicações rápidas, plausíveis e estratégicas. As responsabilidades devem especificar que tipo de informação deve ser comunicado a quem, quando, como e por quê.

2.2.3 Receptividade Genuína

            Saber ouvir é a fibra da boa comunicação. Como explica Vieira (2003), não pode haver comunicação sem que se ouça e não se pode ouvir sem haver receptividade genuína e uma verdadeira inclinação a agir em resposta ao que a informação ou mensagem está comunicando. Para o autor, ser bom ouvinte é mais do que fazer o silêncio de boa educação em atenção quando outras pessoas estão falando; é na verdade acreditar que conhecer o que os outros têm em mente é um sábio investimento do próprio tempo. Requer humildade intelectual e vontade de aprender com os outros. Com a presença visível, aprende-se não apenas escutando, mas também estabelecendo um contato receptivo que cria uma relação de respeito e rápida comunicação.

2.2.4 Estrutura e Processo

            A estrutura e o processo de comunicações internas devem refletir o fato de que a comunicação é um meio de alcançar o sucesso e não um fim em si, como refere Vieira (2003). O propósito fundamental da comunicação no trabalho é aprimorar o desempenho dos negócios da organização. A comunicação só terá sucesso se permitir e incentivar que os funcionários alinhem seu trabalho à intenção estratégica da organização. A responsabilidade e ferramentas para a comunicação estratégica devem ser distribuídas por toda a organização, para que cada funcionário seja parte integrante do processo. A função de comunicação deve formar alianças com as equipes gestoras das unidades operacionais.

CAPÍTULO 3 – PROCESSOS DE ADMINISTRAÇÃO, INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS

 

3.1 BREVE HISTÓRICO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

 

            Na década de 1970, se começou a dar ênfase ao homem social e a sua importância concreta de ser ao mesmo tempo o produto e o criador de sua sociedade e de sua cultura. Nas décadas anteriores houve a preocupação com o conhecimento e o melhoramento de tudo que rodeava o homem. Nesta década, o homem se deu conta de que não estava rodeado só pelo ambiente físico, mas pelo ambiente social, onde mantinha relações de interdependência com outras pessoas.

            Bordenave (1982) acrescenta que a primeira reação ante a descoberta do homem social foi aplicar-lhe os modelos mecanicistas e pragmáticos emergentes das ciências físicas e naturais. Na organização mecanicista, freqüentemente o trabalho é mecânico e repetitivo.As empresas são planejadas à imagem das máquinas, sendo esperado que os seus funcionários se comportem essencialmente como se fossem partes de máquinas.

            Segundo Morgan (1996), o princípio de separar o planejamento e a organização do trabalho da sua execução é freqüentemente visto como o mais pernicioso e tópico elemento do enfoque de Taylor da administração, pois efetivamente “divide” o trabalhador, defendendo a separação entre as mãos e cérebro. Conforme Taylor gostava de dizer aos trabalhadores; “não se espera que vocês pensem. Há outras pessoas por perto pagas para pensar.” Os homens nada mais eram do que mãos ou força de trabalho, energia ou força requerida para tocar a máquina organizacional.

            Tanto a teoria clássica como a da administração científica foram vendidas aos administradores como a melhor maneira de organizar. Na realidade, o cenário das organizações contemporâneas evidencia que estavam completamente errados nesta avaliação, pois tais princípios administrativos encontram-se nas bases de vários problemas das organizações. Por exemplo, o enfoque mecanicista cria formas organizacionais que geram grande dificuldade em se adaptar a circunstâncias de mudança, porque as organizações são planejadas para atingir objetivos predeterminados e não para a inovação. Quando um novo problema surge, é ignorado com freqüência, pois não existe resposta já pronta.

            Este tipo de organização mecanicista desencoraja as pessoas para a iniciativa, devendo somente obedecer ordens e manter sua posição, ao invés de se interessarem por desafiar e questionar aquilo que estão fazendo. As pessoas que questionam a sabedoria da prática convencional são freqüentemente visadas como causadoras de problemas.

            Segundo Chiavenato (2000), “os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, princípios gerais de Administração passam a ser contestados. Subitamente, explora-se o reverso da medalha.” O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo diferente, pois o homo economicus cede lugar para o homem social.

