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Artigo Científico Endomarketing

Monografia “PROPOSTA DE CRIAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE ENDOMARKETING EM EMPRESAS DE VAREJO”

 

Esta obra possui autoria plena, sendo permitido seu uso educacional unicamente como referêncial teórico desde que fornecidos os devidos créditos ao seu mentor intelectual.

AUTOR: CATUZZO, A. J.

ANO: 2008

INTRODUÇÃO

No ambiente interno, a comunicação destina-­se a manter o quadro de pessoal sempre informado do que ocorre na empresa, como um fator de motivação e participação. Desde o momento em que se contrata um novo funcionário, ele deve se familiarizar com o ambiente de trabalho, a filosofia e os objetivos da empresa. O essencial é que o empreendedor transmita aos funcionários a idéia de que todos estão envolvidos no desenvolvimento dos negócios criando um clima de parceria e confiança.

O endomarketing pode ser definido como um conjunto de ações utilizadas por uma empresa para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares. É nas ações mais simples que o público interno encontra aquilo que procura: a informação, o reconhecimento e o estímulo necessário para um bom trabalho.

Parte da atenção dedicada ao pessoal relaciona-se ao conceito de marketing interno ou endomarketing que visualiza os funcionários como clientes internos, e suas tarefas como produtos internos. “Toda organização precisa vender as tarefas aos funcionários antes de vender seu serviço aos clientes externos” (MEIRA & OLIVEIRA, 2004, p 5). Em outras palavras, satisfazer às necessidades dos clientes internos melhora a capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes externos.

O endomarketing deve desenvolver nos funcionários uma consciência de que

todas as suas ações devem voltar-se para a satisfação das necessidades dos clientes onde reside toda a sua importância, isso deve partir de um departamento da organização. “O departamento de marketing mantém-se com sua atividade especializada e seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noções orientam a empresa em todos os níveis e atividades.” (BEKIN, 2004 apud MEIRA & OLIVEIRA, 2004, p. 5)

Hoje é possível ver empresários dispostos a vender ações a funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de benefícios, na ânsia por uma maior produtividade.

1.1 OBJETIVO GERAL

O presente trabalho tem por objetivo geral analisar sobre a implantação de um setor de endormarketing em empresas da área varejista.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

São objetivos específicos deste estudo:

  • Levantar informações sobre o conceito de endomarketing;
  • Caracterizar elementos do endomarketing;
  • Levantar informações sobre o conceito de imagem corporativa;
  • Levantar informações sobre as relações entre os elementos de endomarketing e os elementos da imagem corporativa.

1.3 JUSTIFICATIVA

Há mais de 50 anos o Marketing foi descoberto e tornou-se a principal alavanca de crescimento dos negócios em larga escala. Os reflexos sobre a produção industrial foram diretos e imediatos. O mesmo movimento parece acontecer em relação ao endomarketing. “O endomarketing” é portanto um processo de que visa adequar a empresa ao atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da integração de seus funcionários à estrutura organizacional” (MEIRA & OLIVEIRA, 2004, p 6).

Pode-se imaginar o quanto o endomarketing é importante para o crescimento das empresas, e o quanto representará para as grandes corporações que souberem como estruturar seus planos de abordagem aos funcionários, visando a máxima qualidade do produto ou serviço que oferecem aos seus clientes.

Nos últimos anos são cada vez maiores os investimentos e a preocupação das organizações com relação a seus funcionários. O endomarketing ou Marketing Interno tem se tornando uma ferramenta de extrema importância para as organizações. A razão de tal importância é o fato de constituir de um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar todas as pessoas que trabalham na empresa na implementação e operacionalização de ações mercadológicas.

2 BASES TEÓRICAS

2.1 MARKETING: ABORGADEM HISTÓRICA E CONCEITUAÇÃO

Os historiadores, de uma maneira geral, dedicam considerável parte de seu  tempo e estudo aos primeiros mercadores que viajaram pelo mundo vendendo e comprando bens – fazendo trocas. Até esta época, os fabricantes interessavam-se apenas em prover para as necessidades básicas: alimento, bebida e roupa. Na maioria dos casos, vendiam o que produziam, porque o mercado compraria o que quer que fosse feito.

Ainda estava para se formular o conceito de satisfazer os “desejos” dos consumidores. Com a revolução industrial (século XIX) começaram a desenvolver as indústrias de produção em massa: tecelagens, processadores de fumo, frigoríficos e fábricas de armamento. Para Schewe (apud Silva, 1999), o aparecimento destas indústrias estimulou o crescimento dos atacadistas, que se estabeleceram perto dos rios e da costa, visto que o transporte de grande escala era limitado pelas vias aquáticas que ligavam as grandes cidades industriais com as comunidades e cidades menores.

Na década de 1930, de acordo com Schewe (apud Silva, 1999) houve uma transição, passaram de uma economia de produção para uma de vendas. Desenvolveu-se o espírito de concorrência em quase todas as indústrias, onde a concorrência emergente forçou as empresas a “venderem” seus produtos. Para a maioria das empresas a fase das vendas prosseguiu até a década de cinqüenta. Depois, alguns fabricantes começaram a compreender que forçar a entrada dos bens no mercado não era ação tão efetiva quanto enfocar a provisão de satisfação. Veio então a fase do marketing, quando finalmente os fabricantes adotaram a filosofia sensata de que deviam examinar as necessidades e os desejos dos consumidores, e produzir com vistas a atender a tais necessidades.

Como se pode observar no quadro 1, entre os anos 50 e 60, em sua 1ª geração, o marketing tornou-se mania entre as empresas, mas instalou-se de forma desorganizada, sem vincular-se a um comando estrategicamente uniforme. A 2ª geração do marketing, surgida a partir dos anos 70, lançou no mercado a figura do diretor gerente de marketing, numa nítida tentativa de fazer com que as empresas coordenassem suas atividades de prospecção, aproximação e envolvimento de seus clientes. Em seguida, a terceira geração do marketing vê nascerem as gerências de produto, como reflexo de ações que até o início dos anos 80 visavam o desenvolvimento de produtos cada vez  melhores, mas ainda dissociados das necessidades do mercado. A 4ª geração descobriria a força da imagem da empresa e das suas implicações sobre a imagem dos produtos.

No fim da década de 80 os profissionais da 5ª geração do marketing assistiram ao surgimento do conceito de maxi marketing, voltado para o aproveitamento máximo dos instrumentos de marketing disponíveis e a equalização dos investimentos em promoção e publicidade, em prol da aproximação direta, cliente a cliente, através do database marketing e da segmentação da mídia. O aparecimento dos denominados “consumidores diplomados” e o fortalecimento das ações de marketing levadas a efeito a partir das informações armazenadas sobre os clientes caracterizam a 6ª geração do marketing, no início da década de 90.

Nos dias de hoje, assistimos ao nascimento da 7ª geração do marketing, caracterizada pelo desenvolvimento das ações de prospecção, aproximação e envolvimento dos clientes através de canais de distribuição e comunicação alternativos e revolucionários, como a Internet.

No Quadro 1.1, podemos observar a evolução do marketing da pré história ao

final da década de 90.

O mundo dos negócios, desenvolvendo-se com uma velocidade espantosa e ampliando sua gama de transações e tentáculos de distribuição, buscou conhecer mais profundamente a natureza do marketing. De acordo com o quadro apresentado, podemos verificar os progressos nos estudos de marketing, e como têm ajudado a produzir definições cada vez mais completas.

Em 1960, a AMA American Marketing Association definiu o marketing, caracterizando-o como: “O desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou utilizador” (AMA. 1960). “Hoje, o marketing não deve ser entendido no velho sentido de efetuar uma venda, mas no de satisfazer as necessidades dos clientes.” (KOTLER & ARMSTRONG, 2003, p 3)

Durante muito tempo prevaleceu como conceito mais divulgado o produzido pela AMA. Porém, tal definição não resistiu às críticas de inúmeros representantes da prática cotidiana do marketing, além daquelas oriundas do meio acadêmico. Ela deu lugar a interpretações cada vez mais voltadas para a responsabilidade das funções administrativas do marketing e a abordagem sistêmica que se preocupava com a integração ordenada entre os instrumentos de marketing.