            As pessoas trabalham melhor na organização quando se sentem motivadas pelas atividades que devem desempenhar e o processo de motivação depende de se permitir que as mesmas atinjam recompensas que satisfaçam a suas necessidades pessoais.

            Ainda de acordo com Chiavenato (2000), a Era Industrial se caracterizou por um ambiente estável, predominando assim as organizações mecanicistas e burocráticas. Este modelo tem como característica principal o comando centralizado através da hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas. Enfim, um modelo estático e conservador. Com a Era da Informação e da Globalização, as mudanças aceleram a forma de administrar, e os ambientes tornaram-se instáveis e turbulentos, levando à necessidade de organizações orgânicas e flexíveis. Para o autor, as características do modelo orgânico passaram pela redução dos níveis hierárquicos e descentralizados, autocontrole e autodireção pelas próprias pessoas. Um modelo dinâmico e inovador.

3.2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO

 

            A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa.
Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gestão do Conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação.

            Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 2003, p.32). É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o.

            O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações. Nonaka e Takeushi (1997, p. 63) observam que “o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso“.

            Apesar do conceito de “Gestão do Conhecimento” estar em grande evidência no atual cenário das organizações, não há uma única definição da palavra conhecimento aceita de modo geral. A palavra conhecimento tem vários significados como: informação, conscientização, saber, cognição, percepção, ciência, experiência, competência, habilidade, capacidade, aprendizado, etc. Porém, os autores a definem conhecimento como a informação transformada, pelo uso da razão e reflexão em crenças; é construído através do acúmulo de experiência.

            De acordo com o teórico organizacional Nonaka (2001), apenas o conhecimento é fonte segura para a vantagem competitiva neste mundo de grandes incertezas. Porém, só agora, os líderes ocidentais estão começando a compreender a importância do conhecimento e a forma como as empresas são capazes de explorá-lo.

            Da mesma maneira, diversas são as abordagens para o tema “Gestão do Conhecimento”. Porém, é inegável o caráter abrangente do termo em si. Para Bukowitz e Williams (2002), “a gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual”. Santos et al. (2001) cita “a gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa”.

            Quando se tem o foco na Gestão do Conhecimento, os gestores têm um importante papel de manter as pessoas permanentemente para a discussão e o compartilhamento para que toda empresa cresça.

            Gestão do Conhecimento é, portanto, o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe.

            A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribuí-la.
Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento. Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo, tecnologias facilitadoras, gestão de performance e gestão de pessoas.

            Há quatro décadas, Drucker (2003, p. 40) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” Apesar disso, avançaram-se muito pouco sobre como se deveriam gerenciar os conhecimentos.

            No Brasil, para se transformar as empresas em “empresas que aprendem” serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.

3.2.1 A espiral de criação do conhecimento

 

            Nonaka e Takeuchi (1995) afirmam que os quatro modos de conversão de conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e denominam os quatro processos de “espiral de criação do conhecimento” (Quadro 2). Os autores ilustram o seguinte texto: “A conversão do conhecimento individual em recurso disponível para outras pessoas é a atividade central da empresa criadora de conhecimento. Esse processo de transformação ocorre continuamente em todos os níveis da organização”. O conhecimento explícito é formal e sistemático. Assim, é facilmente comunicado e compartilhado por meio de especificações de produtos, fórmulas científicas ou programas de computador.

QUADRO 2Espiral de criação do conhecimento

Fonte: Extraído de Nonaka & Takeuchi (1995)

            O conhecimento tácito é altamente pessoal. Por ser de difícil formalização, sua transferência para outros é árdua. “Podemos saber mais do que somos capazes de expressar, conforme observou o filósofo Michael Polanyi.” O conhecimento tácito consiste em parte de habilidades técnicas. A distinção entre o conhecimento tácito e explícito sugere quatro padrões básicos de criação de conhecimento em qualquer organização:

                                               1-De tácito para tácito;

                                               2- De explícito para explícito;

                                               3- De tácito para explícito;

                                                4-De explícito para tácito.

            A articulação (conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito) e a internalização (utilização do conhecimento explícito para a ampliação da própria base do conhecimento tácito) são as fases críticas da espiral do conhecimento. “O motivo é que ambas exigem envolvimento ativo do eu – o comprometimento pessoal”.

            Conforme Krogh et al. (2001, p. 35), primeiro: “o conhecimento é crença verdadeira e justificada”.As pessoas com base em observações no mundo, justificam suas crenças, que por sua vez dependem da sensibilidade pessoal e de experiência individual. Segundo “o conhecimento é explícito e tácito”. Os autores enfatizam que algumas formas de conhecimento podem ser colocadas no papel. No entanto, outras formas de conhecimento estão vinculadas à capacidade de expressão e à percepção individual. É muito difícil descrever o conhecimento tácito, no entanto, admitir o seu valor e descobrir como utilizá-lo é o principal desafio da empresa criadora de conhecimento.

            Segundo Nonaka & Takeuchi (1997, p. 79), para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.

            Dessa forma, as organizações estão migrando rapidamente da abordagem tradicional para a abordagem moderna. O conhecimento passa a ser o recurso mais importante na Era da Informação. E se o conhecimento é fundamental, a produtividade do conhecimento é que constitui a chave para o desenvolvimento.

3.3 A INFORMAÇÃO E OS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS.

 

            A informação e os processos de comunicação sempre estiveram presentes na evolução das estratégias empresariais e na própria evolução das organizações. Por isso, hoje, muito mais do que em épocas passadas, torna-se necessário entender a complexidade que envolve a informação e os processos de comunicação na gestão estratégica das organizações. Afinal, vive-se numa era de ritmo acelerado de transformações e contextos cada vez mais complexos, onde as organizações precisam buscar novas lógicas de gestão para enfrentar a competitividade.

            No âmbito dessas novas lógicas, destaca-se a importância da informação e comunicação como instrumentos e processos poderosos para a realização das potencialidades estratégicas e para a ampliação e integração das estruturas organizacionais. É por meio desses instrumentos que as organizações desenvolvem funções, tomam decisões e estabelecem contatos com clientes, fornecedores e parceiros e colaboradores. Isso significa que as organizações necessitam aprimorar seus referenciais, formulando e disseminando estratégias que levem em conta os processos de comunicação como suportes eficazes e competentes para sua ação e existência.

            Kunsch (1997) refere que às vezes, uma organização é definida de maneira simplista, como um grupo humano composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma tarefa comum. Porém o autor entende que uma organização é muito mais que isso: é uma unidade coletiva de ação formada para perseguir fins específicos.

            Dessa forma, a informação e a comunicação têm, cada vez mais, assumido um papel importante na prática de gestão empresarial no mundo globalizado. O chamado campo de estudo da comunicação empresarial tem sido, nas últimas décadas, a área de fundamentação teórico-conceitual e de desenvolvimento de práticas comunicacionais que permite às empresas desenvolverem suas estratégias de negócios.

            No entanto, as transformações constantes ocorridas no campo sociopolítico e no econômico e o avanço significativo de tecnologias de informação têm colocado em xeque os fundamentos da comunicação empresarial e permitido a elaboração de novos enfoques teóricos e técnicos que mudam significativamente a maneira de entender a informação e a comunicação na gestão dos negócios.

            Nas palavras de Kunsch (1997, p.82):

Tais enfoques configuram a nova dimensão da comunicação nas organizações, uma dimensão que deixa claro que não se pode mais aceitar que o processo de comunicação, mantendo-se com seus modelos homogeneizados, verticalizados e com ênfase na instrumentalidade da comunicação, segundo os fundamentos matemáticos, cibernéticos e sistêmicos, sejam a maneira mais pertinente para responder aos desafios da gestão estratégica das organizações em tempo de globalização.

            Assim é que, pensar em comunicação e em informação como elementos das estratégias de gestão no contexto contemporâneo, é um desafio que precisa ultrapassar as fórmulas superadas que estão comprometidas com a racionalidade instrumentalizada e o monopólio da verdade, para que se alcancem formas de colocar o ser humano em pauta, valorizando a capacidade criadora do indivíduo, sem desprezar a subjetividade e a afetividade, e vendo a organização como resultado de um processo dialógico com o meio ambiente.