O mundo dos negócios, desenvolvendo-se com uma velocidade espantosa e ampliando sua gama de transações e tentáculos de distribuição, buscou conhecer mais profundamente a natureza do marketing. A partir de então, os progressos verificados nos estudos de marketing têm ajudado a produzir definições cada vez mais completas.

Kotler (2003) define marketing como um processo administrativo e social pelo

qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam, por meio da criação, oferta e troca de produtos e valor com outros. Permite entender as forças e o comportamento do mercado, vislumbrar oportunidades de negócios, estudar produtos e serviços que atendam às novas demandas e necessidades dos clientes. Ajuda a estreitar relacionamentos com clientes, parceiros, fornecedores e com a sociedade em geral. A empresa deve ser orientada para o mercado em prol do cliente. Os fundamentos do marketing permitem à empresa racionalizar seus custos e investir adequadamente seus recursos. Através desses fundamentos a empresa se torna mais competitiva, ágil, versátil, enfim alcança o sucesso.

Visto que o processo de troca depende sobremaneira da atitude das partes, o

especialista de marketing está, segundo Kotler (2003), procurando obter uma resposta comportamental da outra parte.

Raimar Richers (1991, p. 131; apud SILVA, 1999), acompanhando as premissas estabelecidas por Kotler, elaborou definição de marketing cujo núcleo é a idéia de troca ou do intercâmbio de quaisquer tipos de valores entre partes interessadas: “As atividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos.” (SILVA. 1999)

Uma observação, entretanto, faz-se necessária: por mais ampla que possa ser a gama dos objetos transacionados, não é qualquer tipo de troca que merece ser caracterizada como mercadológica. É necessário que haja o intuito da continuidade no processo de troca entre as partes.

Kotler (2003) explica sua definição através dos seguintes termos: necessidades, desejos e demandas; produtos e serviços; valor, satisfação e qualidade; troca, transações e relacionamentos; e mercados. Necessidade humana é resultado de um estado de privação, lembrando sua ligação com o que é essencial para a sobrevivência e que não são criadas pela sociedade. No que se refere aos desejos, Kotler afirma que eles “são a forma que as necessidades humanas assumem quando são particularizadas por determinada cultura e pela personalidade individual” (KOTLER, 2003, p 04), os quais, em seu entendimento, sofrem transformações em função da influência social.

Por fim, quando apoiamos o poder de compra, os desejos se tornam demandas. Considerando demandas como desejos por produtos específicos que são respaldados pela habilidade e disposição de comprá-los.

Partindo do princípio de que as pessoas buscam satisfazer suas necessidades e desejos com bens e serviços, produto é definido como “algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejo” (KOTLER, 2003, p 04). Frisou também que a importância dos produtos físicos não se limita unicamente à sua posse, mas inclusive aos serviços oferecidos pelos mesmos: “O conceito de produto não se limita a objetos físicos. Na verdade, qualquer coisa capaz de satisfazer uma necessidade pode ser chamada de produto.”.

Procurando determinar o fator estimulador da escolha dos consumidores entre os muitos produtos que podem satisfazer a uma necessidade, onde valor para o cliente “é a diferença entre o que ele ganha adquirindo e utilizando o produto e o que gasta para fazer a aquisição” (KOTLER, 2003, p 06).

A satisfação então depende do que ele percebe sobre o desempenho do produto em relação a suas expectativas. A satisfação do cliente está vinculada à qualidade, pois exerce impacto direto sobre o desempenho do produto.

Para Kotler (2003, p 07), se a troca é o conceito central do marketing, a transação é sua unidade de avaliação. “Uma transação consiste na troca de valores entre duas partes: uma parte dá X para outra parte que obtém Y em troca”. O marketing está cada vez mais deixando de tentar maximizar os lucros em cada transação individual e partindo para a construção de relacionamentos mutuamente benéficos com consumidores e outros parceiros.

Observe-se que, a despeito das mais recentes modificações conceituais do

marketing surgidas em conseqüência das repercussões dos movimentos de consumidores mundiais, de um lado, e, de outro, do reconhecimento de que o conceito de marketing poderia ter aplicação e utilidade em áreas não necessariamente restritas à atuação das empresas privadas, a ênfase preferida da absoluta maioria das definições atuais é primordialmente voltada à empresa e sobre tudo às responsabilidades de executivos que administram recursos limitados à luz de objetivos predeterminados e voltados ao convívio com um meio ambiente em constante transformação.

Segundo Kotler (2003), Marketing é um processo que envolve o domínio completo das ferramentas: preço, produto, promoção e ponto de distribuição com o objetivo de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e essa premissa envolve todos os membros de uma organização direta ou indiretamente. Esse marketing que é praticado pelas empresas na busca de conhecer melhor o seu cliente externo deve ser também utilizado para conhecer o seu cliente interno.

  • Preço: é o valor atribuído a um produto ou serviço, levando sempre em consideração custo benefício e a concorrência;
  • Produto (ou serviço): é o que uma empresa cria, produz, desenvolve ou informa de acordo com uma demanda existente ou gerada;
  • Promoção: é o esforço que a empresa faz para comunicar a existência de seus produtos (ou serviços) ao mercado e promovê-los, utilizando os meios de comunicação;
  • Ponto de distribuição: compreende toda estrutura relacionada com os
  • canais de distribuição e de logística que viabilizam a entrega ou aquisição do produto ao cliente.

2.1.1 Áreas de atuação e aplicações do Marketing

Existem várias áreas onde se pode aplicar o marketing, Kotler (2003) acentua que marketing significa trabalhar com mercados para realizar trocas potenciais para o propósito de satisfazer as necessidades e desejos humanos. Com essa visão de marketing podemos afirmar que um praticante de marketing é alguém que busca um recurso de outra pessoa e que está disposto a oferecer algo de valor em troca, seja ele vendedor ou comprador.

Voltamos ao conceito central de marketing elaborado por Kotler, podemos perceber uma interpretação do marketing mais voltada a dois aspectos que consideramos primordiais à administração: à responsabilidade das funções administrativas dentro do processo de marketing nas empresas e à abordagem sistêmica que se preocupa com a integração ordenada entre os diversos instrumentos que participam de um processo mercadológico qualquer.

O marketing pode ser aplicado em diversas áreas, como por exemplo, algumas delas na visão de Kotler (2003):

Marketing Cultural

É toda ação de marketing que usa a cultura como veículo de comunicação para se difundir o nome, produto ou fixar imagem de uma empresa patrocinadora. Para se fazer marketing cultural é necessário criatividade para atingir o público alvo de forma a atender os objetivos de comunicação da empresa com os recursos disponíveis. Ao patrocinar um show, por exemplo, a empresa pode não só associar sua marca àquele tipo de música e público como pode também oferecer amostras de produto (promoção); distribuir ingressos para os seus funcionários (endomarketing); eleger um dia exclusivo para convidados especiais (marketing de relacionamento); enviar mala direta aos consumidores/clientes informando que o show está acontecendo e é patrocinado pela empresa (marketing direto); mostrar o artista consumindo o produto durante o show (merchandising); levantar informações gerais sobre o consumidor por meio de pesquisas feitas no local (database marketing); fazer uma publicação sobre o evento (marketing editorial); realizar uma campanha específica destacando a importância do patrocínio (publicidade) e muitas outras ações paralelas que tem o poder de ampliar o raio de alcance da ação de marketing cultural.

Marketing Educacional

A entrada de várias instituições de ensino superior no mercado tem sido uma realidade facilmente perceptível, sobretudo, se observarmos o aumento da oferta de exames vestibulares nos últimos anos. Essa realidade exige rapidez de decisões e profissionalismo.