            Nesse sentido, Eisenberg e Goodall Jr (1997) apresentam cinco teorias de comunicação nas organizações:

a) comunicação organizacional como transferência de informação:

            Para caracterizar a comunicação como transferência de informação é utilizada a metáfora do “encanamento” através do qual a informação é transferida, no sentido de ser repassada de uma pessoa (emissor) a outra (receptor). É a comunicação assimétrica. Geralmente é utilizada para transmitir metas e objetivos da cúpula para os demais membros da organização. É um modelo linear, simplificado e incompleto, pois entende que cabe ao emissor definir o significado das mensagens repassando-o aos demais.

b) como processo transacional:

            Ao contrário do modelo anterior, onde um emissor transmite uma mensagem a um receptor, que atua como ente passivo, o modelo transacional enfatiza o feedback, ou seja, como a mensagem é recebida e entendida, particularmente através da manifestação não verbal, a qual pode substituir o feedback verbal. Ou melhor, o que interessa é o comportamento manifestado, não apenas o que está expresso verbalmente.

            O processo do modelo transacional difere fundamentalmente do modelo de transferência de informação ao considerar o significado da mensagem, como é recebida e entendida, isto é, como o receptor irá construir/desconstruir o significado da mensagem recebida.

c) como estratégia de controle:

            No modelo de controle estratégico a comunicação é uma ferramenta de controle do ambiente organizacional. O modelo de controle estratégico atribui aos comunicadores objetivos múltiplos em face de situações, nesse caso, um comunicador competente é aquele que seleciona adequadamente as estratégias para a realização de múltiplos objetivos na organização. Essa abordagem admite o que os autores identificaram como – estratégia de ambigüidade – que descreve o modo como as pessoas podem comunicar de maneira dúbia, mas mesmo assim com talento os seus objetivos. Diferentemente dos outros modelos, o controle estratégico ignora a idéia dos significados compartilhados como a base ou motivação para a comunicação, admitindo-o como um conceito empírico não verificável, pois o principal objetivo da comunicação seria organizar a ação.

            Esse modelo sugere que o mundo organizacional é composto por comunicadores independentes, cada um trabalhando para controlar o seu próprio ambiente, e que os significados existem apenas na mente das pessoas. Portanto, sob essa perspectiva a posição e o poder individuais adquirem significado através da comunicação.

d) como equilíbrio entre criatividade e constrangimento/coação/sujeição:

            No quarto modelo, Eisenberg e Goodall Jr (1997) apresentam a comunicação do ponto de vista do equilíbrio entre a criatividade e sujeição. Esta abordagem aproxima-se das teorias sociológicas no que se refere à relação indivíduo versus sociedade. Essas relações apresentam tensões entre a macro e a micro perspectiva. A macro perspectiva concebe as ações individuais como condicionadas pelas imposições da sociedade e instituições sociais. E a micro perspectiva os vê como criação da sociedade e do seu sistema social. A dicotomia se estabelece no momento em que é necessário a manutenção do que está instituído e a necessidade de promover mudanças (entendida nessa perspectiva como criatividade). A comunicação figura como mediadora dessas tensões; é a manifestação material da sujeição institucional, do potencial criativo e do contexto de interpretação. Dito de forma mais simplificada, a comunicação atua como o fiel da balança entre a criatividade e a sujeição.

e) como espaço de diálogo:

            Eisenberg e Goodall Jr (1997) sugerem nesse quinto modelo: as organizações vistas como espaço de diálogo. Entendem diálogo como a ‘comunicação equilibrada’, ou seja, a comunicação em que cada indivíduo tem a oportunidade de falar e ser ouvido.

            Por sua vez, considerando que a comunicação organizacional diz respeito aos processos de comunicação que caracterizam as organizações humanas, Daniels, Spiker e Papa (1997) a identificaram a partir de três modelos ou perspectivas de comunicação organizacional: tradicional, interpretativo e crítico.

            No Modelo Tradicional: a comunicação organizacional nessa perspectiva é tida como uma atividade cujo comportamento pode ser medido, padronizado e classificado. Há uma relação entre o processo de comunicação e a eficiência da organização. Nessa abordagem podem ser identificados dois momentos: primeiro, ao considerar a organização como máquina, a comunicação é tida como uma engrenagem, um processo mecânico; segundo, sob uma perspectiva mais recente, a organização tida como sistema, a comunicação é um processo orgânico e dinâmico. Portanto, esse é o modelo predominante entendido metaforicamente como organismo – um sistema vivo.

            Modelo Interpretativo: esse modelo entende as organizações como culturas. Nessa perspectiva, a organização é um fenômeno subjetivo, isto é, a ação social somente é possível quando as pessoas podem compartilhar significados subjetivos. A cultura organizacional é considerada uma rede de significados e as pesquisas interpretativas buscam revelar as realidades socialmente construídas nas organizações. Estudam a comunicação como processo por meio do qual essa construção social ocorre, ou seja, os símbolos e os significados que envolvem as várias formas de comportamento organizacional. A organização é vista também como um espaço de negociação. Portanto, a perspectiva interpretativa concentra-se no processo simbólico através do qual a realidade organizacional é socialmente construída e essa realidade organizacional é socialmente construída através da comunicação, uma vez que a realidade é criada e mantida através da interação entre os indivíduos.

            Enquanto na perspectiva tradicional há o entendimento que o mundo da ação social, da interação, se constitui em comportamentos observáveis e tangíveis, a perspectiva interpretativa tenta revelar que a cultura é o que está por de trás desses comportamentos manifestos.

            Modelo crítico: nesse modelo a organização é abordada como instrumento de opressão. Sua atenção está voltada para as classes organizacionais oprimidas: trabalhadores, mulheres, minorias e outros grupos identificados como classes oprimidas. Mesmo admitindo o risco de simplificação, é possível afirmar que os pesquisadores dessa perspectiva estão preocupados simultaneamente com a estrutura social e o processo simbólico. A opressão organizacional não reside apenas na estrutura social ou no processo simbólico, ela está na relação entre a estrutura social e o processo simbólico. A comunicação nessa perspectiva é tida como instrumento de dominação. Trata-se da distorção sistemática da comunicação, a qual se constitui uma ação deliberada e contínua do processo simbólico visando cooptar os interesses dos empregados.

            Entre os autores pesquisados, o elo comum é a preocupação em definir e caracterizar a comunicação nas organizações e seu campo de abrangência, evidenciando a necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque nas organizações.

CAPÍTULO IV – COMUNICAÇÃO GERENCIAL

Para Torquato (2002), a fonte mais expressiva da comunicação nas organizações é o gerente, pois é ele quem se posiciona como linha intermediária, sendo o emissor e receptor de informações, transmitindo informações para baixo e para cima, para subordinados e chefes. A eficiência do gerente para com a organização depende de alguns fatores tais como as atitudes, para consigo, com o assunto e para com o receptor; os níveis, que são referentes à disposição que o gerente transmitirá a informação, os fluxos, que são os caminhos, desvios ou degraus por onde irá atravessar a comunicação; as mensagens, que são os códigos, conteúdos e tratamentos que serão dados à mensagem; os canais, que são os meios por onde a mensagem será transmitida; e o receptor, que corresponde ao conhecimento do gerente referente aos indivíduos que receberam a mensagem.

Já para Damante (1999), uma das maiores dificuldades apresentadas na comunicação das organizações é a comunicação distorcida que pode constituir-se em problemas na relação gerente x colaborador, acarretando situações de violência, de mentiras e injustiças. Ocasionando, deste modo, baixa produção e desmotivação.

            A divulgação das informações nas organizações é de suma importância e o gerente deve assegurar o fluxo adequado para que qualquer informação relativa a organização seja feita com qualidade. No desempenho das atividades, o gerente deve treinar os funcionários para que façam relatos imediatamente após a tomada de qualquer ação relevante, antes que ele pergunte. Sendo assim, não basta executar o trabalho, pois execução não é sinônimo de conclusão. O ciclo se completa com o relato do resultado da tarefa solicitada.

            Hatakeyama (1995) cita que quando um funcionário tem uma boa informação, a comunicação é sempre imediata. O problema se dá com os relatos ruins, pois estes têm uma forte tendência de serem adiados. Dessa forma, o gerente deve convencer os seus colaboradores que quanto pior for um relatório, mais depressa ele deverá recebê-lo, ressaltando também que a demora de um relato pode transformar um erro em um problema fatal.

            Para prevenir colapso na comunicação, Hatakeyama (1995) enfatiza que gerente impaciente ou extremamente emocional facilita o adiamento de qualquer relato negativo, pois seus colaboradores se tornarão sensíveis ao seu estado de humor. Nessa situação, o gerente não receberá a informação em tempo adequado e nem suficiente para julgamentos. Outra situação levantada pelo autor é o gerente que recebe boas informações sorrindo e as más de mau humor. Este tipo de reação indica aos funcionários que o seu gerente somente quer ouvir boas notícias, não mostrando interesse em ouvir as más. Assim, ele próprio termina por adiar as informações ruins, adiando também, a resolução do problema. Daí ser de vital importância que o gerente evite cara feia ou que pareça muito ocupado. Mesmo que esteja deve tomar o cuidado de falar como se não estivesse, pois informações e idéias importantes podem ser deixadas de lado.