Marketing Esportivo

Em sua forma original o marketing esportivo não passava de contratação de um atleta para divulgação de um produto. Hoje a preferência das empresas vem recaindo sobre os eventos de um modo geral, uma estratégia que oferece estabilidade a longo prazo e ajuda a construir uma imagem forte. O esporte vem sendo usado para lançar  novos produtos, para aumentar a empatia do consumidor em relação a uma empresa, até mesmo para minar a liderança regional de uma marca. No princípio os objetivos eram apenas institucionais. À medida que os resultados da estratégia foram aparecendo através do fortalecimento da imagem da empresa, novos caminhos vêm sendo descobertos. Patrocínio de transmissão de grandes eventos esportivos pela televisão, onde as negociações são feitas sem qualquer preconceito, onde uma dobradinha eficiente é feita de modo a que os anunciantes investem em merchandising que assegura a exposição de seu logotipo durante a transmissão do evento. Automobilismo, futebol, golfe, tênis, vôlei de praia têm sido muito utilizados.

Marketing na área de Saúde

Há quem se posicione absolutamente contra a atividade de marketing desenvolvida por organizações de saúde, por acreditar que estes são serviços de necessidade básica, sobre os quais nenhuma iniciativa mercadológica pode influenciar a demanda, e por perceber as ações de marketing como um detalhe perfeitamente dispensável.

É lógico que um indivíduo não vai ficar enfermo com uma freqüência maior, só

em função do serviço, do preço, do sistema de distribuição de atendimento ou da comunicação mercadológica de uma organização hospitalar. Mas se atentarmos para o fato de que estes pacientes, uma vez plenamente satisfeitos, podem atuar como verdadeiros promotores de vendas junto a seus familiares e amigos, o marketing passa a ter sua importância reconhecida.

Desse modo, o marketing hospitalar não estará criando necessidades no paciente, muito menos o ludibriando. Estará, sim, trabalhando para a satisfação plena dos seus desejos e necessidades, aspecto fundamental para o crescimento das organizações. O marketing hospitalar, portanto, pode constituir-se uma ferramenta importante para o desenvolvimento das organizações hospitalares, para estabelecer e manter um relacionamento saudável com os seus públicos.

Marketing Social

Com o crescimento do Terceiro Setor e sua profissionalização, pouco a pouco, as modernas técnicas de gestão foram incorporadas à área social. A gerência por intenções não tem mais espaço: a sociedade espera resultados concretos, que transformem carência em atendimento e ausência em participação, interrompendo o ciclo vicioso da exclusão. Neste contexto, cada vez mais, são utilizados os métodos e técnicas de marketing social que pode ser conceituado, segundo Kotler (2003, p 24) como “a criação, implementação e controle de programas voltados para influenciar a aceitabilidade das idéias sociais e envolvendo considerações de planejamento de produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa de marketing”.

O papel principal do marketing social é hoje visto, por acadêmicos e praticantes diferentemente, como um influenciador de comportamento ao invés de promotor de idéias, como um meio de afetar a mudança social em benefício da sociedade como um todo. Pode-se observar através da definição dada pela Associação Canadense de Marketing Social CSMA(2006) de que:

Marketing social é o estudo e aplicação de teorias e programas para influenciar o comportamento de um modo que beneficie a saúde e o bem estar dos indivíduos e da sociedade como um todo. O marketing social é baseado na suposição de que o desenvolvimento de programas efetivos requer uma compreensão do que o público alvo percebe ser barreiras e benefícios para a mudança comportamental. Presumem também que a colaboração de indivíduos e comunidade chaves no planejamento e execução são necessários para se alcançarem os objetivos do marketing social (CSMA,2006, apud CORREA, online, 2007).

2.2 ENDOMARKETING: ORIGEM E CONCEITO

Apesar de ser um assunto novo o Endomarketing é considerado como uma ação que faz com que os funcionários de uma determinada organização, estejam comprometidos e engajados para alcançar um objetivo comum. (BRUM, 2005b)

Para Gronroos (1995), durante os últimos quinze anos o conceito de marketing interno, ou endomarketing, emergiu primeiro na literatura de marketing de serviços e, depois na literatura de gerência de serviços. Um exemplo atual da necessidade de endomarketing está relacionado à idéia de garantias de serviço. “Um meio de atrair clientes é assegurar aos clientes potenciais que o serviço funcionará ou então que as ações corretivas serão tomadas”. (GROROOS, 1995, p 279)

Lembrando os cenários de mudança vividos pelas empresas nas últimas décadas, é possível perceber a verdadeira origem do endomarketing e os motivos pelos quais, hoje, todos discutem suas técnicas e identificam espaços para a sua implementação. (BRUM, 2005b)

A relação entre o capital e o trabalho é a estrutura básica de qualquer sociedade humana. No Brasil, o emprego sempre foi colocado como um favor prestado pelo capital ao trabalho. Hoje, no entanto, essa idéia de favor parece estar invertida: os empresários é que precisam da boa vontade de seus funcionários.

Estabelecidos os alicerces da atuação do marketing como instrumento estimulante das trocas entre quaisquer participantes, especialmente nas empresas o foco do processo excede a realização de transações e encontra os desejos e necessidades das partes, surgem então alguns termos próprios do mercado e da economia: produto, serviço, satisfação, clientes, consumidor, demanda. Justificando a utilização das ferramentas de marketing no meio interno, Silva (1999, p 27) constata que, mesmo voltado por excelência para o ambiente externo, tal instrumento passa a exercer funções nas empresas de descoberta e interpretação das necessidades e desejos do consumidor para as especificações de produto e serviços.

Para Silva (1999) marketing externo, tem por objetivo estimular o crescimento

da demanda por produtos e serviços e a detecção de novos nichos de mercado. O endomarketing (endo = movimento para dentro), por sua vez, mantém o foco nos objetivos do marketing externo, mas aparece a partir da consideração que a evolução do desempenho das empresas no mercado está diretamente ligada à capacidade de mobilização das forças que as compõem: seus funcionários.

Tradicionalmente, os clientes são vistos como pessoas ou organizações externas a uma empresa, e devem ser servidos de forma que suas necessidades sejam satisfeitas e que eles fiquem contentes com o desempenho da empresa. Esta situação, para Gronroos (1995) está diretamente ligada ao desempenho dos funcionários, onde “se o serviço interno deixar a desejar, o serviço prestado externamente será prejudicado”. Entretanto, funcionários envolvidos nas funções internas de serviço que dêem suporte a outras funções não compreendem a importância de seu desempenho na qualidade final do serviço.

A abertura de mercados, a evolução da informação e, principalmente, o desenvolvimento tecnológico fizeram com que essas duas partes deixassem de utilizar toda a sua energia para brigar uma com a outra e passassem a se concentrar em disputas internas, na luta pela sobrevivência dentro do seu próprio universo. Para Brum (2005b), realidade nos mostra, hoje, um cenário onde funcionários disputam entre si os postos de trabalho e as empresas protagonizam competições extremamente acirradas por uma fatia maior de um mesmo mercado. Dentro desse contexto, a união das partes antes separadas tornou-se inevitável, e já podemos ver empresários e funcionários lutando conjuntamente para que, com o aumento das possibilidades de mercado, possam acontecer também maiores oportunidades de emprego. Quando nos deparamos com empresários tratando empregados como aliados, no combate aos seus concorrentes, podemos dizer que nunca, na história da humanidade, foram tão próximas as relações entre o capital e o trabalho.

Segundo Brum (2005b) o Endomarketing surgiu oficialmente no Brasil na metade da década de 80, e se expandido no início da década de 90, pois devido ao desejo que as empresas tinham de ser mais competentes que os sindicatos no sentido da comunicação com seus funcionários, surgiu então, o princípio de uma aproximação entre essas partes.

Podemos observar que o Endomarketing vem sendo utilizado como uma alternativa moderna para aumentar o envolvimento e comprometimento dos funcionários através de uma comunicação interna eficaz, utilizando instrumentos e canais eficientes, e dentro desses parâmetros, há um esforço do marketing para que este se volte para dentro da empresa, focado desde a alta direção até a base operacional, com a preocupação de identificar, atender e satisfazer as necessidades daqueles que fazem o dia a dia das organizações.

As mudanças que ocorreram nos últimos 20 anos, nos fazem refletir que a concorrência acirrada entre as organizações trouxe uma nova forma de competitividade onde o foco no cliente externo não está somente em oferecer produtos e serviços que o satisfaçam, mas buscar uma orientação para que o cliente interno seja o foco também de ações de marketing para que este possa passar a imagem que a corporação gostaria que seu cliente visse.