            Para Hatakeyama (1995), quando um gerente se defronta com problemas de difícil resolução juntamente com seus colaboradores e juntos os resolvem, o processo cria um sentimento de solidariedade e o relacionamento entre gerente e funcionário se torna livre e aberto à comunicação.

            A comunicação se constitui em um dos aspectos mais básicos da atividade gerencial, posto que toda a atividade da gerência passa, obrigatoriamente pela comunicação (Quadro 4), pois de acordo com Chiavenato (2002), administrar é fazer com que as coisas sejam feitas através das pessoas e, para que as pessoas possam fazer estas coisas de maneira eficiente e eficaz, torna-se necessário comunicar a elas, constantemente,  o que deve ser feito, como deve ser feito, onde, quando, quanto etc., para que elas possam estar sempre informadas sobre o seu desempenho.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002)

            Na comunicação gerencial destacam-se os seguintes aspectos e sugestões oferecidas por Torquato (2002):  gerente deve ter coragem para gerenciar, buscando sempre o ponto de equilíbrio entre a aceitação e a rejeição de riscos, o desempenho da empresa e a segurança pessoal; buscando, ainda,  amplitude e profundidade.

            Ainda de acordo com as sugestões oferecidas por Torquato (2002), o gerente deve ser um generalista, com capacidade de compreender interrelações complexas e com conhecimento multidisciplinar; deve focar a gerência pela orientação para pessoas – deve ser capaz de reconhecer valores pessoais e organizacionais;  deve se voltar para a problemática global, de forma permanente, ter uma postura proativa com vistas à identificação e análise de ameaças e oportunidades; ter conhecimento relativo de todas as coisas – face à impossibilidade de assimilar as crescentes informações relevantes disponíveis, deve o gerente saber correlacionar informações diversas; o gerente precisa dominar os elementos que formam a equação da comunicação e estudar as variáveis que geram eficácia, traduzindo os valores para as suas rotinas e procurando exercitar as condições e premissas para o aperfeiçoamento.

            Para o autor, grande parte das distorções se deve ao uso inadequado das diversas formas e canais de comunicação. A compreensão da natureza da mídia organizacional ajudará o gerente em suas comunicações, contribuindo para sua eficácia, assim, o gerente não deve passar por cima dos problemas, pois sua identificação e catalogação se fazem necessárias para a devida correção; as comunicações gerenciais pecam pela difusão ampla e heterogênea, perdendo o sentido do foco central, nesse caso, o gerente precisa escolher alvos principais e alvos secundários e terciários, ter senso de oportunidade, escolhendo o momento certo para a expressão da idéia e veiculação da mensagem. Tempos errados e circunstâncias inadequadas acabam “matando” as idéias básicas do projeto comunicativo.

            Os gerentes necessitam identificar recursos de comunicação disponíveis, pois, via de regra, as organizações dispõem de formidáveis recursos de comunicação, que são, freqüentemente, esquecidos ou mesmo desconhecidos pelas fontes gerenciais. Identificar tais recursos é lição primeira do corpo gerencial. O gerente acaba pecando muito em suas comunicações, por não perceber a importância do processo para sua vida pessoal e profissional e para a própria evolução da organização em que trabalha. É fundamental que conheça os benefícios do sistema de comunicação.

            Por outro lado, o gerente completo deverá saber aceitar sugestões e críticas, pois a modéstia é uma grande qualidade. Modéstia não significa humilhação; é um poder superior, o poder de saber que um profissional deve aprender todas as horas, com as pessoas ao seu redor, das mais simples às mais importantes da organização; mudando,  de acordo com uma nova idéia, um bom conselho, uma sugestão positiva para o aperfeiçoamento.

            Os princípios de Sócrates aconselham: conhece-te a ti mesmo. Dessa forma, o gerente deve procurar por todos os meios conhecer a si mesmo e os outros, pois se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Um gerente que não tem confiança em sua capacidade, não gosta de seu trabalho, acabará tendo uma imagem negativa de si próprio, acabará passando tal imagem para outras pessoas.

4.1 PECULIARIDADES DA COMUNICAÇÃO GERENCIAL

            A comunicação entre as linhas de departamento muitas vezes fornece dados para a coordenação e resolução de problemas. A comunicação lateral refere-se à comunicação com pessoas de igual status que trabalham em outros departamentos. A comunicação diagonal refere-se a contatos com outras pessoas de status mais elevado ou mais baixo em outros departamentos.  Porém no fluxo da comunicação organizacional, aqui destacaremos as comunicações interna e externa, a comunicação ascendente e descendente e a comunicação formal e informal

4.1.1. Comunicação Externa

 

A Comunicação externa é responsável pelo posicionamento e pela imagem da organização na sociedade, tendo seu foco na opinião publica. Com a globalização, a sociedade estará sempre em constante mudança, sendo obrigação da empresa, através de seus gerente,  estar sempre atualizada em relação a novas tendências e opiniões.

Alguns programas de comunicação externa podem ser destacados:

  • o jornalismo -  que se refere  ao jornalismo empresarial, por meio de jornais, revistas, boletins, rádio e televisão;
  • o âmbito, que é o conhecimento e a promoção de uma empresa;
  • os problemas, referente ao que não pode ser esquecido nos projetos de comunicação externa;
  • as relações públicas, que visam ajustar o objeto da comunicação aos interesses dos diversos públicos da organização;
  • a propaganda, que tem como função estimular as demandas potenciais de um determinado mercado;
  • o marketing social, cultural e esportivo, investindo na área da saúde, saneamento, preservação do meio ambiente, educação, esporte e lazer.

4.1.2 Comunicação Interna

 

            A Comunicação Interna contribui para o desenvolvimento e a manutenção do clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização, auxiliando o crescimento contínuo das atividades e serviços.

            Na afirmação de Miranda (1999) a concepção de comunicação destina-se a transmitir conhecimentos e ensinamentos, com vistas a mudanças de atitudes ou de comportamento, entendida como um meio de levar as informações, idéias, técnicas, a um maior publico.

Para tanto, a Comunicação Interna tem como principais objetivos, de acordo com Torquato (2002): motivar e integrar o corpo funcional na cadeia de mudanças organizacionais, criar climas favoráveis à mudança de realidade, tornando a organização sensível às transformações,  direcionar as ações para as metas principais, racionalizar esforços; contribuir para a alavancagem dos potenciais humanos; cristalizar os ideais de inovação e mudanças; criar elementos de sinergia inter setores; reforçar o sistema de decisões; apoiar os novos conceitos que impregnam o modelo de gestão destacando-se entre eles o conceito de unidades de negócios; abrir as comunicações ascendentes; despertar sentimento de vitória e orgulho em todos os segmentos; apresentar a linha de produtos de forma que todos os funcionários de todos os níveis conheçam os produtos da sua organização; permitir aos níveis gerenciais maior compreensão; oferecer maior transparência aos objetivos e às metas da organização; exibir imagem forte.

4.1.3 Comunicação ascendente e descendente

            Toda a comunicação humana tem uma fonte, que é a pessoa ou grupo de pessoas que possui um objetivo, uma razão para empenhar-se em transmitir informações a outros. De acordo com Miranda (1999), nas organizações, os processos de comunicação podem ser divididos em dois tipos básicos, de acordo com a fonte: descendentes e ascendentes. O primeiro tipo envolve as mensagens que tem como origem os superiores hierárquicos e como destinatários os subordinados. No segundo caso, os papéis se invertem.

            Segundo o autor, a comunicação descendente se ocupa, normalmente, da transmissão das políticas, normas e instruções de trabalho, dentre outras informações julgadas relevantes para o bom desempenho dos funcionários. A comunicação ascendente tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na chamada “linha de frente” do processo produtivo. Sua eficácia é fundamental para que as decisões emanadas da cúpula possam ter coerência com as necessidades efetivas da organização e de seus clientes. Quando a comunicação ascendente não funciona, ocorre o progressivo distanciamento dos dirigentes da realidade organizacional, com graves conseqüências para o trabalho desenvolvido.

4.1.4 Comunicação formal e informal

            Ainda de acordo com os conhecimentos de Miranda (1999), a comunicação formal é aquela que ocorre nas organizações em caráter oficial, respeitando-se os trâmites burocráticos pertinentes e utilizando-se dos canais instituídos pelas autoridades superiores.