É nesse contexto que surge como diferencial competitivo a necessidade de se gerenciar o Endomarketing que é praticado dentro das organizações, pois os funcionários de uma empresa devem estar convencidos da qualidade dos produtos e

serviços que a empresa presta para seus clientes e sua importância nesse processo. Desta forma, o funcionário tornar-se-á um verdadeiro vendedor desses produtos e serviços.

Vender a idéia de qualidade de serviços para os colaboradores da organização será importante para que o programa de Endomarketing a ser implantado obtenha êxito.

O nível de comprometimento do funcionário deve ser amplo, Albrecht (1998)

afirma que o sucesso de uma organização é controlado por aqueles que trabalham na linha de frente e o comprometimento requerido desses funcionários é que: “1. Entendam o objetivo e necessidade de alcançá-lo. 2. Acreditem no programa e sintam que ele é importante. 3. Acreditem que tem possibilidade de sucesso. 4. Sintam que será valioso para eles pessoalmente.” (ALBRECHT, 1994, p 33)

Entender os objetivos do programa de Endomarketing e fazer com que os funcionários se sintam parte do processo e de sua importância, fará com que estes

funcionários entendam que o seu sucesso está atrelado ao seu desenvolvimento pessoal.

Nesse momento a comunicação interna é uma maneira bem eficaz de fazer com que este comprometimento seja alcançado da melhor forma possível e ela só é possível quando há um compromisso a nível departamental, onde estão localizadas as gerências e chefias de nível médio que, mais que simples membros de uma camada na pirâmide organizacional, devem ser aqueles que disseminarão o programa como um todo.

Gerenciar essa estrutura de Endomarketing requer uma participação ativa desse nível, pois é ele que determinará o bom andamento do projeto a ser implantado.

A princípio, deve se ter a consciência que para se iniciar um programa de Endomarketing deve se pensar nos seus funcionários como um mercado, ou seja, fazer com que esses funcionários comprem, literalmente, a idéia de qualidade de produtos e serviços que estarão sendo disponibilizados para seu público externo. Há de se ter a plena certeza que esse público acredita que o foco principal da empresa é o cliente externo, e ninguém melhor que o pessoal de linha de frente para estar engajado nesse processo, pois são eles que vão oferecer a esses clientes a qualidade esperada no atendimento.

A informação deve ser bem canalizada numa comunicação clara e objetiva como uma atividade de Endomarketing extremamente confiável. Fazer Endomarketing requer muito mais que fazer com que os funcionários de uma empresa saibam os valores, a missão ou as metas estabelecidas pela organização. Requer um esforço sistemático e integrado dos instrumentos de comunicação interna para que o público interno compre uma mesma idéia ou um mesmo conceito.

Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua área de atuação e através do seu trabalho. (BRUM, 2005)

O principal objetivo do “endomarketing” está relacionado em fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua. O endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser implementados, desde a década de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o público interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas. (BRUM, 2005)

Os funcionários devem ser capazes de fazer a leitura das diretrizes da organização e se sentirem parte desse processo, e quando isso acontece, estes se tornem mais comprometidos, mais envolvidos e muito mais motivados. Muitas são as empresas que imaginam que ao implementar um plano de Endomarketing seria apenas chamar seus funcionários de clientes internos, mas, com o passar do tempo continuam tratando-os de subordinados, quando na verdade os conceitos verdadeiros apontam para uma outra direção onde esses funcionários deveriam ser tratados como clientes verdadeiros.

Os objetivos não devem ser esquecidos e o funcionário é o alvo principal daqueles que irão gerenciar todo o processo de comunicação interna. Fechando esse entendimento, que começou com o significado, passou pelo conceito, o objetivo do Endomarketing segundo Bekin (1995) é:

Facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no relacionamento com o público interno, compartilhando os objetivos empresariais e sociais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando, assim, sua imagem e seu valor de mercado. (BEKIN, 1995 p 47)

Uma das razões da existência do Endomarketing está na melhor relação entre empresa e empregados e a aproximação dessas duas partes é de grande importância para a sobrevivência de ambos. A globalização trouxe essa realidade para os dias atuais e dentro desse contexto a união das duas partes já se tornou notória. Os empresários e funcionários já estão andando na mesma direção para que haja uma maior participação da empresa no mercado e um aumento das oportunidades de emprego. Diante dessa realidade observamos que há um novo acordo onde deve haver um maior compromisso dos empresários em tratar os seus funcionários como capital humano, com uma oferta de benefícios mais atraentes.

Para Gronroos (1995), o endomarketing funciona como um processo gerencial holístico para integrar múltiplas funções da empresa de duas maneiras. Primeiro, assegura que os funcionários em todos os níveis da empresa, incluindo as gerências, compreendam e vivenciem o negócio e suas várias atividades e campanhas no contexto ambiental que suporte uma consciência relativa aos clientes. Segundo, assegura que todos os empregados estejam preparados e motivados para agirem de forma orientada para serviços. “A premissa do endomarketing é de que uma troca interna entre a organização e as equipes de empregados deve funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter êxito no alcance de suas metas relativas aos mercados externos.” (GRONROOS, 1995, p 279)

O endomarketing pode ser definido também como um conjunto de ações utilizadas por uma empresa (ou uma determinada gestão) para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares. Onde abrange a necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivência. (BRUM, 1998)

A necessidade crescente de endomarketing se deve não só à busca da eficiência do marketing externo, mas especialmente ao renascimento de ser humano nos negócios dentro do clima competitivo atual. “Existe um movimento constante da era industrial até a nova competição da economia por serviços, no qual a lógica do fabricante tem que ser substituída por uma lógica chamada de Knowhow de serviços” (GRONROOS, 1995, p 280).

Tal constatação, em quase todos os ramos de negócios contribuiu para disseminação da noção de que um funcionário bem treinado, desenvolvido e orientado para serviços, ao invés de orientado para matéria-prima, tecnologia de produção ou os próprios produtos, constitui o recurso mais precioso e também escasso hoje em dia.

Para Cerqueira (2005), em seu livro Endomarketing: educação e cultura para a qualidade, apresenta uma limitada definição para o endomarketing. Porém, eficiente ao revelar sua estreita relação com a sustentação interna das empresas e a importância fixação da imagem institucional tanto para o meio interno quanto para o externo. “Os sistemas de endomarketing consistem num conjunto de processos, projetos ou veículos de comunicação integrada que permite a venda, a consolidação de uma nova imagem para dentro da empresa.”.

“Endomarketing é a utilização de modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao público interno das organizações. São ações estruturais que visam à ação para o mercado. O endomarketing objetiva fortalecer as relações internas dentro da empresa com a função de integrar a noção de cliente X fornecedor interno, o que propicia melhorias tanto na qualidade dos produtos como na produtividade pessoal.” (BEKIN, 1997, apud SILVA, 1999)

2.2.1 Endomarketing: O processo de gerenciamento

Para Gronroos (1995), o endomarketing significa dois tipos de processos gerenciais: o gerenciamento de atitudes e o gerenciamento da comunicação. Antes de tudo, as atitudes dos empregados e a motivação dos clientes para uma consciência de serviços têm que ser gerenciadas.

2.2.1.1 Gerenciamento de atitudes

“Antes de tudo, as atitudes dos empregados e a motivação dos clientes para uma consciência de serviços têm que ser gerenciadas” (Grönroos, 1995, p 281). Tal aspecto do endomarketing se refere ao gerenciamento de atitudes, postura típica de organizações que procuram desenvolver uma vantagem competitiva através de uma estratégia voltada para serviços, promovendo a integração dos setores em função do objetivo final da empresa e disseminando por toda a organização a noção de cliente interno, o que implica a valorização do funcionário e da pessoa do funcionário.

Sob a ótica da implementação de uma política de cultura de comprometimento, lastreada no gerenciamento das atitudes, Cerqueira (1994) enumera os valores básicos que necessariamente servirão de base para a adoção com vistas ao desenvolvimento da interação do comprometimento funcional: 1. a auto estima das pessoas deve ser desenvolvida, sempre que possível, positivamente, evitando-se Afetá-la negativamente;2. o desenvolvimento da empatia nas relações diárias de interação interpessoal; 3. Afetividade nas relações interpessoais.

2.2.1.2 Gerenciamento da comunicação

Diante da intensificação da concorrência e do ritmo acelerado das mudanças, as

empresas buscam uma comunicação efetiva com seus empregados como recurso cada vez mais fundamental para a eficiência da organização e como forma construtiva de explorar o empenho, o entusiasmo e as idéias dos seus funcionários.

Para Silva (1999), a comunicação com os empregados tende a adquirir uma

relevância cada vez maior para a empresa globalizada na busca da eficiência e da

eficácia. Este configura o outro papel inerente ao endomarketing e diz respeito ao

suprimento dos níveis gerenciais e demais pessoas de contato da organização, além das de suporte, as quais necessitam de informações para que sejam capazes de realizar suas tarefas como líderes, gerentes e prestadores de serviços a clientes internos e externos.

Demandas por informações sobre rotinas de trabalho, características das mercadorias e dos serviços, das vantagens anunciadas aos clientes pelas campanhas publicitárias e pelo departamento de vendas.

Necessidade de comunicar necessidades e exigências dos diversos

segmentos que compõem as empresas, suas visões de como melhorar seu próprio desempenho e suas descobertas sobre o que seus clientes desejam. Este é o aspecto do endomarketing que se relaciona ao gerenciamento da comunicação. (SILVA, 1999, p 31)

Freqüentemente apenas o aspecto de gerenciamento da comunicação interna é reconhecido como atividade inerente ao endomarketing e somente apenas como uma tarefa de informações unilateral. “O que caracteriza precisamente o endomarketing é seu objetivo de estabelecer um processo permanente de motivação do funcionário” (BEKIN, 1995, p 69). Ocorre com regularidade a distorção desse valor, atribuindo-se contornos de menor importância estratégica ao endomarketing, que toma tipicamente a forma de simples campanhas de atividades. Folhetos e manuais internos são distribuídos ao pessoal e reuniões são realizadas onde informações escritas e orais são fornecidas aos participantes e, na verdade, muita pouca comunicação ocorre. “Também os gerentes e supervisores normalmente pouco se interessam por seus subordinados e não reconhecem de dar-lhes feedback, da comunicação bilateral e de encorajamento” (GRONROOS,1995, p 282).

Os funcionários recebem uma abundância de informações, mas muito pouco encorajamento mental. É claro que isto significa que grande parte dessas informações não tem um impacto maior sobre seus receptores. A mudança necessária das atitudes e uma ênfase na motivação por bons serviços e pela consciência acerca do cliente ficam faltando e os funcionários, portanto não se tornam receptivos à informação.

2.2.2 Objetivos do Endomarketing

Para Silva (1999) o primeiro objetivo do endomarketing é gerenciar o desempenho dos recursos humanos e implementar programas internos de ações, de forma que os empregados se sintam motivados a assumir o comportamento de “marqueteiros de plantão”. Assegurar que os funcionários se motivem para uma orientação à valorização do cliente e a assunção responsável e consciente dos serviços, com êxito, racionalidade e sintonia com o foco estratégico da organização.

O segundo objetivo decorre do primeiro: atrair bons funcionários. “Quanto melhor funcionar o endomarketing, mais atraente será a empresa, como empregador, aos olhos dos empregados.” (GRONROOS, 1995, p 283).

Sob tal aspecto, o endomarketing atua diretamente na excelência do clima organizacional, refletindo diretamente no índice de satisfação interna e na melhoria do fluxo de comunicação entre os diversos níveis da organização. Conectados, ambos os objetivos, desenvolver a cultura de valorização do cliente e a política de manutenção e o aprimoramento dos recursos humanos, delineiam as premissas básicas que devem nortear a atuação do endomarketing.

O grande desafio do endomarketing é proporcionar aos funcionários uma condição de aplicação de valores como: transparência, empatia, afetividade, comprometimento e cooperação, transformando esses valores em crescimento e desenvolvimento dos funcionários, e conseqüentemente, em ganhos de produtividade.

2.2.3 Níveis do Endomarketing

Grönroos (1995, p284) identifica três tipos diferentes de situações que requerem o endomarketing, que configuram os níveis do endomarketing:

  • Ao criar uma cultura para serviços na empresa e uma orientação para os serviços entre os funcionários:

O endomarketing é normalmente visto como meio de alcançar a cultura e pode ser um poderoso instrumento para o desenvolvimento de uma consciência interna voltada para serviços. Grönroos (1995) avalia que, para atingir o objetivo de sedimentação da cultura de serviços, o endomarketing deve permitir que os empregados compreendam e aceitem a missão, estratégias e as táticas do negócio, assim como os produtos e serviços e as campanhas de marketing da empresa; desenvolver um gerenciamento orientado para serviços e um estilo de liderança entre gerentes e supervisores; e ensinar a todos os funcionários comunicações orientadas para os serviços e habilidade de interações.

 Ao manter uma orientação para os serviços entre o pessoal:

Uma vez criada, a cultura precisa ser mantida de forma ativa. Grönroos, para esse nível, relaciona os seguintes requisitos: assegurar que os métodos de gerenciamento sejam encorajadores, que os empregados obtenham informações e

feedback contínuo, e fazer o marketing dos novos produtos e serviços também junto aos funcionários (GRONROOS,1995, p 285)

  • Ao apresentar novos produtos e serviços, assim como campanhas e atividades de marketing aos funcionários: Este terceiro nível do endomarketing está relacionado e reforça os outros dois. Para Grönroos, é preciso tornar os funcionários conscientes e fazer com que aceitem os novos produtos e serviços; fazer o mesmo sobre as novas campanhas e atividades do marketing; e introduzir as novas rotinas e tarefas decorrentes (GRONROOS, 1995, p286).

2.2.4 O Produto do Endomarketing

Para fazer com que o mercado externo responda, a empresa necessita de produtos ou serviços aceitáveis. O mesmo se aplica ao endomarketing. Um desempenho orientado para o cliente e, portanto um bom marketing interativo não pode ocorrer, a não ser que a organização tenha algo a oferecer a seus funcionários em retorno. Pode ser que a simples oferta consistindo em um emprego com salário baste em alguns casos, mesmo hoje em dia.

Grönroos (1995, p 289) define o produto do endomarketing como “um emprego e um ambiente de trabalho que motivem os empregados fazendo-os responder favoravelmente às demandas da gerência com relação a uma orientação para o cliente e um bom desempenho no marketing interativo com ’marqueteiros’ de plantão e que, além disso, atraiam e retenham empregados”.

Assim, o endomarketing deve se tornar parte da filosofia gerencial estratégica e buscar, em suas ações e efeitos, proporcionar a melhoria contínua do clima da organização visando à elevação dos níveis de produtividade e lucratividade globais.

2.2.5 Desenvolvendo o Endomarketing

Dizer que um funcionário é importante no contexto empresarial pode ser interessante e até motivador por alguns dias, porém é preciso fazer com que esse funcionário compre esta idéia, reflita sobre a sua participação nos processos, ou seja, é necessário convencê-lo efetivamente de que ele é importante, mas não para obter um sorriso momentâneo ou uma falsa expectativa e sim, para que o funcionário se veja como parte integrante de uma estrutura que agrega valor à empresa, ao clima organizacional e os clientes externos.

A motivação para o trabalho não depende somente de um esforço particular dos

funcionários da base operacional. É muito importante que a motivação torne-se

uma reação em cadeia. A alta administração deve estar comprometida e motivada com os objetivos da empresa. É de responsabilidade da gerência disseminar, através de um processo de comunicação linear e objetivo o sentimento de satisfação, prazer e motivação no trabalho, traçando planos de ação e atuando como espelho para os seus funcionários, e assim, segundo Cerqueira (2005), a comunicação, os relacionamentos melhorarão e estabelecerão uma base motivacional para o comprometimento entre pessoas e delas com o sistema organizacional.