            A comunicação informal, segundo o autor,  ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas entre chefes e subordinados ou entre colegas em caráter não-oficial, não-sistemático. Muitas vezes este tipo de comunicação fica contaminado por boatos e fofocas. Alguns gerentes, inclusive, criam estímulos à prática da delação entre seus subordinados. Também ocorre de alguns líderes informais insuflarem seus colegas contra a organização, espalhando notícias falsas ou distorcidas, com o objetivo de enfraquecer as autoridades formais ou se auto-promover.

            Os problemas que podem ocorrer com a comunicação informal não devem, no entanto, levar à busca do sufocamento de suas fontes. Em primeiro lugar, é preciso que fique claro que a maior causa da profusão de boatos é a deficiência da comunicação formal; quanto menor o nível de informação sobre um determinado assunto, maior a possibilidade de formação de boatos. Quanto às fofocas, muitas vezes, são os próprios gerentes que as fomentam.

            Se, por um lado, a comunicação informal pode causar grandes prejuízos a uma organização, por outro pode ser utilizada de maneira construtiva. Em ambientes onde predomine a confiança e o respeito mútuo, as conversas de corredor, os bate-papos informais podem servir de ponte para o fortalecimento das relações e o reforço da comunicação formal.

 

CONCLUSÃO

 

            O advento de novos modelos organizacionais voltados para o conhecimento,  competência e colaboração, apontam para uma gerência preocupada com as informações que são passadas aos seus colaboradores, pois informações claras e bem transmitidas são de extrema importância para o desenvolvimento das atividades e integração ao processo. Os colaboradores ao conhecerem os problemas da organização e sentirem confiança nas informações passadas pelo seu gerente reagirão de maneira favorável no que concerne à sua contribuição para uma solução favorável. Porém, dados inadequados ou insuficientes podem prejudicar toda uma área de trabalho, porque o alcance da influência gerencial é muito grande e afeta muitas pessoas e muitas atividades.

            Assim, é necessário que os gerentes ajustem sua comunicação às necessidades de trabalho de seus colaboradores, pois, à medida que houver incerteza para realização de uma tarefa, há a necessidade do aumento do fluxo de informações de forma a manter um bom desempenho.

            Com o desenvolvimento do trabalho foi  possível perceber que a comunicação organizacional, se praticada com eficácia pela gerência, pode se constituir numa instância favorável à participação dos colaboradores, dando maior sentido ao trabalho, fomentando a responsabilidade e aumentando as possibilidades de melhoria da organização. Hoje, organizações que se pretendem modernas, necessitam rever seus processos de comunicação, que não deverão ser focados somente para a execução da tarefa, mas trilhados na valorização do ser humano como seu principal agente de mudanças.

            A comunicação eficiente é considerada um novo paradigma que facilita a quebra das barreiras para o compartilhamento do conhecimento nas organizações, que deve considerar seus colaboradores como parceiros de uma mesma missão, ao propiciarem um ambiente favorável aos trabalhadores do conhecimento. Hoje em dia, não se pode mais  conceber gerências que restringem informações, como forma de deter o poder, para que o conhecimento não seja difundido na empresa, uma vez que acabam prejudicando o desempenho dos colaboradores, para a criação e disseminação do conhecimento, prejudicando suas próprias empresas.

            Através deste estudo, foi possível tomar conhecimento da tendência para a superação da já ultrapassada prática de transmissão unilateral de informações, onde se buscava evitar ou ocultar os conflitos inerentes ao ambiente das empresas. É necessário que as empresas sejam capazes de planejar, organizar e implantar ações de comunicação para conquistar a posição desejada e atingir seus objetivos. Estabelecer uma relação de cooperação entre os gerentes e colaboradores, onde informações necessárias para a realização do trabalho devem ser passadas de maneira eficiente, é fundamental para o alcance das metas organizacionais.

            É essencial destacar que a comunicação deve ser valor cultural desenvolvido constantemente pela organização como um todo e pela gerência em particular, ensejando  uma maior efetividade e credibilidade junto ao público interno e externo, uma comunicação pautada pela dignidade e respeito mútuos que crie relações de confiança e responsabilidade entre as pessoas e que é fundamental para o sucesso da empresa, pois sabe-se que o sucesso de uma organização depende dos esforços inteiramente alinhados, inspirados e baseados em princípios sólidos por parte de seu pessoal.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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