Desta maneira é possível que os funcionários vejam em seus gestores diretos ou

não, pessoas que acreditam no que fazem e falam a fim de consolidar o comprometimento com a organização. É ingênuo imaginar que seja possível implantar qualquer projeto de marketing interno com sucesso, se não há a crença e participação efetiva daqueles que disseminam a idéia. Apesar disso, é importante reconhecer que a motivação também é característica exclusiva e intransferível dos indivíduos, não podendo ser gerada de forma espontânea e muito menos extraída através do processo de comunicação. Pode apenas ser estimulada por fatores que, em conjunto ou combinados, podem vir a influenciar a percepção de valor da motivação individual de cada colaborador.

Para Gronroos (1995), não existe um lista de atividades que deva pertencer a um programa de endomarketing. Praticamente qualquer função ou atividade que tenha um impacto, de uma forma ou de outra, sobre a consciência para serviços e para clientes por parte dos empregados pode nele ser incluída. Algumas atividades típicas de endomarketing, para Gronroos (1995)

2.2.5.1 Treinamento e desenvolvimento

O treinamento como forma de programas internos ou externos, é quase sempre um componente básico necessário a um programa de endomarketing. Para Gronroos (1995), três tipos de treinamento podem ser incluídos:

  • Desenvolvimento de uma visão holística de como funciona uma estratégia para serviços e qual o papel de cada individuo em relação aos outros indivíduos, funções dentro da empresa e clientes;
  • Desenvolvimento e reforço de atitudes favoráveis em relação a uma estratégia para serviços e ao desempenho de “marqueteiros de plantão”;
  • Desenvolvimento e reforço das habilidades de comunicação, vendas e serviços entre os funcionários.

Os treinamentos, junto com o suporte à comunicação interna, constituem a ferramenta predominante do aspecto de gerenciamento de comunicação do endomarketing. Entretanto, até certo ponto, são também parte do processo de gerenciamento de atitudes.

2.2.5.2 Apoio da gerência e comunicação interativa interna

Nenhum programa de treinamento por si é o bastante em um programa de endomarketing. Para que se obtenha continuidade do programa, o papel da alta gerência, das gerências de nível médio e dos supervisores é de suma importância.

Segundo Gronroos (1995), o suporte por parte da gerência pode se dar de várias maneiras, por exemplo:

  • Continuidade ao programa formal de treinamento por meio de ações gerenciais cotidianas;
  • Encorajamento ativo dos subordinados como parte das tarefas cotidianas da gerência;
  • Envolvimento dos subordinados no planejamento e na tomada de decisão;
  • Feedback aos subordinados e fluxo de informações e comunicação nos dois sentidos, nas interações formais e informais;
  • Estabelecimento de um clima interno aberto e encorajador.

O apoio gerencial e a comunicação interativa interna são ferramentas predominantes do aspecto de gerenciamento de atitudes no endomarketing, mas estão também relacionadas ao gerenciamento de comunicação.

2.2.5.3 Comunicações internas de massa e apoio de informações

A maioria dos gerentes e supervisões compreende que existe uma necessidade deles informarem seus subordinados sobre as novas estratégias orientadas para os serviços e as novas formas de se desempenharem nas interações comprador/ vendedor e para fazê-los compreender e aceitar as novas estratégias, tarefas e maneiras de pensar.

Por isso é importante desenvolver vários tipos de material de suporte (folhetos, memorando internos, circulares, meios de comunicação em massa, recursos audiovisuais).

2.2.5.4 Ferramentas de administração de pessoal e gestão de recursos humanos

É essencial obter e manter o tipo adequado de empregados na empresa. As descrições de cargo, os procedimentos de recrutamento, o plano de carreira, salário,

prêmios e benefícios indiretos assim como outras ferramentas da administração de

pessoas, para Gronroos (1995), devem ser utilizadas pela organização de forma tal que as metas do endomarketing sejam perseguidas. Devido a abordagem gerencial

tradicional, a maioria dos empregados são apenas considerados custos e não recursos geradores de receita.

2.2.6 Como implantar uma Estratégia de Endomarketing

Ao começar a planejar e implantar uma estratégia de endomarketing, algumas diretrizes devem ser observadas. Para Gronroos (1995), antes de tudo, o foco interno do endomarketing deve ser reconhecido e totalmente aceito pela gerência. Os funcionários sentem que a gerência os considera importantes quando lhes é permitido participar do processo; tanto no processo de pesquisa interna quanto no planejamento de seus ambientes de trabalho, nas metas e escopo de suas tarefas, nas rotinas de informação e feedback e nas campanhas externas. A seguir, as principais fases desse planejamento de acordo com Brum (2005a, p 75)

2.2.6.1 Fase I: Pesquisa e diagnóstico

No marketing externo, quem define o que será oferecido ao mercado é o próprio mercado. Para o marketing interno, a regra é a mesma. Por isso a importância da “Pesquisa de Clima”, capaz de tornar visível a realidade de uma empresa e os motivos que determinam ações, atitudes e comportamentos por parte dos funcionários. O questionário, para a pesquisa de clima organizacional, é um item que não pode ser copiado nem repetido de um ano para outro. Um bom caminho para se ter o instrumento adequado é trabalhar com grupos homogêneos e heterogêneos de funcionários para a discussão de aspectos comportamentais ligados à empresa e, a partir do cruzamento dessas discussões, elaborá-lo.

Quando se pesquisa clima, para Brum (2005a), é preciso estar ciente de algumas questões básicas como:

  • Clima é o que pensa a grande massa. A massa é composta de indivíduos e, dentro de cada um, existe um coração.
  • Para a aplicação dos questionários, o público deve ser dividido de acordo com
  • o plano de cargos e salários da empresa. As perguntas podem ser as mesmas, mas a análise das respostas não.
  • Toda pesquisa de clima desperta nos funcionários uma expectativa em relação a melhorias.
  • Em clima, o que vale é a percepção e não a realidade.
  • Ao analisar as respostas, a direção da empresa deve estar preparada para receber críticas e elogios.
  • As respostas do público interno são muito mais emocionais do que racionais.

A opinião do público interno, derivada do clima existente na empresa, tem continuidade, duração e intensidade. É um juízo de valor formulado por um grupo de

pessoas em torno de um fato ou de uma situação.

Outra forma bastante moderna de pesquisa interna, que pode servir para determinar itens relacionados com o clima existente na empresa, é a avaliação de múltiplas fontes, também chamada de “feedback de 360 graus”, técnica utilizada para o gerenciamento de desempenho e remuneração. Embora ainda bastante questionada, por basear-se em depoimentos confidenciais de colegas do funcionário analisado, essa técnica tem sido utilizada por um número cada vez maior de empresas. (BRUM, 2005a)

Quando se pesquisa como as pessoas se sentem em relação à empresa e aos seus colegas e como reagem a essa percepção, é preciso estar preparado para saber de aspectos até então desconhecidos, numa visão real de toda a questão. A pesquisa é que orienta toda a criação do programa. Sem ela, é impossível identificar os pontos de ruptura e criar os mecanismos para capturar o conhecimento emanado do processo em si.

Uma última regra a ser lembrada é o fato de que a credibilidade é o segredo do processo de pesquisa e depende de dois elementos: o anonimato de quem fornece as informações e o sigilo destas. (BRUM, 2005)

2.2.6.2 Fase II: Definição da meta global

Com esse programa, a empresa deve alicerçar todos seus esforços em uma meta global para não perder seu foco. Como exemplos de metas, podemos observar as mais variadas, que vai desde aumentar a produtividade, melhorar a qualidade do produto, conquistar credibilidade internamente, lançar um novo produto no mercado, melhorar o atendimento ao público, criar uma nova cultura interna, até mesmo aumentar os lucros da empresa. (BRUM, 2005a)

Depois de definida a meta ou as grandes metas (pode ser mais de uma, desde que não muito distantes), o processo para atingi-las é profundo e mexe com pessoas e seus sentimentos. Exige, portanto, toda uma linguagem e um visual que passe a fazer parte do ambiente empresarial, associando informações e desafios.

2.2.6.3 Fase III: Criação dos ícones de comunicação interna

Slogan A partir da meta global, deve-se criar o slogan do programa, ou seja, uma frase que defina o desafio a ser enfrentado pelo público interno e que passe a mensagem de compartilhamento de idéias, de futuro, de modernidade, enfim, de algo novo e bom para todos. Esse slogan deve dar ênfase ao indivíduo e ao presente. Deve representar os funcionários de todos os níveis.

Marca ou personagem

Associada ao slogan, para representar um programa de marketing interno, pode-se optar por uma marca ou personagem. Na maior parte dos casos, as empresas optam pela marca, retratando num símbolo gráfico o momento pelo qual está passando, no qual a oportunidade de vivê-lo é um privilégio para o funcionário que deseja crescer e se desenvolver como pessoa e como profissional.

2.2.6.4 Fase IV: Divisão do público interno

Apesar de inúmeras novidades como, por exemplo, a consciência de que a melhor colocação para uma pirâmide organizacional é “de cabeça para baixo”, de forma a distinguir o cliente como a parte mais importante do negócio e não a direção da empresa, além de outras evoluções ocorridas depois que as organizações começaram a pensar em processos, essa figura ainda é a melhor forma de visualização e segmentação do público interno. (BRUM, 2005a)

Por esse motivo, as referências em relação ao público interno, segundo Brum (2005a), são feitas com base numa pirâmide partida em três camadas horizontais, onde na parte de cima está a direção, na parte do meio, as chefias intermediárias e, na base, os funcionários comuns. Esse tipo de divisão deve-se ao fato, também, de que a segmentação excessiva do público interno torna mais difícil o esforço de endomarketing.

Ao dividirmos o público interno, fica clara a importância das pessoas que estão na base da pirâmide (Brum, 2005a). Esse é o motivo pelo qual muitos autores defendem a idéia de que, se o cliente é o objetivo maior e quem o atende são funcionários de linha de frente (que não possuem cargo de chefia), a pirâmide deve ser vista de forma invertida, ou seja, na parte de cima devem estar os funcionários comuns e a eles deve ser dada a importância máxima.

Com a divisão proposta, ficam evidentes as responsabilidades de cada grupo e, principalmente, o fato de que serão necessários instrumentos específicos para grupos específicos, a fim de que as mensagens sejam verdadeiramente assimiladas e para que haja o engajamento real ao programa, principalmente por parte das chefias intermediárias.

2.2.6.5 Fase V: O programa propriamente dito

A denominação de “programa de endomarketing” é dada a um conjunto de ações e instrumentos criados, produzidos e distribuídos com o objetivo de informar, integrar e encantar o público interno. (BRUM 2005a)

Um programa pode ser, também, um conjunto de campanhas internas, com objetivos diferentes, unidas por um conceito maior. Um exemplo disso são empresas

que desenvolvem campanhas voltadas para a segurança no trabalho, qualidade, produtividade e saúde do funcionário, todas dentro de um conceito global de melhorias ou de busca da excelência.

A cada dia que passa, as empresas tornam-se mais criativas na geração de instrumentos de comunicação interna. O fato de os instrumentos terem que ser criados de acordo com a cultura de cada empresa torna esse processo cada vez mais rico. Para um melhor planejamento, segundo Brum (2005a), os instrumentos devem ser divididos entre: instrumentos de informação; e instrumentos de integração.

Os instrumentos de informação são todos aqueles nos quais a empresa emite a mensagem e o funcionário a recebe; são os materiais palpáveis, que têm perenidade. Os de integração são todos os momentos ou alternativas ambientais colocados à disposição dos funcionários para que convivam entre si e com a organização.

Uma empresa, ao planejar o seu programa, poderá optar por alguns desses instrumentos, num número ideal capaz de atingir todo o público interno sem cansá-lo

Ou confundi-lo. No decorrer do programa, deve ser estabelecido um canal direto entre a direção da empresa, que toma a decisão e detém a informação, e os profissionais responsáveis pela comunicação interna, a fim de que a mensagem possa ser trabalhada e distribuída.

Para isso, é necessária pelo menos uma reunião semanal entre as partes, sob pena de os instrumentos serem apenas bonitos e não interessantes aos olhos do público interno.

2.2.6.6 Fase VI

A escolha de um momento para o lançamento do programa Colocar em prática o programa não significa simplesmente começar a distribuir os instrumentos. O importante é fazer com que o público perceba a existência de uma nova energia tomando conta da empresa. Algumas regras básicas podem garantir o sucesso desse momento. São elas, segundo Brum (2005a):

O lançamento deve ser feito pelo presidente ou diretor geral da empresa, com a presença de todos os funcionários.

• O clima deve ser o de uma grande festa. O ideal é que seja servido um jantar, coquetel ou coffeebreak durante o evento, para descontrair o grupo.

• O local deve ser comum a todos, de forma que os funcionários sintam-se Em casa.

• O ambiente precisa estar decorado com os ícones do programa, pois os primeiros elementos a serem apresentados são a marca e o slogan.

• O evento deve apenas lançar a idéia global do programa, apresentar a meta ou desafio e informar que a empresa colocará à disposição dos funcionários as informações necessárias para que os resultados esperados sejam atingidos. No decorrer do programa, a distribuição dos instrumentos deverá levar em consideração o fator surpresa.

É preciso, acima de tudo, um engajamento participativo na hora do lançamento. A empresa deve criar mecanismos para que isso aconteça, permitindo a participação de todos ou pelo menos das lideranças naturais existentes entre o público interno. (Brum 2005a)

3 COMUNICAÇÃO INTERNA COMO INSTRUMENTO DE ENDOMARKETING

A comunicação empresarial é um dos fatores mais importantes a ser considerado em qualquer programa de Endomarketing e traz reflexos imediatos e profundos no relacionamento entre empresa e colaboradores.

Para Nassar  (2003), a comunicação é um componente importantíssimo do relacionamento, que muitas vezes é comprometido por atitudes e valores da gestão.

Assim, atenção: em uma empresa nem sempre a comunicação é o problema que impede o estabelecimento de bons relacionamentos. Muitas vezes, o estilo de comunicação é reflexo do que acontece em seus centros de decisão. No entanto, é bom notar que problemas existem em todas as empresas. Com a diferença de que, nas empresas em que as pessoas se comunicam melhor, os problemas dificilmente viram crises e já vêm com a solução.

Na concepção de Casado (2002), o processo de comunicação empresarial possui três funções: 1. produção e controle: função vinculada aos processos de trabalho, destinada à execução, monitoramento, controle e avaliação dos trabalhos; 2. inovação: função relacionada às necessidades organizacionais de comunicação de mudanças tais como alterações em processos ou procedimentos; 3. meios de realização do trabalho: função que se destina à socialização dos membros da organização.

As redes de comunicação constituem os canais por onde passa a informação.

Caracterizam-se como redes formais e informais. As primeiras geralmente veiculam

conteúdos técnico administrativos e costumam ser centralizadas e verticais, obedecendo às diretrizes da organização. Já as redes informais, fluem por meios informais em qualquer direção da empresa, sem, necessariamente, ter que obedecer a níveis de autoridade (CASADO, 2002).

De acordo com Nassar (2003), a comunicação se transformou em um indicador de desempenho das pessoas, de grupos, das empresas, das instituições e até de países. Quem se comunica mal geralmente não entende e responde mal às demandas daqueles com quem se relaciona no âmbito familiar, comunitário e do trabalho e, com isso, compromete os seus relacionamentos e, conseqüentemente, as suas metas.

Na empresa, onde os relacionamentos são cada vez mais complexos, as exigências são muitas, e envolvem uma constelação de pessoas pertencentes ao ambiente interno, à sociedade e ao mercado, a comunicação se transformou em um diferencial gerencial e de imagem perante a concorrência, vital para o sucesso e a

sobrevivência do negócio.

Segundo Nassar (2003), é nesse contexto que todas as pessoas da empresa se transformam, por intermédio de seus relacionamentos, nos grandes construtores da imagem da organização. Em meio à concorrência acirrada, às inovações de recursos humanos, aos processos e de produtos e a todo tipo de reestruturação empresarial, a qualidade dos relacionamentos se transformou na alma do negócio. Em qualquer atividade, em poucos segundos, é possível sentir se existe “respeito pelo consumidor”, se a “empresa é comprometida com a comunidade”, se a “empresa é um bom lugar para se trabalhar”, se “há responsabilidade comercial, ambiental, histórica e social”. E isso tudo é avaliado, tal qual em nossas casas, pela maneira como as pessoas da empresa lidam com seus interlocutores.

Novelli (2001) descreve três fenômenos para que se desenvolvesse a comunicação no interior das organizações. O primeiro diz respeito à renovação dos modelos de gestão administrativa. Enquanto, até o final da década de 60, as empresas estavam preocupadas com a produção em massa e com as alternativas de controle de suas operações para obter uma maior produtividade; nos anos 70 e 80 as empresas se caracterizaram pela busca da qualidade e pelo aprofundamento dos conceitos de

Marketing, em que a satisfação do cliente assume importância capital. Logo, a gestão rigidamente delimitada do modelo taylorista/fordista teve que ceder espaço para modelos de gestão alternativos, principalmente os baseados em equipes de trabalho, com o objetivo de comprometer e motivar as pessoas com os resultados.

O segundo fenômeno refere-se à obrigatoriedade das empresas assumirem, cada vez mais, posturas pró ativas frente ao mercado, devido à crescente globalização dos fluxos de bens e serviços, e fluxos financeiros e de capitais. Este processo de integração internacional se deu em função da evolução tecnológica nas áreas de telecomunicações e tratamento de dados, diminuição das barreiras aos fluxos financeiros internacionais, sofisticação das técnicas e métodos administrativos e financeiros, permitindo uma abrangência global e crescente institucionalização dos mercados financeiros.

O terceiro fenômeno refere-se às transformações ocorridas entre os laços sociais no interior das empresas, fazendo com que as relações tornem-se mais diretivas e participativas. O direcionamento unilateral do trabalho deu lugar a uma “extensão da circulação das informações necessárias a uma produtividade maior, superior e de melhor qualidade”. Com a introdução massiva das técnicas de informática aumentaram consideravelmente os fluxos de informação, fazendo com que as empresas buscassem sua legitimidade administrativa através do instrumental e das técnicas de comunicação, mais voltadas à comunicação de caráter ideológico da produção de valores e símbolos próprios para obter a adesão dos trabalhadores.

Essa representação de um espaço público interno se realiza pelo uso da forma marketing publicitário da comunicação, como tecnologia intelectual de gestão estratégica do social ou da engenharia social. Segundo Novelli (2001) o fato de existir uma esfera pública no interior das empresas remete a esse espaço de embate, onde existem forças contrárias atuando, e mesmo que a forma de expressão de uma delas seja mais organizada e sistemática, como acontece com o patronato, ela não exclui a possibilidade de expressão da outra. Os trabalhadores também se expressam através da esfera pública, embora os canais sejam mais informais, como é o caso das redes de boatos que se formam na empresa independentemente de sua institucionalização oficial.

Como local de inter relacionamento humano, a empresa também é responsável pela saúde física e mental dos trabalhadores. Desta forma, a garantia de uma esfera pública, que permita a expressão da opinião das pessoas que fazem parte deste universo, pode minimizar o sofrimento imposto aos trabalhadores decorrente do desempenho de suas funções, sendo que o resgate do espaço da palavra no local de trabalho recupera o próprio sentido de humanidade do trabalhador (NOVELLI, 2001).

Para Brum (1994), comunicação interna é um conjunto de ações e de instrumentos utilizados pelas organizações para influenciar de forma positiva seus funcionários. Dentro deste contexto é importante que a informação percorra os caminhos corretos e encontre o público certo, através de adequados instrumentos de distribuição. Brum (1994) construiu uma pirâmide organizacional, onde situa a informação com sua origem no topo, ou seja, nos altos níveis da direção, sendo disseminada nos demais níveis  chefias intermediárias e demais funcionários  sob a responsabilidade de quem cria e detêm o produto da comunicação.

A comunicação empresarial voltada para o público interno das organizações (diretoria, gerências e funcionários), busca informar os diversos segmentos desse público aos objetivos e interesses organizacionais, englobando comunicação administrativa (memorandos, cartas circulares, instruções), comunicação social (boletins, jornais internos, vídeojornais, revistas) e a comunicação interpessoal.

3.1  IMAGEM CORPORATIVA

Uma imagem corporativa, ou empresarial, favorável e bem conhecida é um patrimônio para qualquer empresa. “A imagem tem um impacto sobre a visão que o

cliente tem da comunicação e das operações da empresa em muitos aspectos.” (Grönroos. 1995: 214).

O papel da imagem empresarial, segundo Christian Grönroos, tem quatro conseqüências (1995: 214215):

a) a imagem comunica expectativas – juntamente com as campanhas externas de marketing, uma imagem empresarial positiva torna mais fácil a comunicação eficaz, tornando as pessoas mais perceptivas à comunicação boca a boca favorável e produzindo um impacto próprio sobre as expectativas; b) a imagem é um filtro – influencia a percepção das operações da empresa, sob a qual são avaliadas a qualidade técnica e funcional. Se a imagem é boa, ela se torna um escudo. Problemas menores, e mesmo os maiores de natureza técnica funcional, são considerados menos fatais. Uma imagem negativa faz os clientes se sentirem mais insatisfeitos e contrariados com o serviço ruim do que ficariam do contrário. Uma imagem neutra ou desconhecida pode não causar dano algum, mas também não proporciona um escudo; c) a imagem é uma função das experiências, assim como das expectativas dos clientes – quando os clientes desenvolvem expectativas e experimentam a realidade na forma de uma qualidade técnica e funcional do serviço, a qualidade percebida do serviço resultante altera a imagem; d) a imagem tem um impacto interno – quanto menos clara e distinta for a imagem, mais ela poderá afetar a atitude dos empregados com relação à organização em que trabalham. Isto, por sua vez, pode ter uma influência negativa sobre o desempenho dos empregados e, portanto, sobre os relacionamentos com os clientes e sobre a qualidade. As marcas são compostas por atributos de imagem. A imagem qualidade percebida determina o valor do produto para o consumidor. E determina, também, as relações de fidelização que ele irá estabelecer com o produto e, em última instância, com a empresa.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O ser humano é um fenômeno complexo e multidimensional, sujeito ás influências de diversas variáveis. Cabe ao administrador saber lidar com as diferenças de forma diplomática, sabendo identificar as características de cada indivíduo para melhor persuadir, incentivar e estimular suas atitudes.

Como falar em estímulo e incentivo sem mencionar motivação. A motivação, satisfação e insatisfação no trabalho têm sido alvo de estudos e pesquisas de teóricos das mais variadas correntes ao longo do século XX. Saber o que motiva, o que satisfaz o trabalhador, é descobrir o procedimento a ser adotado com relação a ele, para que melhore seu desempenho profissional e, por conseqüência, o desempenho organizacional.

Como pode ser visto, a condição necessária para a existência de uma organização é a interação entre as pessoas. O próprio sucesso, ou o insucesso, das organizações é determinado pela qualidade das interações entre seus membros. E esses membros devem estar interagidos no processo de globalização. Este processo que proporcionaram descobertas cientificas e tecnológicas que se traduzem em serviços diferenciados e personalizados, viabilizados pelos avanços das novas tecnologias.

Assim, as organizações, seja ela de qualquer tamanho ou tipo, devem estar atentas a transformação que este fenômeno trouxe para dentro das instituições organizacionais.

É um esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. A qualidade mais importante de uma organização é sua sensibilidade: a capacidade para mudar ante às mudanças de estímulos ou de situações.

É fundamental que a organização possa criar um ambiente onde haja movimentos participativos e sinérgicos entre seus participantes, para uma melhor qualidade de vida na organização. Na visão dos funcionários, há o entendimento de que a melhoria na auto estima individual, a partir do desenvolvimento da auto estima do grupo de colaboradores, o que mostra a existência de raízes nas ações de endomarketing empreendidas.

Pode-se concluir, à vista de todos os dados e informações geradas a partir, dos postulados teóricos pesquisados e apresentados neste trabalho, pela veracidade da hipótese de que as ações de endomarketing possuem estreita relação com a imagem corporativa, considerando, em última análise, que o endomarketing reforça os valores que compõem a identidade empresarial e contribui para que estes sejam percebidos, interna e externamente, com maior fidelidade e confiabilidade.

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